筆者：全聚德上市歷程一波三折，自1996年啟動上市以來，今年是第三次申請，終于成功。您親歷其中過程，可謂“如魚飲水，冷暖自知”。具體過程怎樣，全聚德目前結構如何？

　　姜俊賢：全聚德1994年成立股份公司時，也是想盡快進入資本市場。但內部認識很不一致，有干部對我這樣說，“姜總，我們這一鍋粥本來自己一家人吃得挺好，您干嘛把這鍋粥還給人家盛？”。當時定向募集成立時，募資2000多萬，解決了改建過程中的王府井店資金需求。

　　之后，全聚德股份提出直接進入資本市場，由定向募集轉為公眾公司。當時上市政策是給各省市額度指標，市政府在額度內切塊分配，商業企業一年一家，第一家是王府井百貨大樓，第二年，在西單和全聚德之間選擇，考慮西單更需要資金，所以上了西單，全聚德排到1997年。但1997年，全聚德上市工作做完后，市政府把全聚德的指標先讓給了工業企業。所以，我們與第一次上市擦肩而過。

　　2001年，上市取消額度制，改成審核制，全聚德上市重啟，但2002年沒通過，主要是規模小，募集一億，況且公司效益又好，資產負債率不高。同時，在籌備上市過程中，不斷把全聚德優質資產裝入股份公司，集團只持有股權，母體生存能力受到質疑。

　　因此，要進入資本市場，全聚德要大力解決母體生存能力問題。2003年11月，全聚德與華天飲食集團強強聯合，成立聚德華天控股有限公司；2004年4月，全聚德集團與首都旅游集團、新燕莎集團實現戰略重組；2005年，在北京全聚德烤鴨股份有限公司基礎上，組建中國全聚德（集團）股份有限公司。

　　這樣，全聚德不再僅僅是烤鴨品牌，而是擁有豐澤園、仿膳、四川飯店等優秀老字號餐飲品牌企業組成的餐飲聯合艦隊。

　　至此，全聚德上市條件基本成熟。隨著2006年下半年中國股市迎來千載難逢的大牛市，全聚德在2007年元旦剛過，便再次啟動了第三次上市工作。

　　筆者：除全聚德外，小肥羊、譚魚頭也在積極謀劃上市。北京近年也涌現以烤鴨為主打菜品的知名餐飲企業，全聚德競爭中是否感覺到壓力？

　　姜俊賢：因餐飲市場很大，我們對小肥羊、譚魚頭等還沒有感覺太多壓力，而與我們最直接的競爭是一些烤鴨店。其經營者或技師曾在全聚德工作過，對全聚德情況比較了解，而民營機制較靈活，一定時期對全聚德形成過競爭壓力。

　　正因為此，全聚德不斷進行勞動、人事、分配三項制度改革，我們安排100多個管理、技術骨干直接持股，也是為了面對競爭，留住人才。

　　同時，我們根據客戶需求對菜品生產技術不斷改革。從發展角度看，我們優勢尚在，而且越來越強。如果有機會和可能性，我們也不排斥與競爭對手合作，為什么非要變成對手呢？

　　筆者：全聚德是一個傳統品牌，將怎么滿足青年人的快餐消費需求呢？

　　姜俊賢：我們幾次嘗試過全聚德烤鴨快餐，但效果不理想，因為全聚德在消費者心目中是高端品牌，消費者來全聚德是品味、享受，不是來吃快餐的。

　　全聚德做快餐也不是不行，我們在前門店的嘗試很成功，因為前門有大量外地流動人口，幾十塊錢，吃完就走，符合他們的消費特點、經濟能力和時間要求。但對高檔消費的顧客，快餐不符合需求。

　　所以，我們短期不準備做快餐，但在正餐經營中，我們會做一些年輕人消費區，比如我們青島店靠海邊，傳統的全聚德文化太凝重了，我們就專門設計年輕人消費區，更現代化。

　　全聚德未來要以多品牌餐飲集團方式發展，在突出全聚德品牌的同時，以不同品牌解決不同消費層次，而不是在全聚德一個品牌中分出很多檔次，這樣會使消費者感覺混亂。

　　目前看，全聚德品牌都是高檔的，缺少中檔以下品牌，如果有合適的經營品牌，可以考慮在資本層面戰略合作。將來全聚德是高中低不同品牌、形成立體化市場，幾個品牌錯位發展。

　　連鎖經營縱橫捭闔拓展海內外

　　片段回放：“全聚德走過的140多年來，大約到目前已經銷售了1.2億只鴨子。雖然聽起來這個數不小，但是如果和我們13億人一比，10個人還吃不到一只鴨子”，姜俊賢說，“所以我們有信心讓全中國人民每人都能吃上一只烤鴨。”

　　筆者：全聚德要規模經營就必須連鎖經營，這樣涉及菜品標準化。而中餐烹飪的復雜性導致同一菜品由不同

廚師來做，味道就不一樣。全聚德連鎖經營中如何解決這個問題？

　　姜俊賢：全聚德目前在北京、上海、重慶、長春等地擁有9家直營全聚德烤鴨店，在國內外共擁有61家特許加盟店。公司還擁有生產北京鴨生、熟制品為主的肉食品生產基地和以生產面食品、專用調料為主的面食品生產基地，以及以物流配送任務為主的北京全聚德配送中心。

　　全聚德將采取“直營連鎖為主導，特許連鎖為輔助”發展模式。連鎖經營除了開發系統，管理系統之外，很重要的條件是產品標準化。而中國的餐飲能不能標準化，爭議很大，現在也有相當部分的專家、管理人員認為，中餐是門藝術，不能標準化。

　　但反過來說，如果中餐真的不能標準化，中餐就不能連鎖。而我們要把全聚德塑造成中國的

麥當勞，大規模發展，不連鎖不行。為促進產品標準化、機械化和工廠化，全聚德投資建成食品配送中心，引進了鴨坯加工流水線、制餅機等機械設備，統一進貨、統一質量、統一品種、統一加工、統一配方、統一配送，確保產品品質一致性，降低了個人對核心技術占有，提高了全聚德產業化水平。

　　我們還組織專門力量對以烤鴨為代表的全聚德50多種特色菜量化定標，分析測試了幾萬個數據，分兩批完成了全聚德特色菜品量化定標。

　　同時，在菜品標準化方面，因中餐太復雜，不可能幾百個菜各地口味一致。就算都一致，也沒有用，因為北京人覺得好吃，可能到四川，沒有辣就不行，必須適合當地的口味要求。所以我們現在是在規定動作--全聚德的特色菜之外，允許開發當地的特色菜，較好地解決了這個矛盾。

　　筆者：在菜品標準化過程中，全聚德也更新了技術和工藝吧。

　　姜俊賢：這個過程中，我們研制出新的技術和工藝。比如烤鴨，過去是憑經驗，現在根據標準。我們與德國專門生產烤箱的公司合作，研究完全由電腦控制的自動化烤爐，形成時間、溫度和濕度三位一體的控制體系。目前已研制成功并投入生產。這樣，把全聚德一百多年來形成的專有烤鴨技術數字化，通過計算機編程，實現了在烤鴨生產過程中對時間、溫度和濕度的完全自動控制，對確保烤鴨質量起到了重要作用。

　　同時，我們在一些店保留了用木柴烤制的傳統烤鴨方式，以滿足消費者文化心理。由于香港以及海外其他地區因消防問題禁止使用明火以及環保，自動化烤爐未來在國際上發展空間很大。

　　筆者：全聚德將如何通過資本市場進一步做大連鎖經營，擴大規模呢？

　　姜俊賢：登陸資本市場后，全聚德規模拓展也有賴于連鎖經營，我們此次發行募集資金將用于全聚德前門店和豐澤園飯店裝修改造項目、連鎖拓展項目、食品生產基地和物流配送中心升級改造項目。

　　對物流投資主要是解決冷鏈物流，會帶來很好經濟效應。在前門大街改造成步行街過程中，我們抓住機會對前門店進行裝修改造，增加營業面積。前門大街形象改變后，會增加人流，全聚德自身裝修檔次提高，接待能力提高，能很好地提升營業水平，提高經濟效益。

　　我們此次募資4億左右，其中一半資金用于連鎖經營，另外三分之一用于連鎖基礎設施建設，主要是兩個生產基地提升，產能擴大。物流配送中心大約投資2000萬左右。按照我們的計劃，募集資金到位后，將在明年年內完成配送中心的全面改造。屆時，全聚德配送中心將至少是中國餐飲業物流配送能力最強、設備最好的企業。這樣，不僅可以為我們目前全國70多家連鎖店提供配送服務，將來還能為三年之內發展到100家連鎖店提供物流供應，同時，還可以承擔兩個生產基地直接投放市場的食品配送工作。

　　在募資投向方面，我們設想是2009年使連鎖店達到100家，兩個生產基地進入全面、滿負荷運行，物流配送改造全面完成。這樣預計到2009年投資項目完成后，直營企業營業收入將超過10億。

　　募資投向不僅將使全聚德原有店面盈利能力進一步增強，而且將使直營店區域布局將更加合理，市場覆蓋率提高，食品生產基地生產品種增加，產能擴大，倉儲配送能力得到提高，從而使全聚德食品加工產業鏈更加完善。

　　國內發展連鎖同時，我們也在嘗試海外發展。比如我們和三元金星合作的鴨子項目完全按歐盟出口標準建設，今后要申請全聚德品牌鴨子的出口。

　　在海外發展方面，將來我們要與國際有一定投資和管理能力的大財團合作，建立區域性合資發展公司，由區域公司在當地開店，我們則派常駐的高層管理人員。這個模式便于加強管理，克服遠距離指揮。A股上市完成后，要創造條件，積極探討海外上市可能性。A股上市主要用于國內市場開發，海外上市主要用于國際市場開發。如果能實現海外上市，全聚德的國際市場發展就很有希望。

　　守住品牌、食品安全生命線

　　片段回放：“我認為，餐飲行業的快速增長還會持續8到10年。尤其在大城市，整體消費水平不斷提高，消費檔次不斷變化，餐飲業自身的集團化、品牌化是必然趨勢，龍頭企業要抓住機遇，形成規模，引領市場。”

　　筆者：對全聚德這樣的百年老店來說，品牌無疑是生命線。全聚德在品牌提升和保護方面將如何作為？

　　姜俊賢：我們品牌保護意識是比較早的，因為全聚德集團成立就是品牌之爭引發。解放后，全聚德率先公私合營，在前門店之外，1956年開了王府井店，1979年，在周總理提議下興建了當時亞洲最大的餐館和平門店。1982年，在北京市商業管理體制變化過程中，全聚德前門店歸屬北京市第一服務局管理，全聚德和平門和王府井店歸屬第二服務局管理。計劃體制下這樣一分為二沒有問題，隨著改革開放，各店開始注重品牌，產生全聚德品牌之爭，引起北京市政府高度重視，1992年底，市政府決議成立全聚德集團，計劃單列。1993年5月20日，全聚德集團正式成立。

　　全聚德集團成立后，把全聚德商標所有注冊權全部集中到全聚德集團，并在38個國家和地區進行國際注冊，先把全聚德品牌法律地位確立起來。并先后在臺灣以大陸集團名義注冊，買回了香港當地公司搶注的全聚德商標，并與韓國交涉，取消了其他企業注冊的全聚德商標。

　　通過將“全聚”商標統一在國家工商局和世界38個國家和地區注冊，全聚德明確了自己作為以“全聚德”商標為代表的無形資產唯一合法持有人的法律地位。同時，按照有形資產投入與無形資產使用兩線運營原則，明確了有形資產投入獲得股權并以其股權分享利潤承擔風險和無形資產授權經營、有償使用的管理方式，有效地保護了“全聚德”的無形資產權益。

　　目前，全聚德商標擁有者就是上市的全聚德股份公司。

　　筆者：餐飲企業還有另一條生命線，就是食品安全。尤其2008奧運即將到來，全聚德將如何集中措施保障食品安全？

　　姜俊賢：對餐飲行業而言，食品安全是致命的，我們非常重視。我們做物流統一采購，除了降低成本外，更主要的是保證主要原材料安全，把住鴨子進入全聚德市場的源頭關。我們的餅、醬、酒水也都是集中采購，把住食品安全的入口。

　　對重要宴會，我們將食品留樣48小時備查。公司先后進行一系列國際質量體系認證，去年開始完成了ISO9001和140001環境體系認證，今年年初開始進行食品安全ISO22000食品安全體系認證，今年將完成。

　　同時，我們建立了自己的食品安全檢測中心，抽檢所有企業的食品質量。

　　08年北京奧運中，首旅集團承擔很重的接待任務，其中，大量飲食任務是全聚德承擔。不僅要坐店接待，而且要負責奧運村運動員餐廳接待。怎么保證奧運食品安全？根據ISO22000食品安全體系要求，我們將從進貨到出菜所有環節進行全過程監控中找出重點監控點。禽流感期間，我們的銷售幾乎沒有受到影響。顧客說，禽流感期間，要吃鴨子就來全聚德，因為在全聚德吃放心。這是消費者對全聚德的信任，我們不能辜負。

　　北京市政府提出，奧運會期間在為運動員提供的食品中，餃子和烤鴨不能少，所以我們的任務很重。同時，北京市要求奧運會期間要生產具有北京特色的，可以讓世界各國朋友帶走的點心，全聚德研究出了宮廷御點，并開發出20多種以鴨原料為基礎的小食品，其中包括可與鵝肝醬媲美的鴨肝醬。鴨肝醬今后將直接投放市場，走向超市，走向全國。

　　筆者：我國經濟發展過程中，餐飲消費繼續成為拉動消費需求快速增長的重要力量，2006年我國餐飲業零售額首次突破一萬億大關，同比增長16.4%。在您看來，我國餐飲消費發展前景如何，未來是否有保持發展上升勢頭的持續動力？

　　姜俊賢：我國餐飲業面臨良好發展前景，國家繼續實施穩健的宏觀經濟政策，國民經濟將保持平穩較快發展，近三年GDP增長率均在10％以上，經濟發展的內在需求強勁，都為消費品市場的穩定增長奠定了良好基礎。國家進一步重視擴大消費拉動內需的作用，根據商務部2006年發布的《商務發展第十一個五年規劃綱要》，

十一五期間，餐飲業增加值年均實際增長要達到9%。

　　在實際生活中，我們也看到餐飲業蓬勃發展，從計劃經濟時期的“你坐著，我站著；你吃著，我看著”到現在餐飲業百花齊放、百家爭鳴。同時，消費需求也發生重大變化，以前是春節餐飲無客流，大家回家吃年夜飯，現在越是春節越忙，都出來吃年夜飯，居民消費能力提高。

　　我認為，餐飲行業的快速增長還會持續8到10年。尤其在大城市，整體消費水平不斷提高，消費檔次不斷變化，餐飲業自身的集團化、品牌化是必然趨勢，龍頭企業要抓住機遇，形成規模，引領市場。

　　（上接A01版）