不合時宜的貪婪讓日本最著名的資本運作大師身陷囹圄，也讓一場美國式公司治理思想向沉疴爛疾的日本裙帶企業關系發起的戰爭中道沉落。

　　- 撰文：周湄

　　一貫高調的村上世彰(Yoshiaki Murakami)終于在電視屏幕上低下了頭顱。這位總是以西派作風示人、并一直倡導美國式公司治理和資本運作方式的日本投資人，用大和民族最傳統的“公開謝罪”方式告別了據稱其9歲開始就已涉足的金融舞臺。

　　“我并不想犯罪，但是我獲得了這筆交易的消息。我承認自己所犯的罪，并甘愿受罰。”

　　講這番話的時間是6月5日中午時分。幾個小時后，日本東京地方檢察廳專案組以涉嫌違反《證券交易法》為由，逮捕了這位著名的投資基金公司“村上基金”的負責人。至此，村上世彰長達7年輝煌的投資生涯宣告結束，而他竭力在日本推行但備受爭議的“華爾街式資本主義”的公司改良運動，也遭遇到最大的挫折。

　　股東救星，公司殺手？

　　村上世彰現年46歲，出生于大阪，曾擔任日本產業經濟省官員。1999年，精明的村上世彰看到經歷10年泡沫經濟后的日本實際上正處于一個大變革期，大量的新興商業機會紛紛涌出，于是棄政從商，設立了村上基金。

　　在2000年初的一起敵意收購案件中，村上基金一戰成名，村上世彰也成為向傳統日式資本主義宣戰的起義者。

　　村上世彰在該項對“Shoei”公司部分股票的收購中，向公司總裁提出了強硬的質詢：完全收購Shoei的全部市場股票只需要6600萬美元，而Shoei擁有的土地和證券價值高達5.7億美元，但是Shoei公司卻絲毫沒有為這些資產尋找投資回報的心思，為什么不行動，為什么不尋求更好地回報股東的途徑？對傳統的日本式公司來說，村上世彰的這種言論表明他是個激進主義者。

　　數十年來，傳統的日本公司采取交叉持股和主銀行持股的方式，公司間結成緊密的同盟關系，但是持股只是為了增進業務合作關系，防范外部敵意收購，而非為財務回報。

　　村上世彰捅破了天，并且一發不可收拾。在另一次對服裝商“Tokyo Style”公司的收購中，村上世彰的手腕和顛覆式風格更動搖傳統的日本公司治理的基礎。

　　2002年，村上基金收購“Tokyo Style”公司，使其向股東派發更多紅利，并允諾一個股票回購計劃。村上世彰還強硬地向“Tokyo Style”公司派駐兩名外部董事。在日本，設有外部董事的公司，除了索尼和三菱外，為數寥寥無幾。

　　村上世彰強調股東權益和改進公司治理的新理念，讓他成為最耀眼的投資新貴。通過一連串的收購和在流通市場上大量吸納上市公司股權的行為，短短7年內，村上基金從一個無名的投資公司發展成足以影響整個日本金融市場的企業。到2004年，起初僅有40億日元運營資金的村上基金已經擁有了872億日元，僅是村上持股比例超過5%的日本上市公司，就有21家之多。

　　在其事業達到頂峰時，村上世彰與活力門公司掌門人堀江貴文、樂天公司(Rakuten)首席執行官三木谷浩史被日本媒體譽為“并購三劍客”，成為日本投資界的“唯馬首是瞻”級人物。

　　公司改良運動中道沉落

　　但是，村上世彰突兀的性格和作風引來業界和公眾的毀譽參半。村上世彰以“用激進的手段迅速摧毀腐舊的日式公司治理”標榜其做事風格，他反應敏捷、語速極快，主張“公司是股東的”，應由“股東作主”，而日本現行的企業制度是忽視股東權利，股東大會形同虛設。相當一部分主張變革的人對村上世彰表示欣賞和支持。但村上世彰過于強悍的投資作風和麾下日益膨脹的管理資產逐漸招來公眾的非議，容易成為眾矢之的。

　　數年來，村上基金的慣用手段就是悄然買進目標公司股權，然后向目標公司強力施壓，要求改變經營方式或否決部分對股東不利的提案。他也為此一直被日本企業界批評為“在創造市場新規則的同時，為日本社會染上了過于精明的利益色彩”。村上世彰的公眾形象由近幾年來被視為拯救日本舊式資本主義的英雄人物逐漸淪落為被業界畏懼的“公司襲擊者”。

　　但誰也不曾料到，村上世彰的事業軌跡至2005年會戛然而止，他參與一宗涉及著名互聯網絡公司活力門(Livedoor)內幕交易已被證實，他竭力踐行的“華爾街式”資本主義改良竟中止于自己之手。

　　誠然，在經歷泡沫經濟破滅后長達10年的經濟衰退里，日本式資本主義已經日落西山，金融體系主銀行制、公司治理交叉持股方式等舊式方式正逐漸遠去，新的體系還沒有完全確立，是一個應該出現英雄人物的時代。村上世彰本是順應了時代的潮流，卻因不合時宜的貪婪和盲目拔高的目標而最后落敗，一場本屬于新式思想和武器向舊式沉疴挑戰的戰爭也因此中道沉落。

　　6月16日，日本央行行長福井俊彥由于涉及早期在村上基金的一筆較小的投資而被要求辭去央行行長一職。分析人士認為，這標志著日本社會已經開始轉向又一次“國策搜查”，以村上世彰為代表的日式資本主義改革萌芽遭到了鏟除，而日本當局從對投資基金的加強監管開始，將來把日本的投資界和金融界引向何方，仍待斟酌。

　　村上世彰的內幕交易

　　今年2月初，村上世彰策動同為“并購三劍客”的堀江貴文收購日本放送公司股票，而其時村上基金已經買下日本放送公司的股票并成為第二大股東，并且外界傾向于認為村上世彰此時也知道堀江貴文已經收購了日本放送的5%的股票。按照日本法律，擁有超過5%股權被視同引發全面收購，而知道這個信息的人士若從事該股票交易，便為“內幕交易”。而村上基金在隨后把持有的股票賣給堀江貴文，從而觸法。

　　信用卡組織“錢”途何方

　　隨著萬事達卡國際組織于2002年由“組織”演變為“公司”，并于今年5月正式在紐約證交所公開上市，終于揭開了銀行卡組織如何盈利的神秘面紗。

　　- 撰文：陳澍

　　擁有近四十年歷史的萬事達卡在這個夏天成為了公眾公司。

　　對中國的消費者來說，萬事達卡國際組織(MasterCard)和VISA國際組織是兩大熟悉的信用卡組織，然而它們的運營情況總是披著面紗。多年來，萬事達卡國際組織和VISA都以非營利的國際信用卡發行組織自居，而隨著萬事達卡國際組織于2002年由“組織”演變為“公司”，并于今年5月正式在紐約證交所公開上市，讓公眾有了更多信息了解信用卡組織的“錢途”何在。

　　賺錢模式基礎：服務費+會員費

　　“萬事皆可達，唯有情無價”是萬事達卡國際組織的中文廣告詞，這句富有詩情畫意的口號背后，萬事達這樣的信用卡組織的立身的基礎則是：向會員組織收取會員費和服務費。

　　作為支付網絡的提供者，萬事達同VISA和中國銀聯同屬開放型的信用卡網絡，他們可以連接組織內部各收單機構開拓的商戶，得以形成大規模的網絡，同時，另一個顯著的特色是，他們僅僅通過合作的發卡機構(銀行或信用卡公司)發放卡片，自身并不發放任何信用卡片，所以無緣獲得持卡人透支或逾期還款產生的豐厚的利息收入，只能將全部收入依賴于向會員組織收取會員費和服務費。

　　以萬事達卡國際組織招股說明書披露的信息為例，2005年，萬事達共計29.38億美元的收入中，有66%來自交易清算服務費，有34%來自于會員收費。

　　在一筆典型的信用卡交易中，持卡人得到商戶的商品或服務，商戶從收單行獲得應得收益，持卡人向發卡行償還應付費用，發卡行同收單行之間相互結算，而信用卡組織則為此交易提供支付網絡。在交易過程中，由于信用卡組織還會相應的提供授權、結算、貨幣轉換等服務，因此向發卡行和收單行收取相應的服務費。

　　除此之外，若想讓此筆交易發生，必須加入該網絡，成為其會員，并按照使用網絡的簽單額為基礎，按一定會費比例繳納會費。萬事達上市文件披露，會員銀行的會費比例差異很大，交易簽單總額增加至一定規模，會費比例會相應降低。不過，交易簽單額的增減依然直接影響到收入的高低。

　　去年，受惠于全球電子交易大幅成長，MasterCard為品牌的信用卡及簽單卡共刷掉1.7萬億美元，使得其全年收入增長13.28%，利潤亦同步增長12.04%，達到2.667億美元。

　　有鑒于此，萬事達卡今年更以超過10%的增長速度同會員銀行合作發卡，第一季度帶有萬事達品牌的卡片總數達到7.72億張。這也是向華爾街邀寵的必殺技。5月25日，當這家老牌信用卡組織終于上市，發行價為39美元的股票受到華爾街的熱烈追捧，成為2004年以來紐約證交所最大金額的上市案，甚至超過了網絡搜索巨頭谷歌(Google)當年融資17億美元的規模。

　　賺錢模式核心：全球網絡優勢

　　從某種意義上來講，支付網絡運營業務是一種“規模效用”的盈利模式。誰的網絡覆蓋面越廣，盈利和壟斷性也就越大。在全球支付行業的激烈的爭奪中，萬事達卡和VISA，甚至包括中國銀聯在內的多個大型支付網絡，目前都積極擴展自己的國際網絡。

　　根據Visa和萬事達卡等國際銀行卡組織公布的數據，Visa在全世界擁有2400萬家特約商戶，近100萬臺可以接受Visa標志卡的ATM機。而包括特約商戶和可受理萬事達卡的ATM機在內，萬事達卡在全球范圍內的可受理點也已經接近2400萬個。相比之下，中國銀聯在全世界只有34萬家商戶以及6萬臺ATM機。

　　隨著中國銀行卡市場的發展，中國成為了所有信用卡組織爭奪的主要市場。不過，受制于國內銀行卡支付市場并未完全放開，銀聯在國內依然處于近乎壟斷的地位，對中國這樣一個龐大的市場，海外消費成為國際銀行卡組織最先覬覦的蛋糕。

　　中國每年出境旅游的人數超過1600萬人次，根據《中國銀行卡產業發展報告》，中國出境旅游人均花費1200美元左右，那么這就產生了超過200億美元的信用卡消費。此時，誰的全球網絡越大，獲利機會自然越大。

　　與此同時，國際銀行卡組織也在中國銀行卡市場全面開放之前試探新的商業運營模式。

　　鑒于中國銀聯在中國境內的獨特地位和結算通道優先權，包括Visa、萬事達卡及

摩根士丹利旗下的發現卡(Discover Card)均在同中國銀聯積極進行建立戰略聯盟的談判。一旦達成共享支付網絡的深度合作協議，不僅意味著合作雙方網絡的同步拓展，更意味著一個巨大市場獲得了開拓——當然，一切的前提是，兩家結算組織在最基本的贏利模式之外，需要在博弈中達成新的網絡使用及會費收入分配共識。

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