打破規(guī)模和安全的兩難困局：引入輕資產(chǎn)戰(zhàn)略

　　風(fēng)險和收益的困局困擾著幾乎所有新興市場的信用卡銀行，如果我們將規(guī)模化所帶來的利潤率提升(營銷費用等固定成本被攤銷)與超速增長所帶來的風(fēng)險邊界擴張繪制在一個兩維的平面內(nèi)(見圖1)，則新興市場銀行面臨著規(guī)模與安全、收益與風(fēng)險的兩維競爭困局——要想盈利就必須拓展風(fēng)險邊界，而要想降低風(fēng)險就要在很長一段時間內(nèi)達不到規(guī)模化的盈利點。…

　　如何打破困局，美國信用卡專業(yè)銀行的成長戰(zhàn)略為我們提供了有益的參考。

　　如果說新興市場銀行在信用卡領(lǐng)域是兩維競爭，那么，成熟市場銀行的信用卡戰(zhàn)略則是三個維度的競爭——正是“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”這第三個維度的引入，幫助銀行突破了以往規(guī)模與安全的困境。

　　在傳統(tǒng)的銀行體系下，由于缺失了完善的

證券化市場和專業(yè)化分工下的返點盈利模式，銀行資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的維度幾乎是被固定的——有多少資本就支撐多大資產(chǎn)，而有多大資產(chǎn)就做多少業(yè)務(wù)，有多少業(yè)務(wù)就會帶來多少資產(chǎn)風(fēng)險——這似乎已成為了一件無需爭議的事實。在此背景下，銀行為了提高資產(chǎn)回報率、達到規(guī)模化初期的盈利點，就只能以拓展風(fēng)險邊界、提高利潤率的方法來實現(xiàn)，結(jié)果陷入了風(fēng)險與利潤率的二維競爭困局，最終銀行的定位通常如圖1中黑色球位置，即，銀行的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率被固定在相對較低的位置，而利潤率則因超速擴張后的成本攤銷被提升，但同時，超速擴張下的風(fēng)險邊界拓展也帶來了風(fēng)險系數(shù)的提高。

　　不過，在經(jīng)營創(chuàng)新與金融創(chuàng)新下，銀行的戰(zhàn)略選擇更加靈活，它可以通過變利差業(yè)務(wù)為中間業(yè)務(wù)的經(jīng)營創(chuàng)新來提高實際控制盈利資產(chǎn)的杠桿率，也可以通過證券化手段來提高表內(nèi)資產(chǎn)的杠桿率，這兩種模式下的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略最終目的都是為了提高資產(chǎn)的杠桿率，進而在不拓展風(fēng)險邊界的情況下提高資產(chǎn)的回報率，以第三個維度的競爭手段來突破二維競爭平面的困局。在這個新的三維空間內(nèi)，銀行可以選擇將自己定位在圖2中紅色球的位置，即，一定的利潤率、有限的風(fēng)險承擔(dān)，和輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

　　顯然，三個維度下競爭的銀行，因為有了更多的戰(zhàn)略自由度，從而可以更好地在風(fēng)險與收益間權(quán)衡，并相對二維平面下的傳統(tǒng)競爭模式具有了無可比擬的競爭優(yōu)勢。

　　創(chuàng)造競爭的第三個維度

　　尋找競爭的第三個維度，需要從資產(chǎn)回報率的分解開始。信用卡行業(yè)，競爭的本質(zhì)是風(fēng)險與收益的權(quán)衡，或者說是資產(chǎn)回報率的競爭：銀行所承擔(dān)的風(fēng)險從某種意義上說就是其賬面上的貸款、應(yīng)收款和其他回報率較高的生息資產(chǎn)，即資產(chǎn)回報率的分母部分(表內(nèi)資產(chǎn))——根據(jù)巴塞爾協(xié)議，這部分資產(chǎn)的風(fēng)險需要靠銀行的資本撥備來吸收；而銀行的收益則體現(xiàn)為資產(chǎn)回報率的分子部分；風(fēng)險與收益的權(quán)衡最終體現(xiàn)為銀行的資產(chǎn)回報率——它是銀行單位風(fēng)險承擔(dān)所獲得的回報。如公式所示，資產(chǎn)回報率可以分解為：

　　根據(jù)公式，銀行利潤率的提升可以通過更高息的貸款或更大規(guī)模的發(fā)卡量來實現(xiàn)——面向高風(fēng)險客戶的高息貸款提高了利差率，而更大規(guī)模的發(fā)卡量則攤薄了固定成本，但無論是哪種做法，都將引來更高的風(fēng)險。而資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，對于銀行來說就是表內(nèi)資產(chǎn)的利用率、或杠桿率，在新興市場，這一比例基本上是固定的，銀行只能通過提高利潤率來提升總資產(chǎn)回報率，從而陷入了規(guī)模與安全的困境。但在金融體系相對成熟、分工相對完善的市場，銀行可以通過證券化等手段將利差業(yè)務(wù)中間化，在減少表內(nèi)資產(chǎn)的同時提高了有限風(fēng)險承擔(dān)下的資產(chǎn)回報率。

　　總之，以證券化、中間化為核心的“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”為銀行信用卡發(fā)展引入了第三個維度的競爭手段——在利潤率和風(fēng)險之外，銀行可以通過提高周轉(zhuǎn)率、或者說提高銀行資產(chǎn)的杠桿率來提高資產(chǎn)回報率，從而減輕對規(guī)模化的壓力——減輕規(guī)模化壓力并不等于不需要規(guī)模化，而是讓規(guī)模化的道路走得更穩(wěn)。

　　第三個維度在美國的競爭實踐

　　美國是全球信用卡最發(fā)達的市場之一，美國兩大信用卡行業(yè)龍頭企業(yè)——MBNA與美國運通(American Express)通過沿著兩條不同的路徑實踐著第三個維度的競爭戰(zhàn)略，而資產(chǎn)回報率比較分析揭示出兩家信用卡機構(gòu)的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略是如何幫助他們在不拓展風(fēng)險邊界的基礎(chǔ)上提升資產(chǎn)回報率，進而突破規(guī)模與安全困局的。

　　MBNA，信用卡貸款領(lǐng)域的后起之秀，作為一家上世紀(jì)80年代才成立的新興銀行，專注于信用卡貸款業(yè)務(wù)的開展，在不到20年的時間里超越了摩根大通(JPMorgan)、美洲銀行(America Bank)、Wells Fargo等歷史悠久的綜合性銀行，成為僅次于花旗集團(Citigroup)的全美第二大信用卡貸款銀行。MBNA的成功體現(xiàn)了一家新興銀行完全可以利用創(chuàng)新金融模式趕超傳統(tǒng)銀行——證券化幫助公司提高了表內(nèi)資產(chǎn)的杠桿效應(yīng)，成功實現(xiàn)了輕資產(chǎn)運營，并將賬面資產(chǎn)的回報率提升了3.6倍。

　　美國運通作為全球消費額最大的信用卡銀行，它改變了傳統(tǒng)信用卡銀行向消費者收取透支利息的盈利模式，通過向商家收取折扣返點的創(chuàng)新盈利模式成功實現(xiàn)了銀行的輕資產(chǎn)運營和規(guī)模化擴張，這種“以支付為中心的盈利模式(Spend-Centric Model)”是專業(yè)化銀行利用創(chuàng)新經(jīng)營模式挑戰(zhàn)傳統(tǒng)銀行的典范，它提高了銀行實際控制資產(chǎn)杠桿效應(yīng)。

　　MBNA與美國運通的成功向我們展示了美國專業(yè)化銀行是如何借助輕資產(chǎn)戰(zhàn)略在不拓展風(fēng)險邊界的基礎(chǔ)上提升回報的。其中， MBNA的金融創(chuàng)新則提高了銀行表內(nèi)資產(chǎn)的杠桿率，美國運通的經(jīng)營創(chuàng)新提高了銀行實際控制資產(chǎn)的杠桿率。但無論是哪種模式，最后都殊途同歸，通過減輕表內(nèi)資產(chǎn)、提高資產(chǎn)杠桿的方式提高了資產(chǎn)的回報率，以便幫助銀行在規(guī)模化過程中走得更“穩(wěn)”。

　　鑒于2005年MBNA被美洲銀行收購，數(shù)據(jù)不具可比性，因此我們以2004年年報數(shù)據(jù)作為比較基準(zhǔn)，此外，為了增加業(yè)務(wù)的可比性，在計算中我們僅包含美國運通信用卡部門的收益和資產(chǎn)——2005年美國運通剝離了其金融咨詢子公司(AEFA)。

　　經(jīng)營模式創(chuàng)新：美國運通“支付為中心”提升回報率

　　為了體現(xiàn)創(chuàng)新經(jīng)營模式的輕資產(chǎn)作用，我們將從MBNA以利差為主的傳統(tǒng)經(jīng)營模式入手，來比較分析美國運通返點經(jīng)營模式的創(chuàng)新意義。MBNA作為傳統(tǒng)經(jīng)營模式下最杰出的代表，在2005年以前它一直是全美最大的信用卡專業(yè)化銀行。

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