資料圖本版制圖 張大偉中國的房地產行業已進入了第二次高速發展時期。在過去幾年整體市場需求快速增長的情況下，多數房地產開發企業獲取了超額利潤。與此同時，中國房地產企業數量多、平均規模小，行業集中度低等問題也隨之凸現。伴隨著中國政府新的宏觀調控政策的不斷加強，房地產開發企業傳統的經營模式面臨巨大的挑戰。基于此，IBM商業價值研究院最新出爐了中國房地產研究白皮書，提出九項管理轉型措施及轉型路線圖。本期“上證商學院”特節選其中精彩部分，以饗讀者。

　　⊙楊興加 金毅 姜一煒

　　在過去幾年整體市場需求快速增長的情況下，多數房地產開發企業獲取了超額利潤。繼1997-2000年亞洲金融危機影響后，中國房地產業自2002年起進入第二次超額利潤時代，企業平均利潤率持續上升。

　　然而，在超額利潤的表象下，是中國房地產行業企業數量多、平均規模小，行業集中度低的事實。2006年中國房地產開發企業共58，710個，行業從業人數1，600，930人，然而平均營業收入僅3074萬元。2005年，美國房地產行業領先企業普爾特公司年度營業額達146.9億美元，香港地區大型房地產開發企業新鴻基營業額達229.5億港元，而中國大陸領先房地產企業的營業額只有104億元人民幣，不足美國行業巨頭的1/7，不足香港地區的1/2。與美國100強房屋建造企業相比，中國房地產100強企業的市場占有率偏低，據美國PB雜志的研究結果，2004年全美最大開發企業市場占有率為4.5%，前10強的市場占有率為27.3%。而中國領先房地產行業企業的市場占有份額只有1%，前10強的市場占有率不足8%，行業集中度仍然比較低。

　　“諸侯式管理”重“項目”而非“企業”

　　以往，相當數量的中國房地產開發企業主要以土地資源為導向，以延長開發周期，土地增值為主要獲利手段。上海社科院房地產研究中心相關報告顯示，1988-2005年，上海出讓土地可建面積42，132萬平方米，而同期上海商品房建設新開工面積僅為25，699萬平方米，兩者相差近1.7億平方米。同時，自2001年，企業在土地開發面積增長較為平緩的情況下，持續增加土地購置面積來獲取土地資源。開發面積占購置面積比重由2001年的66.4%持續下降至2004年的49.6%。由此可見，房地產開發企業延長開發周期，企業囤積土地現象嚴重。直至2006年宏觀政策出臺遏制房地產開發企業囤積土地，這一現象才有所緩解。

　　盡管普遍獲取不錯的經營業績，但相當數量的房地產開發企業缺乏對企業內部管理的重視。從發展方向來看，注重業務規模擴張而忽視核心能力建設，對內部企業管理的建設普遍認識不足；許多企業缺乏系統完整的管理體系。偏重于做“項目”，而非做“企業”，短期行為嚴重，各項目各自為政，基本屬于“諸侯式管理”。從未來趨勢來看，宏觀調控、區域差異和競爭的加劇對房地產開發企業提出了更高、更全面的要求。

　　宏觀調控加速市場集中化

　　從2005年到2007年，中國政府進一步加強了對房地產開發用地的監管，加大力度清理閑置土地，嚴格控制每宗土地的開發建設時間，逾期未動工開發的無償收回土地使用權，并對嚴重囤地的房地產開發企業進行查處。這一系列政策有效遏制了房地產開發企業的囤地行為，同時對一些因資金實力有限而無法在規定期限完成項目的房地產開發企業帶來了挑戰。此外，有關部門還于2006年劃明了土地最低標價標準，規定地方政府土地出讓收入需納入國庫并進一步加強對土地收入的核算，從而切斷了房地產開發企業低價拿地的渠道。

　　在金融政策方面，從2005年到2007年，監管部門進一步加強房地產信貸管理，進一步發揮稅收、信貸調節作用，提高信貸門檻，整頓和規范房地產市場秩序，對房地產開發企業的金融信貸進行監管。這些政策雖然規避了金融風險，但也使得部分房地產開發企業融資愈加困難。國家的一系列土地和金融政策將對房地產行業和房地產開發企業產生深遠的影響。以土地資源為導向，延長開發周期，以土地增值為主要獲利手段的傳統房企經營模式將受到挑戰，一些規模小，資金實力差，管理水平低的企業將逐步被淘汰，市場集中化進程進一步加快。同時信貸控制政策將使房地產開發企業的資金來源由傳統的依靠銀行貸款向社會資本和金融資本轉化，“銀根緊縮”對企業的資金實力和資金運作能力將是一個巨大的挑戰。

　　除此之外，房地產行業的金融化進程和國際資本的大規模進入將加劇市場的競爭，房地產行業資本金融化進程逐漸加快，國際資本和跨國公司大規模進入內地市場。恒基地產、和記黃埔、長江實業、老虎全球基金、盛陽基金、新加坡凱德置地、澳大利亞麥格理銀行、摩根士丹利等國外優秀公司都紛紛將中國大陸的房地產作為投資重點，同時這些國際資本的投資不再僅局限于北京，上海等一線城市，而是越來越向更多的向二三線城市如成都、長沙、長春、武漢、天津、重慶、廣州滲透。

　　360度 打造房企轉型路線圖

　　應對未來，中國房地產開發企業需要建立在戰略、管理控制和執行三個層面9大核心能力的組合體系，以提升綜合競爭力。首先是戰略層面，該層面的核心能力體現了企業的方向性；其次是管理和控制層面，該層面的核心能力體現了企業的管控性；最后是執行層面，該層面的核心能力體現了企業的戰略與管理執行的保障性，為企業創造“執行競爭力”。

　　核心挑戰一：戰略布局

　　戰略布局是依據企業戰略目標和方向進行具體戰略部署的行為，房地產開發企業的戰略布局包括業務布局、區域布局、布局方式及布局時機四個方面的內容。中國房地產市場已呈現出全國化趨勢，有實力的房地產開發企業正在從區域運作向跨地域發展。房地產開發企業如何布好面向全國的一盤大棋，將直接決定未來成敗。

　　目前眾多房地產開發企業對戰略布局重視不足，還主要依據業務機會的把握來發展，沒有能從深層次上審視既有的戰略布局是否符合企業未來的發展。

　　核心挑戰二：地產金融化

　　房地產開發企業是資源密集型企業，土地、資金和品牌是核心的戰略運作資源，戰略性資源的運作能力將關系到企業未來的生存和長期發展。土地的稀缺性、增值保值性以及對房地產開發的基礎性作用使其在可預見的時期內仍是房地產開發企業的命脈，獲取優質低價的土地和儲備將關系到企業的根本。但目前眾多房地產開發企業過于依賴通過土地資源的獲取創造效益，向管理要效益的意識還很淡薄。

　　資金是房地產開發企業的血脈，高效統一的資金管理是生命線。房地產開發企業資金規模的大小決定開發規模，并在很大程度上影響其獲取高質量土地資源的能力和抗風險能力，如若后續資金跟不上就會造成資金鏈的斷裂，這將對房地產開發企業造成毀滅性的打擊。未來房地產金融化是必然趨勢。目前眾多房地產開發企業普遍存在自有資金不足的問題，如2005年中國人民銀行上海總部抽樣調查顯示上海市房地產樣本企業中資金十分緊張和比較緊張的占45.5%，融資以銀行貸款為主，金融資本運作能力明顯不足。

　　此外，良好的品牌運作能力是房地產開發企業建立持久競爭優勢的重要保證。而對于品牌的運作，目前眾多房地產開發企業主要依靠營銷活動帶來市場曝光率來提升品牌形象，不重視通過質量和服務提升品牌內涵。

　　核心挑戰三：標準化與持續創新

　　產品研發就是通過持續創新設計出滿足市場與客戶需求及自身能力的標準產品體系。目前多項目開發已成為當前房地產開發企業最主要的特征，確立企業產品標準體系是企業進行多項目開發的前提和基礎，如果各項目在物業類型、項目規模、市場定位等方面基本相似，即產品標準基本固化，那么各項目的開發和工作流程就會基本統一，這會為房地產開發企業進行有效的內部管理和快速持續發展打下堅實的基礎。

　　目前眾多房地產開發企業由于沒有建立產品標準體系，經常不得不一直在不熟悉的市場上做不熟悉的產品，感覺特別忙特別累，而工作效率和質量卻難以保證，生產成本也難以控制。同時普遍缺乏創新，即使有創新，但由于缺乏持續的創新，導致新的創意很快就被模仿，而失去原有競爭優勢。

　　核心挑戰四：市場研究避免“定位失當”

　　市場研究與策劃的結果實際上是項目全過程的總方案，關鍵成果是項目定位，同時也確定了初步的開發方案，即項目建設實施框架，指導后續的規劃設計。市場研究與策劃能力在很大程度上決定了項目的成敗，據專業觀察，房地產行業樓盤失敗，十有六七是因為“定位失當”。

　　在市場研究與策劃過程中，特別是市場調查研究階段的客戶需求分析工作至關重要，客戶需求是根本，需求分析是決策的基礎。眾多房地產開發企業對客戶的研究薄弱，比如對客戶的分類，基本上是物理分類，分成年齡、收入、職業，這種分類難以把握客戶的實際需求。

　　核心挑戰五：打造高效的“管理和運營模式”

　　“管理和運營模式”是對企業戰略意志體現和承接的主要手段，需要適應企業的戰略目標和戰略布局、企業產品體系、企業資源條件、項目運作規模、下屬單位能力及企業自身組織發展階段。“管理和運營模式”的核心是集團管理模式、項目管理模式和各專業職能的專業管理模式。

　　目前眾多房地產開發企業首先缺乏有效的集團管理模式，總部與區域業務單位之間管理權責模糊、工作接口關系不清晰、管控效率低下。其次，缺乏有效的項目管理模式，很多房地產開發企業實質就是開發項目公司，各項目相互獨立，每個項目既有資源又不能實現共享。另外眾多房地產開發企業在項目管理中經常出現多頭領導、權利交集和責任真空的問題，導致項目管理力度不足，出現項目趕工，影響質量，甚至影響開盤時間。最后是專業化和專業化管理能力匱乏，很多房地產開發企業與外部協作單位，如供應商、分包商等只關注短期行為，缺乏利用外部專業化協作體系的能力，專業化和專業化管理能力不高，對企業長期發展非常不利。

　　一些行業領先的房地產開發企業都在積極探索“管理和運營模式”，隨著房地產市場競爭格局的巨大變化，“管理和運營模式”將是未來幾年內房地產開發企業重點打造的核心能力。

　　核心挑戰六：精細化流程管理

　　流程是企業管理中的重要銜接環節，它向上承接著企業戰略及“管理和運營模式”的落實執行，向下作為企業信息化需求的重要輸入和指導，再好的企業戰略和管理模式，如果沒有規范精細化的流程支持，也會變形走樣，甚至束之高閣，難以真正落實執行。

　　建立規范和精細化的流程管理體系，打造相對標準化和一致性的管理及業務運作流程，可以保證房地產開發企業管理與業務運作體系的有序性、延續性和穩定性。規范和精細化的流程可以減少由于個人能力特別是項目經理能力的高低對每個項目最終績效的影響及由此而帶來的風險。

　　目前眾多房地產開發企業存在內部流程、規章制度多種多樣又重復矛盾，部門之間彼此割裂，沒有按照項目的需要進行有效協同，流程規范、標準和精細化程度低等問題，嚴重影響質量、成本、效率和服務水平，隱藏著很大的管理風險。

　　核心挑戰七：績效驅動管理執行

　　科學的績效管理體系可以有效驅動流程體系和相關管理制度有效的執行。如果沒有一套科學的績效管理體系，企業員工就會缺乏驅動力去有效的執行，往往會造成管理工作處于被動狀態。建立能夠反映房地產開發企業特點并兼顧企業長期戰略發展的績效管理體系有利于規范管理和運作、過程和結果監控及企業及時分析經營狀況并持續優化。

　　目前一些房地產開發企業由于重視程度不夠、績效考核缺乏數據支持和依據等問題，使得績效管理往往流于形式，而也有一些房地產開發企業比較重視員工的短期工作業績，忽略工作潛能、態度其他方面，出現員工高流動率及管理效率低下等問題，嚴重影響著企業的健康持續發展。

　　核心挑戰八：人才短板

　　房地產開發企業既具有知識密集型企業特點，同時又是“資金密集型”的專業服務企業，要求高素質的人才。房地產開發企業的擴張未來需要高水平的職業化和專業化人才隊伍，具體體現在戰略、組織、流程、財務、人力資源、信息技術等綜合企業管理方面和營銷、工程、采購、規劃設計、客服等專業管理方面。

　　目前眾多房地產開發企業缺乏人才支撐，在進行多項目快速擴張過程中，人才成為關鍵制約因素，同時，人才結構不合理的問題也很突出，眾多房地產開發企業仍然依賴政府關系型和公關型人才，過多依靠個人和小團體能力。

　　核心挑戰九：業務驅動的信息系統

　　信息系統和技術可以有效支撐房地產開發企業管理體系的落實，尤其對業務流程的支撐與固化，能更好的控制整個項目開發過程，有效提高管理和業務運作效率，確保管理體系的有效執行。信息系統也有助于房地產開發企業內外部資源的協調、控制與整合。有助于房地產開發企業及時準確的掌控企業全局，支持高層管控與決策，提升監控能力。

　　從總體上看，目前眾多房地產開發企業缺乏信息化意識，信息化進程嚴重滯后，大量工作手工完成，缺乏有效的信息系統支持企業管理和業務運作，致使決策失誤、管理困難、效率低下、成本增加等諸多問題發生。

　　管理轉型 打造核心能力

　　中國房地產開發企業應全面審視自身能力，通過管理轉型應對未來。

　　管理轉型可以概括為11個重要主題的轉換，即從“依靠資源獲取效益”向“資源獲取與管理出效益”轉換，從“單一融資渠道”向“多元化融資渠道運作”轉換，從“依靠營銷提升品牌”向“營銷與服務和質量提升品牌”轉換，從“缺乏產品標準”向“建立標準化產品體系”轉換，從“一次性客戶交易”向“關注客戶忠誠”轉換，從“諸侯式管理”向“整合的全國性企業”轉換，從“單項目資源”向“集團整體資源利用”轉換，從“依靠個人和小團體能力”向“體系化管理能力”轉換，從“專業能力”向“專業化管理能力”轉換，從“依賴政府關系型和公關型人才”向“職業化、專業化管理團隊”轉換，從“缺乏和分散的信息系統支持”向“全面整合的信息系統支持”轉換。由此幫助中國房地產開發企業從戰略管理能力、體系化的管理能力及執行保障能力三個層面打造核心能力的組合體系。

　　(本文由IBM商業價值研究院特供)