聯(lián)想成立新消費(fèi)業(yè)務(wù)部，楊元慶重新出山，無(wú)疑是近來最吸引眼球的IT事件之一。但是作為一家根植中國(guó)的跨國(guó)公司，楊元慶的復(fù)出顯然和戴爾的重新披掛意義不同。購(gòu)并IBM的PC部門之后，聯(lián)想在中國(guó)大陸市場(chǎng)繼續(xù)所向披靡，但在全球尤其是北美市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)卻每況愈下。這似乎意味著聯(lián)想在個(gè)子越來越大的同時(shí)，其本質(zhì)上的文化基因卻無(wú)法適應(yīng)歐美等國(guó)的市場(chǎng)發(fā)展，正與TCL、明基一起承受國(guó)際化泡沫帶來的壓力。事實(shí)上，聯(lián)想已經(jīng)陷入了新的困 惑……

　　楊氏復(fù)出，炒作還是不自信？

　　對(duì)于楊元慶重新出山并親自掛帥消費(fèi)事業(yè)部一事，聯(lián)想(上海)有限公司相關(guān)人員在接受記者采訪時(shí)簡(jiǎn)單表示，“在全球推出我們的消費(fèi)業(yè)務(wù)，對(duì)聯(lián)想集團(tuán)非常重要。”

　　不過，海能企業(yè)管理策劃有限公司首席顧問、中國(guó)家電業(yè)資深觀察家于清教則表示，楊元慶復(fù)出的消息，“帶有一定的炒作性質(zhì)。”“而聯(lián)想整合PC、手機(jī)、MP3等業(yè)務(wù)為消費(fèi)電子這樣一個(gè)事實(shí)，至少給外界這么一個(gè)信號(hào)，那就是聯(lián)想在經(jīng)歷了收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)后，已經(jīng)意識(shí)到整個(gè)組織架構(gòu)流程梳理或者縮減的必要性。”

　　他認(rèn)為這里有三個(gè)值得關(guān)注的問題：一是聯(lián)想在削減組織減值環(huán)節(jié)，削減因組織流程而帶來的組織運(yùn)營(yíng)成本；其二，消費(fèi)電子的概念比之單純的業(yè)務(wù)單元更有利于企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)，現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入消費(fèi)電子時(shí)代；三是從聯(lián)想的最高層入手，有利于推動(dòng)這場(chǎng)變革。還有一個(gè)來自市場(chǎng)的問題是，聯(lián)想的營(yíng)收面臨瓶頸的突破，需要找到新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，尤其是3G和3C融合趨勢(shì)日益明顯，聯(lián)想需要面對(duì)國(guó)內(nèi)本身巨大的消費(fèi)電子市場(chǎng)潛力。

　　王育琨認(rèn)為，局外人很難看到其中真實(shí)的棋局。柳傳志去年春節(jié)前接受熟悉的記者采訪，個(gè)人色彩的問題和對(duì)話也多一些，“可以讓我們透視更多的真情”。柳傳志現(xiàn)在代表大股東，在聯(lián)想集團(tuán)行使“非執(zhí)行董事”的權(quán)力，還說“聯(lián)想連著我的身家性命。之所以在退出聯(lián)想集團(tuán)決策層后著力發(fā)展培植另外三家子公司，也是基于分散風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)實(shí)考慮，起碼內(nèi)心不再那么緊張和焦慮了”。正因?yàn)椴①?gòu)有那么多的緊張和焦慮纏繞著聯(lián)想，才使得柳傳志一改先前的樂觀，“到現(xiàn)在為止不得不承認(rèn)，并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，聯(lián)想冒了很大風(fēng)險(xiǎn)”。

　　上海易繁咨詢公司的IT分析師更是一針見血地指出，楊元慶重新出山，起碼表示對(duì)于聯(lián)想走過的路不滿意，對(duì)未來的路心中沒底。在收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)以后，聯(lián)想從身體上看突然魁梧起來了，但素質(zhì)上還是以前那個(gè)聯(lián)想，聯(lián)想正與TCL、明基等收購(gòu)海外企業(yè)的中國(guó)企業(yè)一樣承受國(guó)際化泡沫的壓力。而在戴爾復(fù)出，并在消費(fèi)電子領(lǐng)域等進(jìn)行投資以后，聯(lián)想更增添了新的困惑———究竟是只專注PC，還是要全面進(jìn)入消費(fèi)電子。當(dāng)然現(xiàn)在看來，聯(lián)想是選擇了后者。

　　成功模式，楊元慶應(yīng)該放棄？

　　聯(lián)想(上海)有限公司相關(guān)人員在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》采訪時(shí)強(qiáng)調(diào)，聯(lián)想主要的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)之一，就是“將我們?cè)谥袊?guó)消費(fèi)市場(chǎng)獲得的成功推廣至全世界，即將我們實(shí)行的‘雙業(yè)務(wù)模式’中的交易型模式推廣到世界其他地方”。據(jù)其介紹，在美國(guó)，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)在進(jìn)行關(guān)系型客戶銷售了。“我們還通過全球的合作伙伴渠道進(jìn)行銷售，最近還與一些大型零售商，如CircuitCity、BestBuy(美國(guó))等簽署了協(xié)議，同時(shí)通過數(shù)千個(gè)小型零售商在新興市場(chǎng)進(jìn)行銷售。”

　　不過，

首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長(zhǎng)王育琨認(rèn)為，聯(lián)想現(xiàn)在又面臨一道必須跨越的“坎”。這道“坎”既不是楊元慶譽(yù)之為“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的業(yè)務(wù)模式，也不是看上去很嚴(yán)峻的敏捷

供應(yīng)鏈，而是根植在聯(lián)想基因中的企業(yè)家文化。

　　王育琨認(rèn)為，楊元慶是靠營(yíng)銷專業(yè)的成績(jī)一飛沖天的，可是到了新的位置上，他又發(fā)現(xiàn)政治上的平衡要比專業(yè)上的精專更為重要。因此在不知不覺中，他疏淡了聯(lián)想的專業(yè)。“其實(shí)楊元慶是清醒的，意識(shí)到該有所轉(zhuǎn)變了。但楊元慶又是迷茫的，他的往昔之井頑強(qiáng)地發(fā)揮著作用，總讓他的新問題往老路上引。面對(duì)聯(lián)想供應(yīng)鏈成本迅速上升的困局，楊元慶在他的往昔之井中，則找到了中國(guó)的雙業(yè)務(wù)模式。”他認(rèn)為，楊元慶避開了整合供應(yīng)鏈的攻堅(jiān)戰(zhàn)，選擇了復(fù)制他捻熟的聯(lián)想中國(guó)業(yè)務(wù)模式。該模式是IBMPC所缺少的，卻不見得是市場(chǎng)上最需要的。

　　王育琨認(rèn)為，這是個(gè)跟常識(shí)挑戰(zhàn)的時(shí)代，一個(gè)人很容易受到常識(shí)的束縛。“那時(shí)，你切身體驗(yàn)到的東西不會(huì)錯(cuò)的，可是偏偏就發(fā)生錯(cuò)誤。拋棄先例、養(yǎng)成懷疑常識(shí)和成功經(jīng)驗(yàn)的習(xí)慣尤其重要，而這一點(diǎn)也是最難做到的。人們只從過往的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)中學(xué)習(xí)常識(shí)，當(dāng)一個(gè)人的磨煉多了，嘗試也就積累多了，可是隨之而來的問題卻是，自以為是又浮上來了。楊元慶的困頓正源于此：以前在中國(guó)市場(chǎng)上太成功了，以至于形成了一種錯(cuò)覺———市場(chǎng)是可以通過砸廣告和渠道來運(yùn)作的。而一旦遇到實(shí)質(zhì)問題，又習(xí)慣于到中國(guó)的往昔之井中去尋找辦法，而缺乏使自己的肉體和精神在未知空間經(jīng)受鍛煉的氣魄。”因此，王育琨認(rèn)為，楊元慶應(yīng)該放棄先前在中國(guó)市場(chǎng)上的成功包袱，從零出發(fā)，去感知那個(gè)全新的世界。而且應(yīng)該記住下面的話：要有使自己的肉體和精神在未知空間經(jīng)受鍛煉的氣魄。

　　國(guó)際并購(gòu)，最大成果是教訓(xùn)？

　　對(duì)此，中國(guó)家電業(yè)資深觀察家于清教表示認(rèn)同。他認(rèn)為，聯(lián)想模式昨天的成功并不代表今天和明天的成功，在一個(gè)局部市場(chǎng)的成功并不代表全局市場(chǎng)的成功。一個(gè)企業(yè)的模式是否適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，只有市場(chǎng)可以評(píng)判。“你贏得了市場(chǎng)和消費(fèi)者，你的模式就是對(duì)的。不過即使是對(duì)的，仍需要?jiǎng)?chuàng)新。一個(gè)國(guó)際化的公司需要的不僅僅是模式，更重要的在于價(jià)值觀，在組織流程、文化愿景、企業(yè)使命、國(guó)際化人才、獨(dú)特的渠道優(yōu)勢(shì)等多方面。世界是平的，世界更是三角形的，無(wú)論是聯(lián)想，還是其他公司，永遠(yuǎn)離不開與你的合作伙伴、你的顧客打交道，從這個(gè)意義上講，一個(gè)國(guó)際化公司更需要一個(gè)全球化的視野，一個(gè)國(guó)際化的市場(chǎng)布局，一個(gè)國(guó)際化的人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品和技術(shù)。聯(lián)想未來要走的路還非常漫長(zhǎng)。從三洋最近的墜落應(yīng)該接受教訓(xùn)，危機(jī)會(huì)造成難以彌補(bǔ)的災(zāi)難性影響，一個(gè)公司如果失去了聲譽(yù)，那是多少錢也買不回來的。”

　　在于清教看來，無(wú)論如何聯(lián)想收購(gòu)IBM以來還是取得了一定的成果，在聯(lián)想、TCL、華為、海爾等中國(guó)企業(yè)“走出去”的同時(shí)，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)不僅僅來自于市場(chǎng)、資金與技術(shù)層面，更大的風(fēng)險(xiǎn)是國(guó)與國(guó)之間并非完全對(duì)等的貿(mào)易規(guī)則風(fēng)險(xiǎn)，不公平競(jìng)爭(zhēng)及森嚴(yán)的貿(mào)易壁壘依舊是中國(guó)企業(yè)“走出去”的最大制約。當(dāng)企業(yè)利益上升到國(guó)家利益時(shí)，美國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家更看重的則是關(guān)乎自己的切身利益，WTO規(guī)則在他們眼里也只是為限制別人而訂的游戲規(guī)則。至于某些人口中的“中國(guó)威脅論”，更是他們對(duì)中國(guó)采取限制、抑制的噱頭或借口。

　　于清教認(rèn)為，對(duì)于聯(lián)想，現(xiàn)在一是必須充分認(rèn)識(shí)企業(yè)在并購(gòu)后的文化整合與市場(chǎng)潛在威脅等風(fēng)險(xiǎn)，增加危機(jī)防范和控制能力，不能為了加快國(guó)際化、全球化進(jìn)程去犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益而過度商業(yè)妥協(xié)；二是作為中國(guó)的旗幟性企業(yè)，聯(lián)想應(yīng)該帶頭加強(qiáng)企業(yè)核心技術(shù)的研發(fā)和企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升，自強(qiáng)不息，自我加壓，與眾多中國(guó)企業(yè)一道臥薪嘗膽，強(qiáng)壯自己，群體性地為壯大中國(guó)企業(yè)實(shí)力而做好“跑馬拉松賽”的長(zhǎng)期較量準(zhǔn)備；第三，應(yīng)該據(jù)理力爭(zhēng)，嚴(yán)正交涉，敢于維護(hù)企業(yè)的正當(dāng)利益不受侵害，并依照國(guó)際通行法律采取相關(guān)措施。他說，聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的最大成果是真正下了國(guó)際市場(chǎng)之“海”，明白了游戲國(guó)際市場(chǎng)的游戲規(guī)則，在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)管理、產(chǎn)品研發(fā)等方面獲得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

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