潘 霓

　　光大集團(tuán)首吃螃蟹

　　有著“銀行家里的藝術(shù)家，藝術(shù)家里的銀行家”之美譽(yù)的光大集團(tuán)董事長唐雙寧日前在“夏季達(dá)沃斯論壇”透露，國務(wù)院正式批復(fù)光大集團(tuán)改革重組方案。主要包括改革重組中國光大金融控股集團(tuán)公司，持有光大金融類資產(chǎn)；改革重組中國光大實(shí)業(yè)集團(tuán)公司，持有光大非金融類資產(chǎn)；改革重組光大銀行，完善公司治理機(jī)制，適時(shí)引入戰(zhàn)略投資者，擇機(jī)公開發(fā)行上市。

　　中國光大集團(tuán)組建為國內(nèi)第一家持牌的、國家控股的金融控股集團(tuán)公司。唐雙寧表示，光大金融控股集團(tuán)公司的即將組建，表明中國現(xiàn)階段將形成三類金融控股集團(tuán)。第一類是有名有實(shí)的金融控股集團(tuán)，如光大金融控股集團(tuán)公司； 第二類是準(zhǔn)金融控股集團(tuán)，如中信集團(tuán)、平安集團(tuán)等； 第三類是次準(zhǔn)金融控股集團(tuán)，如商業(yè)銀行在境內(nèi)外以合資或獨(dú)資形式設(shè)立投資銀行、保險(xiǎn)公司、基金公司、信托公司等非銀行金融機(jī)構(gòu)。光大集團(tuán)因此成了“第一個(gè)吃螃蟹的人”，他表示：“有了這個(gè)金融控股集團(tuán)的牌照，光大集團(tuán)就擁有了改革和創(chuàng)新的主動(dòng)權(quán)，就名正言順地成為中國金融綜合經(jīng)營的‘試驗(yàn)田’”。

　　基礎(chǔ)問題未明晰

　　唐雙寧認(rèn)為，我國的金融控股集團(tuán)尚處在初創(chuàng)階段，不少因素制約著中國金融控股集團(tuán)的發(fā)展，需要引起注意。

　　首先，金融控股集團(tuán)的法律地位不明確。目前我國的金融控股集團(tuán)主要還停留在理論研討和實(shí)踐摸索階段，尚未出臺(tái)有關(guān)金融控股集團(tuán)的法律，也沒有明確的司法解釋。金融控股集團(tuán)作為一類特殊的公司，沒有金融企業(yè)資格，通常被視為一般工商企業(yè)，除可以適用《公司法》的一般規(guī)定外，沒有專門適用的法律制度；金融控股集團(tuán)的定義、類型、法律地位等基礎(chǔ)問題也沒有解決，使得其發(fā)展受到限制。

　　其次，公司治理機(jī)制和內(nèi)控制度不健全。從國外看，金融控股集團(tuán)作為一種有效的金融企業(yè)組織形式，一般都擁有一套完善的公司治理機(jī)制和健全的內(nèi)控制度，我國這方面還存在相當(dāng)大的距離。

　　再之，需要注重資本控制與組織架構(gòu)的相互適應(yīng)。金融控股集團(tuán)的資本控制制度應(yīng)當(dāng)與控股公司的組織架構(gòu)相適應(yīng)，既要防止控股公司過度干涉子公司的經(jīng)營管理權(quán)，使子公司等同于控股公司的分支機(jī)構(gòu)，無法發(fā)揮其獨(dú)立法人的積極性；又要防止子公司權(quán)力過度膨脹，使控股公司對子公司的資本控制與約束形同虛設(shè)，金融控股集團(tuán)的整體利益受到破壞。

　　重組以銀行為中心

　　唐雙寧表示，根據(jù)目前光大集團(tuán)的狀況所作出的初步設(shè)想，當(dāng)前，光大金融控股集團(tuán)要以光大銀行為主干，以子公司制的模式為基礎(chǔ)，同時(shí)充分借鑒全能銀行事業(yè)部制模式的長處，形成一個(gè)子公司制與事業(yè)部制相結(jié)合的“混合型組織架構(gòu)”，旨在既充分發(fā)揮金融控股公司模式的防火墻效應(yīng)和股權(quán)杠桿效應(yīng)，又能夠發(fā)揮事業(yè)部制內(nèi)部協(xié)調(diào)順暢、信息共享充分等優(yōu)勢，使得金融控股集團(tuán)這種新型金融組織形式充分發(fā)揮出特有的經(jīng)營優(yōu)勢。

　　根據(jù)目前的考慮，光大金融控股集團(tuán)要特別注重以下三個(gè)問題：

　　1、明確戰(zhàn)略規(guī)劃和職能定位。目前的金融控股集團(tuán)要以

商業(yè)銀行為主干，首先把光大銀行做強(qiáng)做大，打造集團(tuán)發(fā)展和客戶服務(wù)的基礎(chǔ)；同時(shí)要以整個(gè)金融集團(tuán)未來發(fā)展目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，制定

證券、保險(xiǎn)等各個(gè)子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并確立未來整合的方式及規(guī)模；具備條件時(shí)還要積極向外發(fā)展，負(fù)責(zé)收購、兼并、轉(zhuǎn)讓事宜，負(fù)責(zé)子公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)，有效配置資源。2、完善公司治理機(jī)制。各子公司作為一級法人單位，也必須嚴(yán)格按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求完善其公司治理機(jī)制。3、改善公司的經(jīng)營管理。金融控股集團(tuán)采取的是分級管理與垂直管理相結(jié)合的矩陣式管理模式。子公司是一級法人單位，自主開展各項(xiàng)業(yè)務(wù)，獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算。金融控股集團(tuán)不干預(yù)子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)，但負(fù)責(zé)統(tǒng)籌子公司的發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)向子公司選派董事和提名總經(jīng)理以及其他人事、財(cái)務(wù)、考核、重大投資和

審計(jì)、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督等管理事項(xiàng)，確保公司總體的經(jīng)營業(yè)績。

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