實現從現有的個人理財業務到財富管理意義上的私人銀行業務的跨越，中國的銀行面臨種種制約

　　作者:連建輝

　　私人銀行起源于瑞士的日內瓦，開始是專門服務于200萬美金以上的超級富翁家族，后來逐步演變為向眾多的高凈資產客戶提供產品和內容的金融服務。上個世紀80年代以來，私人銀行受到了西方銀行業的普遍重視并得以迅速發展，現已成為銀行利潤增長的重要來源。

　　從國內情況看，近年來，隨著市場經濟的快速發展，以及人們收入水平的不斷提高，面向高端客戶的金融業務蓬勃發展，并日益成為中外資銀行競爭的焦點領域。目前進駐中國內地的幾乎所有外資銀行，都對私人銀行業務表現出濃厚的興趣，并在進行多方面的準備。與此同時，國內銀行也躍躍欲試，積極籌備私人銀行業務。今年3月28日，中國銀行私人銀行部正式開業，由此掀開了國內銀行開展高端財富管理業務的帷幕。

　　看清私人銀行的四個層次

　　綜觀當前國際銀行業的經營實踐，我們認為，所謂私人銀行，是指商業銀行面向高凈資產客戶提供的，以財富管理為核心的專業化一攬子高層次金融服務。對此，需要從以下四個層次來加以深化理解。

　　1.從服務理念看，私人銀行提供的是整體解決方案，而非金融產品的簡單堆積。一般而言，銀行面向個人客戶提供的服務，大致分為三個層次：零售產品、

理財產品和私人銀行服務。一般而言，零售產品是面向大眾客戶提供的無差別產品，很少考慮客戶的個性化需求；理財產品是面對某一特定的目標客戶群提供的產品，具有一定的針對性；而私人銀行服務則是站在客戶個人的立場上，根據客戶所擁有的金融資產和金融需求設計出的整體解決方案，而非單一的金融產品或者金融產品的簡單堆積。私人銀行所提供的解決方案并非應客戶一時一刻的需求而定，而更多的是考慮和規劃客戶較長一段時期甚至一生的金融需求。針對客戶在事業發展或人生的不同階段，依據其收入、支出狀況的變化，以及各自的風險偏好、投資偏好、資產多寡、個人意愿等，制定出合理的儲蓄計劃、投資計劃、保險計劃、稅金對策乃至消費計劃等理財方案。

　　2.從服務對象看，私人銀行服務的不僅僅是那些富裕家族，還有著許多其他類型的客戶。除了傳統的企業家和富翁，還包括體育明星、影視明星等。運動員的生命周期極其獨特：大部分運動員在生命的早期便達到了收入頂峰，可以維持高水平收入5-10年，此后，收入水平就會顯著下降。此外，還要經常面臨受傷的風險，傷病會嚴重影響乃至于終結他們的運動生涯。普通類型的保險難以滿足運動員的需求，而活躍在國際舞臺上的運動員還會有著非常復雜的納稅規劃，需要進行國際性的管理。影視明星的情形與運動員相似，不過和他們打交道要艱難得多，向那些獲得成功的年輕明星解釋金融規劃的必要性也很困難：一些年輕明星們工作非常艱辛，但對金融事務知之甚少；有些明星突然成功，奇跡般地賺到很多錢，他們不會認為這種奇跡會終結，應該盡早為老年生活進行金融規劃。此外，小企業主、股市上發了財的年輕人也都需要私人銀行服務，甚至像中了彩票大獎的幸運兒也需要私人銀行打理財富。

　　3.從服務品種看，私人銀行開展的并非簡單的存貸匯，而是復雜的財富管理業務。與傳統的零售業務不同，私人銀行一直是以財富管理作為自身的核心業務。比如，作為全球私人銀行業務的領頭羊，瑞銀集團通過客戶顧問(客戶經理)面對面聯系或其他渠道向私人銀行客戶提供豐富的財富管理服務和產品：一是投資產品，包括直接投資、貨幣市場、結構產品/衍生工具、投資基金、其他投資、人壽產品、信貸等。二是投資方案，包括投資組合管理、基金組合、投資顧問和風險分析、基金顧問等。三是理財規劃，包括財務規劃、稅務策劃、退休規劃、遺產規劃、信托/基金等。四是其他財富管理方案，包括關鍵客戶方案、房地產服務、藝術投資、珍貴硬幣等。正是通過以上豐富多彩的財富管理產品，使客戶能夠享有瑞銀集團所提供的品質卓越和增值性強的私人銀行服務。

　　4.從服務組織看，私人銀行是一個整體的金融服務提供商而非單一的產品銷售部門。從事私人銀行服務的金融機構，必須集中銀行、財務、稅收和不動產策劃、投資、法律以及會計等領域的一大批專家，為客戶提供最高級別的專業服務，從而建立針對不同層次客戶的分層服務體系。同時，銀行還要按照產品線和客戶線實行相對獨立的管理模式，著力培養各領域的專家，創造一流的銷售、服務、營運和科技水平。資產管理部門是后臺，不同的產品分別由不同的團隊或子公司去經營，每項產品都要創造品牌。營銷服務部門是前臺，不同的客戶分別由不同的理財經理去開發和維護，為客戶提供VIP服務。比如，瑞士信貸私人銀行的投資服務和產品部門，就是一個整合的解決方案提供者(Integrated Solution Provider，簡稱ISP，見圖1)。該部門管理著業務支持、咨詢及交易執行、金融產品及投資顧問服務、環球市場研究等多個下屬機構。在其核心的“金融產品及投資顧問”團隊中又根據不同的產品設有不同的團隊進行管理，其組織流程架構如圖2所示。

　　制約發展的四大瓶頸

　　客觀地講，國內商業銀行開展私人銀行業務目前已經具備了應有的市場基礎和客戶基礎，前景廣闊。但是，對國內銀行來說，私人銀行畢竟是一個新鮮事物，過去并沒有多少實踐經驗。實現由傳統的零售銀行業務向個人理財業務的跨越，從一般意義上的個人理財業務到現代財富管理意義上的私人銀行業務的跨越，目前國內銀行還存在著一些不相適應的地方，特別是與外資銀行相比，還存在著很大的差距：

　　第一，產品開發。誰擁有強大的產品開發能力，誰能為客戶量身定做出個性化、差異化的產品，誰就能在競爭中贏得主動。這是瑞銀、瑞信等私人銀行領先世界同業的成功所在。瑞信70%的產品來自投行和資產管理公司等內部機構，30%的產品從外部采購。

　　目前，國內許多商業銀行在自主開發上投入了很多資源和精力，不斷推出名目繁多的理財產品，試圖通過增強產品開發能力和提供多樣化的產品來強化競爭能力。但是，效果并不理想，推出的產品種類比較單一，投資組合和解決方案簡單，同質化現象嚴重。與此同時，在合作開發產品方面，沒有很好的利用基金公司、證券公司、保險公司、信托投資公司等金融機構的力量，對外購的產品也沒有很好地組合包裝成為自己的產品，只是代銷賺取傭金。

　　第二，人才素質。發展私人銀行業務最關鍵的環節是發現客戶需求，并做出適合客戶要求的解決方案，這有賴于高素質客戶經理及其背后的專家顧問團隊。從瑞士私人銀行的發展情況看，高素質客戶經理隊伍和理財顧問是私人銀行業務的核心部門，他們不僅掌管著客戶資源，而且是傳承私人銀行業務“經驗”的主要載體。商業銀行可以通過自身的努力建立開放式的產品平臺，組織采購全球的金融產品，但無法在短時間內打造一支擁有豐富經驗的客戶經理隊伍。因此，瑞士的銀行都非常重視客戶經理和專家顧問的培養和挖掘。同時，由于私人銀行不是一種短期的業務，客戶與銀行的關系一旦建立，可以持續幾代甚至十幾代人。所以，客戶經理隊伍的穩定尤顯重要，在加強對客戶經理隊伍專業素質、軟性技巧培養的同時，國外銀行大都設計了有競爭力的薪酬體系和職業規劃。從國內銀行業的現實看，目前從事財富管理業務的客戶經理大多是對公業務或儲蓄業務的轉崗人員，他們的知識結構和專業技能遠遠不能適應高端客戶財富管理的要求，理財建議還停留在傳統儲蓄業務相關的服務上，對于財富規劃、稅務規劃等增值服務鮮有涉及。

　　第三，IT支持。在運營體系上構建集成高效的IT系統和開放式的產品平臺，是私人銀行業務發展的重要保障。IT系統已經成為當今私人銀行必備的工具，無論是對客戶的管理、資訊的獲取、產品信息的傳遞以及交易的處理，都需要功能強大的IT系統支持。國際知名私人銀行都建有強大的開放式的產品平臺，通過這個平臺，客戶可以獲得全球的金融產品、投資服務以及綜合的解決方案。國內銀行目前雖然在客戶關系管理、客戶交易處理、分析客戶資產狀況、評價客戶經理業績等方面建立起相應的系統，但IT系統大多處于分散狀態，還沒有實現系統的高度集成，不能很好地滿足客戶綜合化和高效的理財需求。

　　第四，組織體系。私人銀行業務流程的設計要簡捷、快速、方便，而且要高度人性化，充分人文色彩，也要有足夠的安全性和私密性。目前，國內實行的是總行以行政管理為中心、分行以經營為中心的橫向塊塊式的經營管理體制。這種模式以分行為利潤核算單位，各分行獨立運作、分散經營，各區域市場相互分割，致使銀行的資源配置過于分散、效率低下，難以發揮整體競爭優勢，不利于全行的集約化經營，這種組織體系不適應私人銀行的發展需要。

　　關于以上瓶頸制約因素，國內大多數銀行已經認識到并正在采取有力措施加以緩解。我們相信，經過若干年的努力，特別是通過積極借鑒國外銀行先進管理經驗，從境外大力引進高素質的產品研發和理財專家，私人銀行業務必將能在國內銀行業得到快速發展。

　　推動發展的四大關鍵

　　國外私人銀行業發展的成功實踐表明，發展私人銀行業務，不僅需要商業銀行豐富的專業經驗，更離不開良好的社會、政治、經濟、法律和金融等外部環境。當前，發展私人銀行業務對國內商業銀行目前所處的監管環境、金融環境和消費環境提出了迫切的改善要求。

　　1.大力推進綜合化經營，鼓勵扶持金融創新。國內銀行業目前仍然實行嚴格的分業管理體制，金融產品匱乏，業務結構單一，服務功能很不充分，私人銀行業務發展受到很大制約。比如，國內銀行在資產業務方面，消費信貸的品種非常有限，使用不方便；在負債業務方面，以居民儲蓄為主，其它負債業務品種少之有少，幾乎沒有選擇余地。由于分業經營的限制，許多有生命力的金融產品特別是大量跨市場、交叉性的金融產品無法推出，無法滿足高凈資產客戶日益增長的個性化、綜合化的財富管理需求。另外，我國現行的政策規定中也有不少對商業銀行產品創新效率構成制約的地方。如按照相關規定，相當一部分創新業務和創新產品都還必須履行行政審批程序，必須層層報批，這在一定程度上影響了銀行業務和產品創新的自主性。而且，在產品定價方面，銀行的定價權不充分，有關部門經常過多地進行干預，甚至將銀行的一些正常的成本補償收費視為“亂收費”進行干涉。因此，加快發展私人銀行業務，當務之急是應緩解和卸除套在國內銀行身上的各種枷鎖，修改或擯棄現行那些不合時宜的法律法規，大力推進銀行的綜合化經營步伐，鼓勵扶持銀行的金融創新行為。

　　2.不斷健全金融市場體系。一個完善的金融市場體系，是私人銀行快速發展的基石。私人銀行服務的內容非常豐富，涉及到銀行市場、證券市場、基金市場、外匯市場、保險市場，乃至金融市場以外的其他實物市場如收藏品市場上的種種產品。大力拓展私人銀行的服務功能，需要各種不同類型金融市場的存在，以及相互之間的有機聯動和合作。因此，早日建立健全一個多層次的金融市場體系，是發展我國私人銀行服務的一個重大而現實的問題。

　　3.實施積極的風險監管。根據國際經驗，私人銀行服務大都屬于中間業務，存在著大量的法律糾紛、聲譽風險以及洗錢風險。健康發展私人銀行業務，同樣需要構建一套行之有效的風險監管體系。我國發展私人銀行業務，一開始就必須高度重視該新興業務的內在風險點，通過建立健全《商業銀行私人銀行業務風險管理指引》等有關金融法律體系、加強個人征信體系建設、實施現場與非現場檢查等，切實強化對私人銀行業務的風險監管。

　　4.營造有償服務環境。相對于一般銀行服務而言，私人銀行為客戶所提供的服務更為周到、全面和優質，服務勞動價值更大，客戶給付相應的費用也就在情理之中。但是長期以來，社會各界對銀行有償服務的意識還很淡薄，對銀行一些合理收費不理解、不支持。《商業銀行服務價格管理暫行辦法》的出臺，雖然為銀行的業務收費奠定了政策基礎，但是，改善有償服務的金融消費環境還需要一個過程。私人銀行的收入主要來源于各種服務性費用，其業務的發展有賴于金融消費有償服務意識的真正建立。

　　作者現供職于招商銀行總行辦公室，經濟學博士，高級經濟師

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