田宇

　　外資參股中資銀行，在深發展(S深發展A，000001.SZ)之前早有先例。但2004年年底，當美國新橋投資(Newbridge Capital)最終以12.35億元的代價獲得國內首家上市銀行深發展17.89%相對控股權時，仍被外界稱為“創造了歷史”。

　　讓一家外資機構、并且還是一家外資私人股權投資機構(private equity)控股一家中資上市銀行，此交易被認為是中國金融業對外開放的一個重要標志。而新橋及其合伙人單偉建繼收購韓國韓一銀行后又在亞洲市場打贏了一仗——盡管單偉建并不是最終與深圳市政府在入股協議上簽字的人。

　　深圳，這個與中國改革開放有著特殊關系的地方又出現了吃螃蟹者。

　　在此之后的兩年時間里，深發展幾乎一直是媒體追逐的焦點，而其原因多與新橋這家外資股東的身份有關。

　　1 新人新政

　　韋杰夫首先提出的就是“One Bank”理念，并規劃了具體實施步驟。其思路是深發展要做一家統一的銀行，總行和各分支機構要處于統一的管理平臺上，遵循一致、標準的控制體系

　　一如改朝換代后應有的萬象更新，2004～2005年的冬天，在新東家新橋接手深發展后，旋即組建了一個全新的國際化管理團隊，包括董事長、行長等在內的重要位置均由外方人士出任，這與當年新橋收購韓一銀行后的做法如出一轍。

　　緊接著，新管理層對深發展中、高層管理人員進行了大范圍的調整。但此后不久，曾被任命為財務總監的人士出現在了同城招商銀行的高管任命名單中，這前后，還有數十位本土中層員工也離開了深發展。沒人能說清楚其中的是非曲直，或許，這是利益沖突后一個無奈的結果，也或許，這正是新橋方面期望的局面。

　　在進行人事調整的同時，在亞洲金融界有著多年從業資歷的韋杰夫(Jeffrey R Williams)這位新橋任命的國內商業銀行首任外籍行長開始了對深發展的系統性再造。

　　新橋進駐后，韋杰夫有感于深發展似乎不是一家銀行，而是每個分行自成一家銀行，由此造成資源浪費和管理缺位。對此，韋杰夫首先提出的就是“One Bank”理念，并規劃了具體實施步驟。其思路是深發展要做一家統一的銀行，總行和各分支機構要處于統一的管理平臺上，遵循一致、標準的控制體系。

　　與這種理念相配套，新橋在深發展開始實施公司內控制度的變革，構建垂直化的財務和風險管理模式，在總行設置財務總監和信貸風險控制總監，并陸續向各分行派駐財務執行官和信貸執行官。盡管這是國際銀行普遍認可的主流管理模式，但由于利益關系的復雜性，韋杰夫這一新政在初期曾遇到很大阻力。

　　對于中資企業普遍存在的公司治理結構問題，新橋的到來也起到了改善作用。首先，深發展董事會重組后，獨立董事由3名增加到5名，達到了監管部門的要求。其次，董事會設置了戰略發展、風險管理、審計與關聯交易控制、薪酬與考核以及提名五個專門委員會，使董事會的決策程序和決策機制進一步規范化。

　　而新橋關于銀行高管人員的安排，則體現出了作為大股東且為一家全球性金融機構的調配能力。

　　目前深發展的高管團隊中，除了對處理問題銀行具有經驗的董事長法蘭克·紐曼(Frank N. Newman)有著美國前副財長、信孚銀行董事長及首席執行官的耀眼頭銜外，其他高管中，既有多年海外銀行從業經驗的專業人士如首席信貸官李文活、首席財務官王博民等，也有本土成長起來的銀行管理人員，如任命前深圳商業銀行行長王驥擔當特殊資產管理委員會負責人，司職不良資產的清理工作。

　　2 牽手GE

　　將深發展打造成零售銀行也是新橋的一個重要計劃。因此，除了能夠帶來深發展所需要的資本，為深發展提供開展消費金融業務的技術支持是新橋選擇GE的重要原因

　　在新橋入主前，深發展的業務特色并不明顯。

　　但這并不能說明深發展內部缺少有識之士。早在2000年，深發展的廣州分行就已經開始在業界率先探索貿易融資業務。而在收購期間，新橋方就已經發現了廣州分行的供應鏈金融模式。新橋入主后不久，就將打造貿易融資專業銀行作為全行的轉型方向，明確提出“面向中小企業，面向貿易融資”的公司業務轉型戰略。同時，有意識地提煉出了深發展“供應鏈金融”這一公司業務產品品牌，并持續進行培育和打造。同時，深發展還計劃對貿易融資實施行業事業部制，待時機成熟時將業務和人員分離出來，成立貿易金融事業部。

　　曾有深發展內部人士直言，僅從迅速通過總行層面全力推進在行內運作成熟且前景廣闊的貿易融資業務這一點，就充分說明了新橋管理團隊的眼光、經驗和水平。之前曾有預期新橋管理團隊可能會簡單地從國外移植一些產品進來，現在看來，這個團隊還是比較務實的。

　　而牽手GE，新橋則為深發展確定了向零售銀行業務轉型的發展方向。

　　2005年9月，深發展與全球消費金融巨頭GE Money簽署了《認購協議》和《戰略合作協議》。根據協議規定，GE Money將向深發展投入總認股金額1億美元，占股近7%。相較于為了廣發行股權而爭得不可開交的花旗和法興，GE可謂是兵不血刃就可能成為中國一家上市銀行的大股東，而且將來控股的可能性還很大。

　　新橋此次牽手GE實為一個處心積慮的動作。如同對韓一銀行的改造，將深發展打造為零售銀行也是新橋的一個重要計劃。因此，除了能夠帶來深發展所需要的資本，為深發展提供開展消費金融業務的技術支持是新橋選擇GE的重要原因。而借助全球消費金融巨頭的幫助，深發展高調地開始了自己向零售銀行業務的轉型之旅。

　　GE和新橋屬于“老朋友”，之前在其他國家和地區有著很深的合作關系。因此，雖然入股協議受制于股改遲遲無法實施，但在業務層面，深發展與GE Money的各項合作都已經在進行之中。

　　據深發展對外稱，自2005年10月雙方達成戰略合作協議以來，雙方在零售銀行人才培訓、流程改進、產品研發等方面開展了多種形式的協作，GE在管理技術、客戶市場細分、系統技術以及客戶關系管理等領域對深發展的零售銀行提供了積極的支持。雙方合作始終致力于結合中國市場的特點、在產品創新方面進行有益的探索。

　　最明顯的一個例子是，今年10月27日，由GE Money搭橋，深發展與全球最大的零售商沃爾瑪合作推出雙幣種聯名信用卡——沃爾瑪暢享卡，并由GE Money為該卡提供支持系統，而沃爾瑪正是GE Money全球零售卡項目的合作伙伴。

　　目前深發展與GE Money正在進行多個項目的合作，包括房貸集中化項目、財富管理等。同時GE Money也參與到深發展銀行管理系統的整合之中。深發展的內控與稽核系統在GE Money的幫助下已經提高到業內最高水平，尤以內控系統最為有效，得到了監管部門的充分肯定。

　　深發展轉型的效果已經開始顯現。進入2006年，深發展的投資者似乎已經習慣于看到公司頻繁出現的業績預增公告了。以今年10月26日深發展公布的第三季度報告為例： 2006年前九個月共實現凈利潤8.9億元，較去年同期比增長197%，比2005年全年凈利潤3.11億元高186%；每股收益達到0.46元；前九個月清收和處置了總額約為14億元的歷史不良資產，不良貸款率從2005年9月30日的10.3%降至2006年9月30日的8.3%。

　　深發展對于業績大幅度增長原因的解釋是，主要是公司和零售銀行業務的強勁盈利增長，專業的資產負債管理和有效率的不良貸款管理。

　　3 爭議新橋

　　對于一家私人權益投資機構而言，其目標就是以盡可能短的時間獲取高額投資回報。新橋本身的這種屬性令人擔心其短期投資行為可能只是將深發展粉飾一下然后轉手賣掉，并不會真正改善這家銀行的經營能力和幫助這家銀行成長為真正意義上的現代商業銀行

　　事實上，伴隨著新橋的入主，來自多方(包括深發展內部)質疑的聲音從來就沒有停止過。

　　早在深發展與新橋接觸初期，業界就有過爭論和批評。盡管深發展前董事長周林曾表示，深發展的狀況引入外資銀行不太現實，并認為深發展是在做一次有益的探索。然而，一家經營不善的上市銀行，最終在政府的首肯下引進了一家非銀行背景的戰略投資者，而且還是海外私人權益資本，這令很多人產生憂慮。也正是這一點，成為了新橋的“原罪”。

　　新橋在深發展一役中最終能夠勝出，與其1999年擊敗匯豐一舉收購了韓國韓一銀行51%的股權有直接關系。這也是亞洲金融危機后首例外資控股亞洲大型商業銀行，亦是到目前為止最為成功的收購案例。

　　私人權益投資者的通常模式是，收購或參股目標公司-重組企業改善賬面效益-出售或者上市，其一般不會持有參股公司的股份太久。有研究認為，私人權益資本的收、并購行為的收益通常不可能來自經營協同效應和戰略性重組，而主要是利用被收購公司的價值低估機會及來自裁撤企業員工和財務協同效應。比如1997年亞洲金融危機之后，美歐資本大規模收購韓國資產，然后高價轉售牟取暴利。

　　毋庸諱言，對于一家私人權益投資機構而言，其目標就是以盡可能短的時間獲取高額投資回報。新橋本身的這種屬性令人擔心其短期投資行為可能只是將深發展粉飾一下然后轉手賣掉，并不會真正改善這家銀行的經營能力和幫助這家銀行成長為真正意義上的現代商業銀行。而這一點，也與國內銀行引進外資戰略投資者的初衷是相違背的。

　　所以，盡管新橋當初對深圳市政府作出了5年之內不轉讓深發展股份的承諾，但關于新橋退出的傳言從來就沒有平息過，尤其是在2003年銀行被收購期間由其前任發放的15億元問題貸款事件曝光之后。

　　2005年9月，新橋推動深發展與GE的合作就曾被解讀為是新橋為最終退出埋下伏筆；2006年2月，有花旗及渣打從業背景的韋杰夫這位新橋任命的行長辭職。盡管深發展內部有種說法認為其一直是位過渡人物，缺乏管理大銀行的經驗和魄力，但也有一種分析說，韋杰夫離開的真正原因是其立足于銀行長遠的改造措施與新橋的投資定位發生了錯位。

　　近一年來，有關新橋與潛在的戰略投資者接觸的傳聞更是不絕于耳，雷曼兄弟、中國平安等，而這些消息也并非空穴來風，有的或成定局，有的功敗垂成。

　　而對于深發展業績的增長情況，同樣有很多質疑的聲音。有行業研究員認為，雖然深發展經營中不乏亮點，但2006年以來貸款保持了較高的增長速度，這與其3.59%的資本充足率形成了鮮明的反差。何以在資本不足的情況下繼續加大放貸力度而不是注重資產結構調整，其中體現了公司管理層在融資無門的情況下不愿坐失規模和收入利潤增長機會的無奈心態。

　　而深發展關于業績提升的解釋雖然得到了一些機構的認同，有多個金融行業研究員調高了深發展的投資評級，然而，還是有不少分析師不認可深發展凈利潤的大幅增長。盡管深發展堅稱，其撥備水平合理，符合監管部門的標準，但是很多分析師認為，深發展的撥備覆蓋率僅為48%，遠低于同類上市銀行的撥備水平，批評通過少提撥備以提高凈利潤水平的做法較為激進。更有研究員指出，深發展降低撥備水平虛增利潤的做法難以持久且令人擔憂。

　　終于，像是找到了個發泄口，股權分置改革令以上所有的猜忌、不滿和不信任集中爆發。深發展自今年5月底公布股改方案后，遭遇市場強烈反彈。部分機構流通股股東、散戶和媒體大肆抨擊被稱為“零對價”的方案，一時間，新橋和深發展被聲討聲包圍。這種聲音由方案本身引起，但很快就發展到了對于新橋的進入、對于其管理能力和經營水平、以至于對于其誠信度的質疑。

　　4 樣本意義

　　股改僵局也只是新橋作為投資者經歷的一段插曲，身為一家外資私人股權投資機構，可以預見的是，遲早有一天新橋將從深發展抽身而退，他們的關系注定就不是共圖天長地久的“夫妻”。但是不管怎樣，深發展案例還是為中國市場提供了一個樣本，那就是對于存在問題企業(銀行)的多種可能的解決方式。

　　一位基金研究員表示，盡管無法預見幾年之后深發展將演繹成什么樣，但應該看到新橋在深發展身上付出的努力。你可以質疑這家外資私人股權投資機構一切努力背后的動因，你可以有偏見甚至指責新橋急功近利，但必須承認深發展正在呈現出的變化。也許，新橋會在深發展再次獲得韓一銀行那樣的成功，也許，是大多數人都不愿看到的一個失敗結局。但無論如何，既然中國金融業進行過這樣一次大膽的嘗試，在未來某一天新橋離去后，所有人都希望能夠汲取一些經驗和教訓。

　　對于美國新橋投資，它來過，它做過，它還要走；而對于深發展，它吃了螃蟹，味道究竟如何，現在下結論，還為時尚早。

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