□本報記者 張楠

　　沒有讀完大學就跑去創業并且做出成績的美國人不是只有比爾·蓋茨一位，邁克爾·戴爾（Michael Dell）沒有上過沃頓商學院或者哈佛商學院，甚至在得州大學的學業也只讀了一半，就創辦了戴爾電腦公司，洗刷了IT界的發展模式，27歲進入財富500強，從這個角度看，他成功的速度甚至超過了比爾。

　　“創業-成功-退居幕后-再度出山”的商界循環也同樣適用于他。從開創“直接銷售模式”，到修正“直接銷售模式”，他再次站在了“風暴眼”的中央。

　　戴爾風暴

　　戴爾1965年出生于休斯敦，父親是牙醫，母親是經紀人，良好的家庭背景使他從小就能有機會經常與許多中上階層人士接觸，也是從那里，他懂得了許多新鮮的東西，包括電腦。

　　他自己摸索到的“直接接觸”模式，為后來的創業打下基礎。12歲那年，戴爾進行了人生的第一次生意冒險——他通過說服自己一個同樣喜歡集郵的鄰居把郵票委托給他，然后在專業刊物上刊登賣郵票的廣告，由此賺到了2000美元。這筆成功的交易使他初嘗拋棄中間人，“直接接觸”的好處。

　　初中時戴爾開始做電腦生意。他自己買來零部件，組裝后再賣掉，一臺售價3000美元的IBM個人電腦，零部件的成本卻只有六七百美元，利潤豐厚。他靈機一動，拋棄中間商自己改裝電腦，不但有價格上的優勢，還有品質和服務上的優勢，能夠根據顧客的直接要求提供不同功能的電腦。

　　這種銷售模式給戴爾帶來意想不到的收獲和啟迪。他的第一份工作，是在16歲的時候業余打電話推銷報紙。他很快發現，有兩種人非常愿意訂閱報紙：一種是剛結婚的，另一種則是剛搬進新房子的。于是，他想辦法搞到了周圍地區這兩種人的資料，直接給他們寄信，提供訂閱報紙的資料。通過這種方式，戴爾當年掙到了1.8萬美金，這不但使他有能力購買更多的電腦，也啟迪他日后創造了“比顧客更了解顧客”的市場細分戰略。

　　1983年戴爾進入了得克薩斯大學學習醫學，但他從未放棄過在電腦領域的夢想。18歲的大學新生戴爾開著賣報紙賺錢買的白色寶馬汽車去報到，后座上擺著三部個人電腦，戴爾公司以1000美元的注冊資金，在一間大學宿舍里成立了，而1984年他就退了學全心開創事業。

　　這種模式起初被認為太過初級，只是通過組裝便宜的電腦并通過電話銷售出去，沒有什么技術含量。但事實上，僅僅8年后戴爾就進入了《財富》500強，那年他27歲，也是《財富》500強歷史上最年輕的一位CEO。公司的銷售規模增長了十多倍，達到了180多億美元，股價上漲了36000%。

　　戴爾用不斷下調的價格震撼了PC行業，給競爭對手沉重打擊，超越惠普成為全球PC行業領軍者。公司還逐漸偏離了PC的軌道，進入服務器和儲存器、無線產品、服務、軟件外圍產品、打印機等領域。“摒棄存貨、傾聽顧客需要、堅持直銷”成為戴爾成功的三大黃金法則。“你不得不承認戴爾做的事無人能比，”GE前任CEO杰克·韋爾奇說，“沒有人能像他那樣把成本、質量和服務平衡到最佳處。”

　　戴爾危機

　　與許多大公司一樣，戴爾賴以成功的“直接模式”遭遇了瓶頸。電腦不在商店出售違反了現在消費者的習慣，美國呼叫服務中心雇用高達75%的臨時工，使服務變得一團糟。

　　因為直銷的模式省去中間商的費用，戴爾的利潤率一直是業內最高。然而過去幾年，其運營費用卻大幅上漲，僅過去兩年漲幅就超過30%，達到17億美元。相較之下，戴爾這兩年的銷售額增長卻遠遠沒有達到30%，公司的員工總數也增加了近50%，僅是核心管理層直接向前CEO羅林斯匯報的高級副總裁就達到了24位。

　　公司面臨著1984年成立以來最大的危機——連續5個季度的收益低于市場預期，整體銷售額止步于580億美元，最初制定的2010年左右達到800億美元銷售額的目標已成泡影，最終“全球最大PC廠商”的頭銜被老對手惠普公司奪去，市場上甚至傳言戴爾公司可能因為財報作假而將被納斯達克摘牌。

　　在這場前所未有的危機中，去年，已經放權給“最佳搭檔”凱文·羅林斯的戴爾重新走上臺前。他做的第一件事就是更換了CEO，羅林斯帶著500萬美元的補償黯然離去。之前他們是如此默契，甚至就在戴爾正式宣布復出的前幾個月，他還在公開場合表示力挺年長自己12歲的羅林斯。

　　他召集副總裁和總監們開會，稱公司現在有了新的敵人——官僚作風，然后把會議內容寫成郵件發送給全體員工。他改變了過去按照地域單獨設置部門的慣例，將此前獨立分散的制造、貨物供應和貨物調配部門整合為單一的新部門，由一名高管統一負責。同時，新創建了全球消費業務部門和全球計算機服務業務部門。

　　他宣布不再設立COO一職，同時也讓一些高層自行選擇離開。在完成核心高層重組后，直接向戴爾匯報的高級副總裁人數縮減了一半。他還宣布，除了優秀員工，其他人將不頒發年終獎金。戴爾開始投入超過2億美元用于整合人員、流程、工具，使之成為戴爾企業支持服務的基礎，這在戴爾被稱為“可擴展企業戰略”。

　　在讓他對“規模、利潤和排名”三項指標進行重要性排序時，戴爾絲毫沒有猶豫地稱最重要的不是這些，而是“客戶”，接下來才是利潤。他說：“我有的時候半夜會醒，一想起事情就害怕。但如果不這樣的話，那么你很快就會被別人干掉。”