上海報道 見習記者朱長城

　　6年前的愛森還是個散沙積成的城堡。

　　2001年，受當時市政府領導"讓市民吃上放心肉"的要求，原上海農工商集團用1000萬的創辦資金，將其旗下原本獨立核算的5個畜牧場和1個飼料廠，重組為愛森肉食品有限公司(下文簡稱:愛森)。由于具有種豬培育、生豬養殖和飼料的整合能力，愛森的"放心肉"之作在政策期望和資產重組中起航。

　　當時上海的豬肉市場格局是，批發市場是最為主要的流通手段。各種屠宰企業通過收購生豬，"半夜殺豬，黎明賣肉"，運作成本相對低廉。而作為國有企業的愛森，"需要負擔員工福利、折舊交稅等，成本很高，永遠比不過這些'小刀手'。而且外地供應上海的豬肉充足，在低價位的普通肉上，愛森沒有任何競爭優勢。"再加上2001年左右的豬肉價格疲軟，愛森甫誕生，就面臨如何生存的問題。

　　被動一體化

　　換個法子生存，勢在必行。用愛森總經理魯吉明的話說，"賣生豬和普通肉，愛森肯定沒有希望。而在高端市場上，一部分中高收入的市民需要安全優質的精品豬肉，他們對價格相對不敏感。"魯吉明對于滿足這部分需求，相當有信心，"愛森有自己的生產能力，以及原來農墾局時代幾十年養豬經驗，就能控制豬肉養殖的質量。"

　　隨后，愛森用1000萬元啟動資金建立了自己的屠宰加工企業和冷藏物流系統，完善了在屠宰后的質量控制能力。至此，在原有資源的基礎上，愛森形成了一體化養殖、加工和物流體系。一體化的同時，愛森開始進行生產流程標準化，用工業生產的六西格瑪的方式來經營農業。

　　"我們花了很大精力用于產業鏈上的標準化建設。從源頭的選種，到中間的飼養和屠宰，再到末端的銷售終端環節，都制定了標準和流程分解。現代農業就是要將工廠化的管理模式，引入到農業生產中。"魯吉明說道，這些細則將每個環節的工作，總結為幾條，便于一般員工操作。既傳承了養殖經驗，又確定了工作質量的統一性。

　　與此同時，成立初期得益于同屬上海農工商集團，2001年9月28日，愛森進入農工商超市的銷售體系，以直營和超市抽傭的方式經營。借助農工商超市的結算體系，愛森的經營體系和質量監控體系很快就初具雛形。

　　和這些體系的建立相比，銷售的增長，卻令人相當沮喪。

　　"頭一天，愛森銷售量為8頭;頭一個月，銷售仍不過360多頭。到2002年結束的第一個完整財務年度，愛森虧損達500多萬元。"魯吉明說道，原因主要是，規模小，無法負載巨大的系統成本和折舊計提。"我們的經驗是，大概年銷量超過8萬頭的時候，愛森會實現贏虧平衡。那段日子很難熬，領導都有關閉愛森的意思。"魯坦言道。

　　2003年，魯覺得實在是要來點事件營銷，"炒作下品牌"。此時，非典爆發。作為上海市農墾系統老資格的處級干部，魯吉明當時開始配合上海市科委等部門，圍繞著政府和市民都關心的食品安全問題，推廣冷卻肉概念。這為愛森引來了媒體的注目。到2004年，"虧損兩年后，愛森實現贏利200多萬元"，而銷售上亦突破8萬頭。

　　魯吉明認為，這其中，在發展之初就投入大量資金建立起的冷鏈系統，十分關鍵。對于高端消費者，產品得到權威"認證"是決定其消費與否的不可或缺的指標。在豬肉質量認證上，根據上海農產品質量認證中心介紹，上海所采用的標準高于國家綠色食品認證。認證中心認證主管王旭東表示:在上海，獲得認證的豬肉，都具備良好的生產過程的可追溯性，愛森是其中一家。

　　突破新瓶頸

　　初步贏利后，愛森的新瓶頸——產能不足——又顯現出來。魯吉明為新建養殖場算了一筆帳，"每一個萬頭豬場的投資需要在800萬到1000萬左右，這對愛森來說，顯然是不可能的事情。不上規模，無法擴大贏利;擴大規模，又沒有足夠的資金。"此時，魯開始"琢磨"鄰近上海的江蘇周邊地區。他發現，"上海周邊的養殖場有規模，成本又低，缺點是當地銷售價格偏低，而且種豬不好，養殖規范達不到愛森的標準。雙方正好有互補之處。"

　　這與愛森同為大光明集團屬下的上海牛奶集團等部門的思路一致，"在上海建立品牌和生產標準，在周邊地區建立生產基地。"上海農委一位專家表示，"上海需要對外輸出的是農業標準和技術，通過技術和品牌，把握主動權。再結合上海市場的特點，將相當一部分生產能力轉移到外地去。形成上海—外地的優勢互補。"

　　2004年，愛森開始在華東地區尋找優質養殖基地，以訂單交易的方式，包銷這些養殖場的豬肉，然后在上海本地的屠宰車間加工這些生豬。"我們按照上海的價格收購對方的豬肉，可以讓每個豬場每年多獲利40多萬元;為了進一步盤活雙方的現金流，愛森允諾給對方提供達標的種豬，對方則用豬肉來充抵種豬的價格;這樣既達到了控制上游種豬源的目的，又節省了愛森的現金開銷。"但這些養殖基地需要為此進行投資改造，以滿足愛森的養殖規范。

　　由于收益不錯，上海周邊的養豬場愿意和愛森合作，愛森主導了合作談判，包括給這些合作豬場派駐技術場長，既改造，又監督對方的養豬工藝。就這樣，愛森獲得了江蘇、安徽和山東等地12個合作養豬場，產能迅速擴大到18萬頭以上，與2004年銷售12萬頭相比，產能增加一半。

　　在供給增加的情況下，愛森開始進一步加強渠道建設。到現在為止，愛森在長三角地區已經總計有460家銷售網點，其中80多家愛森專賣店，逐步覆蓋過去超市網點所遺漏的市場空白。其中，值得關注的是，2005年開始，愛森動了開設專賣店的念頭。魯吉明認為這樣"既有了形象，又拓展了銷售渠道"。愛森的邏輯，很容易理解。畢竟，較之普通豬肉，愛森豬肉的價格要高1/3以上，總得要提供一些"昂貴的理由"。

　　在享受"昂貴"帶來利潤上的增加后(一般豬肉銷售毛利在10%，愛森大約在15%)，愛森如今準備在它的專賣店里推出另一品牌，用來銷售"更貴的豬肉"。而，在肉蛋奶生產銷售上，這會不會高端得過了頭呢?