◎王育琨

　　管理專家

　　首鋼發(fā)展研究院企業(yè)所所長做企業(yè)既需要有眾人拾柴火焰高的熱勁，又需要仰仗乾綱獨斷的果決。這兩個緯度的力量缺一不可。它們交融平衡的方式，決定了一個企業(yè)的前程。而有些企業(yè)經歷不是很厚實的人，卻很容易輕易舉起“民主”這個法器。在他們的想象中，一個講究民主管理的公司是理想模式。可是現實卻不接受這樣美好的愿望。無論中外，無論國營還是民企，舉凡有所成就的公司，往往有一個乾綱獨斷的領軍人物。反之，凡是形不成一個中心的組織，凡是缺乏一個人獨立承擔責任的公司，其競爭力往往大打折扣。

　　人們都記得聯想，當年柳傳志為選擇接班人傷透了腦筋。楊元慶與郭為，每個人都有自己的凝聚力和爆發(fā)力，每個人都那樣優(yōu)秀。他們相互也太熟悉了，沒有哪一個可以臣服另一個。他們也都有自己強大的團隊，都唯柳傳志馬首是瞻。楊元慶有著獨一無二的銷售業(yè)績，郭為有著沒二話的

執(zhí)行力。難于取舍的柳傳志，干脆把聯想公司一分為二，為聯想留下了兩個領軍人物。一般的評論是柳傳志置合理性于不顧而妥協(xié)于既成的山頭，而實際上柳傳志深諳“一山不容二虎”，這個做企業(yè)行當的本質。

　　抓住這個本質的不只是柳傳志。我們每個人都可以看看自己所在的組織或者企業(yè)，究竟是一個人乾綱獨斷還是不斷有相左的聲音。

　　民主與獨斷是眾多圍繞著做企業(yè)的悖論之一。《基業(yè)常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒體追問，世界上什么樣的組織最沒有效率？面對記者，柯林斯停了一下說：“假如組織里的成員都有CEO的潛力，又不甘于現在這份工作，那你一定問題大了。” 被譽為人性大師的杰克·韋爾奇，說得更為直白：“企業(yè)里有一種人是絕對不能用的，就是有經驗、有能力、有貢獻、也有威信，但就是不認同企業(yè)文化”。韋爾奇沒有明說，企業(yè)文化說穿了就是一把手的思維因果邏輯。與一把手的思維邏輯有矛盾的人，再有能力也不適于啟用。故此，當韋爾奇最后選定伊梅爾特為接班人后，就毫不含糊地辭退另外兩個十分優(yōu)秀的候選人。不管他們在GE已經服役多少年，不管他們對GE有多么深厚的情感。韋爾奇有一條原則很堅決：一個公司不能出現第二中心。

　　哪一個公司違背了這一條，不管先前何等成功，都要遭遇敗績。索尼就是雙中心甚至多中心導致敗績的典型。大賀典雄1995年將索尼的帥印交給出井伸之后，一直 “退而不休”， 每天還是去位于索尼東京的辦公室。他始終希望對索尼釋放影響力，特別是讓出井伸之知道。而且其余15個接班候選人，各自占據一方成為強勢諸侯，使得索尼難于出現整個公司一盤棋的局面。各部門之間的不合作，最終讓出井伸之想要發(fā)動數字化變革時，硬件部門與內容部門在

知識產權問題上產生重大分歧。娛樂方面要嚴格保護知識產權，而消費電子的發(fā)展方向卻要包容更多格式的內容。關鍵是技術部門的不合作態(tài)度，使得出井伸之這個音樂高材生即使施展出渾身的解數，也沖不開層層的網絡。

　　表面上，出井伸之的失敗是時代轉型，索尼沒有跟上技術。但實際上，原因卻是組織僵化和山頭林立，致使決策無法執(zhí)行。而這樣的結果，是與大賀典雄退而不休，不斷在公司各個層面施加影響，有著不可分割的關系。出井伸之很無奈，他抱怨說，“公司所有人像是把公司當成是自己的家族企業(yè)，創(chuàng)立者個人的想法被作為每一項決定的基礎和標準。大賀典雄不是公司的所有者，但他的行為方式卻顯得他像是從所有者的角度來思維。”

　　在名分為天的日本，創(chuàng)立者個人的思想，是每一項決定的基礎和標準。何況還有一個太上皇形成索尼的第二中心，而形不成一個強健的核心，沒法不嘗敗績。深受山頭之害的出井伸之，不惜自己出局，帶動公司14名高管董事退休，給繼任者一個開闊的平臺。犧牲自己毀掉山頭，出井伸之的果決，無疑給索尼帶來了機會。

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