通過收購與反收購，資產價值將得到市場重估，資源得到重新配置，是一種合理的市場行為

　　羅新宇／文

　　近日，在股改即將收官之際，素有“中國商業第一股”之稱的鄂武商A，爆發了控股權之爭(見本期封面文章《鄂武商A控股權之爭》)。

　　此案系全流通時代控股權之爭第一例，又兼雙方爭奪的是一家優質國有控股上市公司的控股權，自然引起廣泛關注，更給人們帶來了對國有控股上市公司股權如何管理這一命題的不少啟示。

　　啟示一：收購與反收購將成為常態

　　全流通時代，收購與反收購將成為一種常態。原來國外電影中資本大鱷經常利用敵意收購達到控制一家公司的做法，將越來越多地出現在我們的經濟生活中。在傳統思維下，我們是排斥這種手段的，但在現代

資本市場的發展過程中，敵意收購是一種很常見的資本運作手段，從理論上講，只要是公眾公司，就有可能發生并購，而并購就包含敵意收購。通過收購與反收購，資產價值將得到市場重估，資源得到重新配置，是一種合理的市場行為。因此，對待這種行為，我們現在要泰然視之，不必視為洪水猛獸。

　　啟示二：正確應對收購

　　面對各種層出不窮的并購，要研究其客觀規律，熟練掌握相關手段和方法。收購戰一旦發生，被收購公司及其控股股東就面臨反收購問題。對此，既不要驚慌失措，也不要漠然視之。西方國家已有許多成熟的反收購方法。我們應積極研究借鑒這些方法，同時也應積極創造新的反并購策略。

　　同樣是面對銀泰的敵意收購，由于百大集團的第一大股東已明白了銀泰的真實意圖，因此在百大集團的股改方案設計中，僅少量送股，大部分對價是支付現金，從而增加了銀泰的收購難度。而鄂武商A的股改方案是非流通股東向流通股東每10股送3.5股，明顯有利于銀泰的收購。之所以出現這樣的差別，是因為武漢國資在股改前并不了解銀泰的真實企圖，這使武漢國資失去了一個非常有利的反收購時機。這也充分說明，我們要熟悉各種反并購策略，練好基本功。

　　同時，要學會積極與社會公眾和中小股東溝通，爭取支持。在此案中,公司董事長辭職風波，也一定程度削弱了中小股東對公司管理層的信任，為后面的事態發展埋下了伏筆。

　　啟示三：善于利用收購

　　全流通之后，收購兼并活動將日益頻繁。一些具有重要戰略地位的國有上市公司應該正視并積極應對，并要善于利用收購工具，做強做大。一方面，面對敵意收購，要制定應對方案，策劃組建好“防鯊網”，防范于未然。這當中，一個重要的啟示是，要建立合理的持股結構。鄂武商A是一個優質的國有上市公司，對武漢的經濟發展有舉足輕重的戰略地位，但其股權結構偏于分散，尤其是控股股東，其持股比例不到30%，客觀上為敵意收購創造了可能。可見，一個上市公司重視建立合理的股權結構，是何等重要的事情。

　　目前，上海正在研究制定加強國有控股上市公司股權管理的相關辦法。基本思路是管住股東、管好股權、管住股權收益。其中重點是管好股權，針對國有上市公司不同的戰略地位，上海設置了3條股權底線，值得各方借鑒。

　　另一方面，國有上市公司要緊緊圍繞國有經濟戰略布局和結構調整，主動出擊，收購兼并一些關聯上市公司，延伸產業鏈條，做強做大國有上市公司。股份全流通后，上市公司的對外擴張能力將大大增強。按照最新的收購管理辦法，除可以進行現金支付外，還可以采取股票支付等方式，這大大增強了上市公司的并購支付能力。并且，股份全流通后，股價的上漲直接體現為國有資產的增值。通過并購可以迅速提升上市公司的業績，而上市公司業績的上升會遲早導致公司股價的上漲。因此，上市公司可以適當采用收購兼并的增長策略。

    新浪聲明：本版文章內容純屬作者個人觀點，僅供投資者參考，并不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。