上市元年看交行

　　【解讀篇】

　　上市元年看交行

　　Bank of Communications in Its First Anniversary of Listing

　　文／本刊記者　羅波　柳瑛

　　1、標桿的價值

　　2、國際水準信息披露

　　3、公司治理： 從形似到神似

　　4、引資，引制，更引智

　　5、推進戰略轉型

　　6、葉迪奇： 零售業務是發展方向

　　7、經營業績大幅提升 ---解讀交行2005 年年報

　　交通銀行的上市與其說是階段性逗號，不如說是開始述說新篇章的冒號。在上市后的一年中，交行經歷了比上市前更為劇烈的變革，在新建的框架中不斷充實內容，真正開始了向一流國際公眾持股銀行的轉型。過去的一年里，交行在這種自身不斷揚棄的蛻變中保持了繼續上升的業績勢頭，同時，交行對于中國金融業改革的意義也隨著建行、中行和工行的上市進一步彰顯。

　　杠杠的價值

　　The Value of a Benchmark

　　交通銀行上市的價值是什么？也許一年來翻番的股價是最直接的表現之一。不過這種上漲的帶動效應影響更大，繼交行腳步之后赴港的內地銀行都在受益于前行者，而交行樹立起的典范形象，更讓整個中國銀行業的形象為之一新。

　　海外上市鋪路人

　　就在交行海外上市一周年前不到的一個月，也就是今年的6月1日，中國銀行去香港掛牌上市。此前，中國建設銀行已經于去年10月在香港創下亞洲歷史上最大IPO(首次公開招股)的紀錄，而在中行之后排隊的還有招商銀行、中國工商銀行等。新一輪中國銀行業上市潮的掀起，將是今年香港股市最重頭的話題之一。

　　事實上，海外上市是中國的國有商業銀行進行改革和轉型，真正變身為現代金融企業的重要步驟之一。毗鄰內地的香港特區，其股市吸引了包括股神巴菲特在內的大量國際投資者，同時對內地的文化和企業相對有較好的理解，所以成為國內銀行海外上市的首選之地。

　　而最早為國內銀行業打通通往香港H股之路的，就是交行。正因為此，交行在香港股市中也擁有了特殊意義。正如心理學上的“首因效應”：第一個看到的不一定是規模最大的，但一定是給人印象最深刻的，會被作為標桿和參照系。后來者如建行、中行，從定價依據到行為準則甚至股價走勢，都注定將與交行的表現有千絲萬縷的聯系。

　　事實也證明了上述判斷。交行在業績大幅提升等消息的影響下，受到眾多投資者的追捧，使股價在近一年的時間里持續走高，目前達到接近歷史高點的5元左右，成為H股中的一面旗幟。而由于交行業績和股價的出色表現，在交行之后幾個月赴港上市的建行，市場定價較之交行就有所提升，發行市凈率達到1.96倍；而6月1日中行披露的招股價格區間更高達2.9港元，按照中行對今年各項指標的預期數字計算，發行市凈率超過2.1倍。香港大福證券研究部主管麥德光認為，出現這種情況與近期建行和交行上漲的行情有關，已上市的這兩家銀行讓投資者看到了國內銀行股的投資潛力。可以預言，不僅是中國銀行將受惠，國內銀行在香港定價的節節攀升給近期所有將赴港的國內銀行都創造了良好的環境，而這種優良環境將成為國內銀行補充資本、改善公司治理和加速接軌國際的重要助推力。

　　眾所周知，我國內地資本市場與海外資本市場對上市公司的要求存在著相當大的差異，比如會計準則、信息披露、上市流程等等。因此，海外上市不僅要按照國際通行慣例和規則苦練內功，實際上也是自身的又一次再造，是向著國際銀行不斷靠近的過程。特別是包括交行、中行在內的很多國內銀行，還在考慮未來回A股市場上市。由于同時適應兩地不同監管要求所涉及的法律、政策和技術問題都十分復雜，沒有任何成型經驗可供借鑒，其難度之大可以想見。

　　交行籌備上市階段所做的大量探索性和鋪墊性工作，不僅對其他國有商業銀行來說具有重要參考價值，而且為其他國有商業銀行登陸海外資本市場開辟了一條相對順暢的通路。就連交行的重要股東匯金公司的一位專家都表示，在交行上市之后，他們對國內注資銀行的上市終于得到了可以借鑒的模板，各種各樣的法律文件和具體操作方式變得有章可循，為他們參股的其他銀行今后上市奠定了堅實基礎。

　　刻舟求劍的賤賣論

　　不過，正是由于交行和建行在上市后股價表現頗佳，令有些人士總感到當初招募戰標桿的價值略投資者和上市時的股價定得低了，“賤賣論”的說法開始不脛而走。

　　“這種說法類似于刻舟求劍，”有資深分析師認為，除了交行自身的業績增長和匯豐帶來的增值因素外，交行的股價上漲其實包含著很強的“中國因素”。“你可以回憶一下，在2003年有多少外刊報道中國銀行業不良資產的問題，有多少外資投行的分析師發表評論稱國內的銀行瀕臨破產。如果在當時誰說中國的銀行資產被賤賣了，簡直就像天方夜譚。”

　　然而，這種情況在最近兩年迅速改觀。首先，隨著2004年下半年以來數據的披露，中國經濟的持續增長給國際投資者帶來了信心，而銀行業是典型受益于經濟景氣的行業，因而受到關注；其次，人民幣升值的預期一直都很強烈，以人民幣計價的資產自然價值上升；此外，國內金融業的改革決心堅定，國外投資者為了不喪失投資機遇，必然爭搶銀行資源，而追捧上市銀行的股票是最直接方便的途徑。“上述這些因素都是在2004年年中以來逐步明朗和被投資人認識到的，你用現在的認識來評價當年的交易，是不是很可笑呢？”對此，也有國內資深投資銀行家作出類比，“按照這樣的說法，像美國上市后股價表現優異的可口可樂、微軟等公司，當初豈不是也都‘賤賣’了？”

　　“當時國際上幾大投行的分析師對我們的分歧其實很大。”交行投資者關系部門的一位人士回憶道，德意志銀行的分析師認為交行上市一年內目標價不超過1.55港元，建議投資者減持；摩根士丹利的分析師認為交行目標價是2.4港元。即使是交行的財務顧問高盛的分析師給出的調整后的目標價位，也僅為2.8港元。對于專業分析員而言，如今交行的上漲幅度大大出乎他們的意料，不僅沒有賤賣，反倒是多掙了不少。

　　從數據的縱橫雙向比較來看，也能證明上述觀點。譬如匯豐參股時付出的價格為1.86元，市凈率為1.76倍。同期國外其他銀行對于國內銀行的入股也有幾起，最高的是以恒生銀行為主的投資者集團入股興業銀行的1.8倍，最低的是花旗銀行入股浦發銀行的1.54倍。匯豐付出的是同業中偏高的價格。“你要知道，雖然按照普華永道的審計結果，交行2003年末每股凈資產為1.06元，但其中還包括了遞延所得稅資產和固定資產評估增值。”交行內部人士透露當時的細節。

　　同樣，交行上市的定價情況也類似，當時的發行市凈率1.6倍和市盈率15.2倍，都高于香港同類銀行股發行時的平均水平，也是近年來大型國企境外上市的較高水平。從市場反映來看，首日交易收盤價格為2.825港元，升幅13%，幅度適中、成交量很大，也說明了定價的合理性。

　　交行董事長蔣超良表示，“從交行的經驗來看，銀行股權被賤賣的說法是不符合實際的。恰恰相反，交行上市和股價上揚后，持股比例最高的國有股東受益最大，實現了國有資產的保值增值。”上市后，交行國家股及國有法人股占比為64.74%，其中財政部占21.78%，社保基金占12.13%，匯金公司占6.55%。社保基金和匯金公司持有股份全部轉為H股，并在1年后可全部流通。按發行價格計算，財政部及匯金公司在交行財務重組時通過注資持有的股份增值1.66倍，社保基金持有股份增值47.78%。

　　國際水準信息披露

　　Information Disclosure of International Standard

　　坦誠自信的信息披露，讓投資者認識到一個真實的交行，也改變了外界對于中國銀行業不夠透明的印象。

　　如果僅說業績和大勢是交行股價上漲最重要的支撐因素，也許還有欠缺，因為要將這些信息準確有效傳達到投資人，最終讓信息的價值在市場上有所反映，還需要一個漫長的過程。而以往中國銀行業給外界的印象，恰恰是封閉的一個“灰色帶”，看不清里面到底是什么、有多深，以致于海外的機構和媒體夸大問題胡亂猜測虧損、壞賬等數據，一些結論看似令人恐慌，也未免荒唐。

　　交行的上市改變了外界對國內銀行的這一印象。自招股說明書開始，交行就“自揭短處”，將問題和隱患等不利因素詳盡地如實披露，洋洋49項風險提示，5件大案告知，不僅讓外界了解到真實的交行情況，更感受到交行的自信與坦誠。上市之后，國內外投資者、股票分析師以及新聞媒體的問詢接連不斷，都能得到交行滿意的答復。

　　深入交行之后可以發現，交行的這種做法不是偶然的。據交行有關人士介紹，上市之后，來自投資者和市場的約束，已經讓他們越來越深切地感受到信息公開、透明的重要性。除做好信息披露等基礎性工作外，交行特別強調“主動進行投資者關系管理”。為此，交行以國際一流水準為目標，積極完善了信息披露管理體系，健全了信息披露制度，規范了信息披露程序，全面履行信息披露義務，努力提高信息披露服務質量。

　　交行高層領導在此事上以身作則，上市后立即成立了由董事長蔣超良掛帥，行長張建國、董秘張冀湘、首席財務官于亞利及其他高級管理層成員共同組成的投資者關系管理領導小組，同時在省直分行以及海外分行、代表處層面建立起協調機制，為當地投資者提供服務。董事會辦公室主任朱克鵬還曾經專門被派往匯豐銀行“取經”，實地學習他們的管理經驗和做法。

　　作為上市后加強投資者關系管理的一個重要方面，交行建立起多層次的專門工作團隊，實行AB角制度，負責接待投資者及股票分析師的來訪，解答他們的疑問。同時，董事會還設置了投資者服務專用信箱和電話，指派專人接聽和回答投資者的詢問。據不完全統計，從2005年9月初至2006年3月底，交行已經接待境內外投資機構、證券分析師等超過60批次，每天接聽投資者電話咨詢10多次。董事會辦公室主任朱克鵬表示：“投資者對交行的情況越了解，提出的問題就越深入和尖銳。這一方面在無形中帶給我們壓力，另一方面也是對我們工作的極大促進。”

　　會計報表是外界了解一家上市公司的最基本渠道之一，交行在這方面下了很大功夫。交行不僅成為率先按照國際財務報告準則編制并對外披露財務報告信息的上市銀行，而且在香港上市規則沒有強制性要求的情況下，主動按季對外公開披露財務報告信息，以此保證信息披露的充分性、及時性。

　　早在2001年，交行就開始聘請國際4大會計師事務所之一的普華永道會計師事務所進行審計，培訓財會人員、完善財務報告信息系統、編制財務報告。上市后，交行進一步加強財會人員隊伍建設，開發相關財務管理軟件，制定財會信息管理制度，使財務報告信息體系和從業人員滿足了國際上市銀行信息披露的要求。

　　此外，為了使交行2500多名境內法人股東能及時獲得按照國內會計準則編制的財務信息，交行不僅按照國際財務報告準則編制報表，還編制了與國內會計準則的差異調整信息，并派專人為境內股東遞送年度報告和中期報告。

　　在定期業績發布后，為滿足廣大股東、投資者和分析師的要求，在上市規則允許的情況下，交行還召開新聞發布會、分析師會、開展國際路演，以早(午)餐會、電話會議、一對一溝通會議等多種形式接待投資者和分析師來訪，主動披露主要經營信息，及時提供反映交行主要經營信息、財務摘要及經營情況分析等資料。

　　交行的努力獲得了國際投資界的普遍認可和良好評價。2005年11月3日，由國際權威業內刊物《投資者關系雜志》主辦的“2005年度投資者關系年會評獎”活動揭曉，交行獲得2005年度臺灣及香港地區“初次公開發行最佳投資者關系”獎項，這在國內金融業尚屬首次。來自香港、大陸、臺灣和新加坡的370多家基金經理和分析師組成的評選委員會給予交行的評語是：“交通銀行在上市前期的公關推介以及路演期間的整體表現都非常出色，這是香港今年最大的IPO之一。交通銀行為投資者提供了充足的信息，且他們提供的信息清晰易懂。”

　　應該說交行在投資者關系方面的做法，也為銀行業海外上市的后來者樹立了典范。

　　公司治理：從形似到神似

　　Corporate Governance:

　　Beyond Superfacial Level to the Very Essence

　　人行行長周小川指出，國有商業銀行改革的關鍵就是改變公司治理結構。從原來

　　僅有框架到開始填充內容，交行上市一年來，在此方面深有感觸。健全的公司治理機制雖然交通銀行在上市一年來取得了相當不錯的業績，但如果你問董事長蔣超良上市后最大的和最主要的變化是什么，他一定不會馬上講這些漂亮的數據，而是會從數字背后的“故事”說起。公司治理的重大變化肯定是答案之一。

　　推動公司治理的變革，是中國政府推進金融企業上市的最重要初衷。對此問題，曾經擔任中國證監會主席的中國人民銀行行長周小川有著深刻認識：如果比較一下國有銀行和國有企業，不難發現二者存在著高度雷同性。國有商業銀行的改革就其本質而言，也是國有企業的改革。黨的十六大文件中明確肯定了股份制改造的方向，要通過改變公司治理結構來真正改變企業的運行機制，該思路同樣適用于國有商業銀行的改革。

　　“如果過去說國有企業像政府機關，是某種程度上的‘準官僚體制’，國有商業銀行則更像是一個政府部門，不像商業機構。”周小川說。的確，周小川形容的問題在以前交行的身上也有所體現：銀行在人事制度、報酬制度、職工福利、社會保障以及內部激勵機制上，都存在明顯的行政級別制度和嚴重的官本位。銀行的負責人往往在決策權上受到限制，缺乏市場化經營；基層儲蓄網點的吸儲員工和業務發展所需要的具有較高風險控制能力的信貸人員，在責任上存在明顯差異，但是在報酬上并無明顯差別；內部激勵不足，外部壓力也不足。周小川認為，這些問題僅僅依靠加強管理難以真正改變。

　　可以說，上市一年來交行在這方面脫胎換骨，已經建立起現代企業制度下健全的公司治理機制。在交行決策層看來，公司治理不是空洞的說辭和寫在文件上的條條框框，它關系到銀行上上下下各個層面，乃至每一名員工，并最終體現在整體效益的增長和公司價值的提升上。從業績披露情況看，交行圍繞公司治理和機制體制轉變所進行的一系列努力，已經取得了初步成效。

　　交行上市后，按照深化股份制改革的需要，根據新出臺的法律法規和監管部門的審核意見，并結合自身的實際情況兩次修改了《公司章程》，出臺了一系列配套的基礎性規則和制度，涉及股東大會、董事會、監事會的架構設置和議事規則，高管任免，關聯交易控制，信息披露，激勵約束等諸多方面的內容。銀行公司治理歷來有英美模式和日德模式之說，前者強調股東價值最大化，后者則偏重政府作用和社會整體利益最大化。交行的公司治理結構綜合了這兩種模式的優點，既有獨立董事又設立監事會，獨立董事偏重于重大決策監督，監事會負責對董事會(包括獨立董事)、高管層進行履職監督。交行5位獨立董事各司其職，分別出任董事會下設委員會的成員。

　　交行上市一年來，按照“三會分設、三權分開、有效制約、協調發展”的要求，通過不斷地執行完善，逐步健全了以“黨委核心領導、董事會戰略決策、行長全權經營、監事會依法監督”為特點的公司治理機制。股東大會、董事會、監事會和高級管理層之間既相互獨立，又相互制衡和相互協調，形成了權力機構、決策機構、監督機構和管理層之間的制衡機制，既協調股東與企業的利益關系，也協調了企業各相關利益的關系。

　　多元的股權結構

　　公司治理的核心意義在于維護投資人的利益。國內資本市場的經驗顯示，一股獨大的上市公司往往由于大股東具有決定性力量而難以體現其他小股東的利益，多元化的股權結構是良好公司治理的基礎。交通銀行通過上市使得股東結構更豐富，充分發揮起各類股東的作用。

　　2004年6月30日完成財務重組之前，中央財政和地方財政始終持有交行絕大部分的股份，交行在公司治理結構上存在相當多的缺陷。重組后的交行引入社保基金、中央匯金公司等實力雄厚的機構作為新股東，使得股權結構發生重要變化。特別是外資戰略投資者匯豐銀行入股后，股權結構進一步優化為：第一大股東財政部持股25.53%，第二大股東匯豐銀行、第三大股東社保基金和第四大股東匯金公司的持股比例依次為19.90%、14.22%和7.68%。

　　上市后，除匯豐持股比例不變外，其它幾大股東所持股份均有所下降，同時增加了10.44%的公眾股東，從而使股權結構進一步豐富，形成對管理層的剛性約束，為完善公司治理打下了良好的基礎。

　　在股東的約束作用下，交行開始了在經營戰略、發展模式、業務結構、機制體制等方面的轉變。比如，提出了“把股東風險偏好作為經營管理層的風險偏好”的風險文化理念，搭建了全面風險管理的制度和框架；從過去單純注重發展速度和市場占有率，變成如今強調效益和股東回報，關注資產回報率、股東權益回報率等核心指標；從過去單純注重網點和規模的擴展，變成建立起有效的資本約束機制、制定了以經濟資本為核心的考核機制。

　　從2005年起，總行對基層行的績效考核已由過去單一的“賬面利潤”變為風險調整后的“經濟利潤”指標，即將經濟資本成本和撥備作為利潤的扣減項，整個考核機制以風險調整后回報率為基礎，并且與股東價值相掛鉤。

　　國際化的董事會

　　上市之前，交行的董事會增添了幾副新面孔，出現了外籍人士，他們都是銀行業的專家，這讓交行董事會的決策一躍與國際接上了軌。多元化的股權結構、基礎性的制度建設、專業化的外籍董事和非執行獨立董事占有較高比例，是交行新一屆董事會的突出亮點。

　　2005年9月23日，交行臨時股東大會通過了按境外上市要求修訂公司章程的決議，調整了董事會成員，成立了董事會專門委員會。匯豐銀行作為第二大股東派出2名董事，分別參加董事會人事薪酬委員會和風險管理委員會。

　　同時，董事會的獨立性也使得它更能代表股東大會，對高管人員進行問責。在董事會組成結構方面，來自交行高級管理層的執行董事只有3名，而包括2名外籍董事在內的10名非執行董事和來自美國、英國、香港和內地等不同地區，由知名銀行家、律師、審計師和經濟學家等資深專業人士組成的5名非執行獨立董事占了絕大多數。這樣的董事會構成，至今在中國商業銀行中獨一無二，不僅大大提升了董事會決策的科學性，而且使主要由非執行董事和獨立非執行董事組成的各專業委員會的運作更加專業化，更加具有獨立性和權威性。

　　特別值得一提的是，交行高度專業化和國際化的董事會使其戰略決策功能得到充分發揮。以5 名獨立董事為例，兩位來自國內，三位來自海外。他們中既有長期供職于境內外銀行的資深銀行家，也有知名的經濟學家；既有國際咨詢業界的“大腕”，也有在財務管理和國際資本市場領域擁有豐富經驗的專家。除了擔任獨立董事外，他們5 人還分別進入董事會的風險管理委員會、關聯交易控制委員會、審計委員會、人事薪酬委員會和提名委員會、戰略委員會等專門委員會。

　　張建國行長談到這5 位獨立董事時，對他們的工作給予了很高的評價：“盡管文化和專業背景不同，但獨董們的工作積極性非常高，在風險管理、業務結構、人力資源管理以及薪酬計劃等方面，提出了很多有價值的建議。”

　　該行獨立董事謝慶健表示，獨董的三大任務是“參與重大決策”、“履行監督職能”、“維護股東權益”，憑借多年在人民銀行工作積累的經驗，他曾經對交行杭州分行、寧波分行等分支機構進行實地調研，從而對業務發展和新設機構等問題提出了不同看法和指導建議，后來這些意見都被管理層采納。

　　交行董事會中還有兩名外籍資深人士擔任獨立董事—曼寧和威爾遜。美國人曼寧曾經是安永公司亞太區主席兼首席執行官，現在除了擔任交行的獨立董事外，還是bain咨詢公司董事和中國地區董事會成員。曼寧平日住在香港，但為了履行交行董事會人事薪酬委員會主任委員的職責，通常3 個月就要飛往位于上海陸家嘴金融區的交行總部一次。曼寧和其他幾位董事還負責擬定董事、監事和高管人員的薪酬方案和激勵機制。

　　64 歲的威爾遜在渣打銀行供職長達37年，曾擔任香港銀行間結算有限公司主席、香港銀行公會副主席等職。現在，他是交行董事會審計委員會的成員。威爾遜不會說中文，為了讓他的作用不因語言問題而打折扣，交行每次開會前都會為他準備英文資料，并在會議期間為他配備高級翻譯。

　　另一個需提及的人物是香港匯豐銀行執行董事、總經理柯清輝。作為匯豐派出的董事之一，他也是交行董事會審計委員會的成員，擁有審計交行年報及外聘審計師進行獨立審計的職權。

　　董事會運作日趨規范化，具有高度專業性的董事會和高管層，為進一步提高科學決策、有效監督和經營管理能力提供了基本的制度保障。交行董事長蔣超良指出：“交行股東中，不同的產權主體有不同的利益訴求，即使是國有資本，也有各自不同的利益訴求。”

　　這種不同利益訴求融合在一起的結果，就是讓交行看問題的角度更加豐富而多元化。蔣超良坦言：“上市之后最能帶來直接感受的，就是在每次董事會上董事們發言踴躍，不像過去都是‘一言堂’，討論的時候能聽到不同的聲音，表決的時候也不全是贊成票了。我們對董事提出的意見和建議也很重視，凡是能夠吸收的，都盡量予以采納。我們還建立了季度評估報告制度，高級管理層每季度都要向董事會審計委員會和風險管理委員會提交內控制度和風險管理情況報告，接受委員的質詢。專門委員會在對高級管理層提供的報告進行討論后，形成審議意見和建議向董事會報告，由董事會責成高級管理層整改。”

　　保持國家絕對控制力

　　在從海外不斷吸納各種經驗、引進資本、技術、機制的同時，交通銀行始終保持著國家對交行的控股地位，財政部始終擁有第一大股東的地位，擁有最大的話語權。交行非常清楚，作為中國的國有銀行，要充分維護國家控制力，就要保證國家控股的地位不能變。 所以，交行始終堅持“三個確保、三個安全”的原則，即確保國家對交行的絕對控制力，確保國有資產的保值增值，確保交行戰略利益最大化；維護國家經濟安全、金融安全和交行的經營安全。

　　在交行高層眼中，保持國家金融安全不僅僅是誰具有金融政策的主導權、制定權和金融宏觀調控權的問題，也不只是全國金融體系和銀行體系的事情，國家重點金融企業的控股權問題同樣重要。交行是國務院直屬重點金融企業，在保證國家控制權問題上必須堅定不移。

　　在引資和上市兩次把海外資本“請進來”的過程中，交行都通過嚴格的比例限制，維護了國家的控股地位。引資過程中，交行設置了對匯豐增資的限制條款，這些條款得到了匯豐的認可。上市前交行又通過與香港聯交所的多次溝通，合理確定了發行規模，從而使上市后財政部持股比例達到21.78%，保持第一大股東的地位；國有股持股總比例64.7%，國有股保持絕對控制力。交行的做法得到了政府的首肯。今年4 月18 日，在銀監會印發的《國有商業銀行公司治理及相關監管指引》中，交通銀行首次被監管部門與工、農、中、建這四大銀行并稱為五大國有商業銀行。

　　無疑，交行探索出一條現代企業制度下保持國家絕對控制力的有效道路。在上市將成為國有商業銀行必經之路之際，交行海外上市中在維護國家利益和自身戰略利益之間的準確把控，也對陸續上市的其他國有商業銀行具有重要的借鑒意義。

　　引資,引制,更引智

　　Capital Infusion, System Infusion, Talent Infusion

　　匯豐究竟帶來了什么？這一問題自匯豐宣布入股以來就被提出，但回答清楚卻需要漫長的時間。短期來看，匯豐帶來的是交行“強身健體”的資金，接著還有專業的人才和技術，但從長遠來看，機制的變化、理念的變革和國際一流銀行的文化將是對交行更深遠的影響。上市一年來，這些開始初露端倪。

　　緊密有效地合作

　　上市后，交通銀行香港股價的幾次波動，都與交行的戰略合作伙伴匯豐銀行有關。這其中既包括上市后股票因投資人喊出“買交行就是買匯豐”的口號而受到追捧，也包括香港媒體散出“匯豐與交行合作有礙”的傳聞而下挫，甚至匯豐的股票也會隨之同向波動。無論如何，這都說明市場對交行-匯豐合作的強烈關注。

　　其實這僅僅是市場表象，交通銀行和匯豐銀行的合作原本就有深厚的根基。2004年8月5日，也就是交通銀行與匯豐銀行正式簽署戰略合作協議的前一天，黃菊副總理接見雙方代表時就對雙方的合作提出了“互諒互讓、互惠互利、長期合作、共同發展”的16字方針。此后，雙方不斷用具體行動充實著這一方針，合作緊密而富有成效。

　　2004年8月6日，交行與匯豐簽訂戰略合作協議，交行成功引進匯豐銀行作為境外戰略投資者，匯豐銀行按每股1.86元的價格，出資17.47億美元，認購交行股份77.75億股，持股比例達到國家規定的比例上限19.9%。

　　從短期來看，匯豐入股的最直接效果是增加交行的資本金，使交行的資本充足率由8.82%提升到11.62%，核心資本充足率由5.89%提升到8.43%。銀行是經營金融風險的企業，資本金多少反映的是承受風險的能力，所以資本充足率成為最為重要的一項銀行監管指標。無論是在最新修訂的國際銀行業通行準則“巴塞爾協議Ⅱ”中，還是在銀監會2004年對國內所有商業銀行提出的要求中，都規定資本充足率必須滿足8%這一硬性指標，否則業務的發展、規模的擴張都將受到限制。因此，匯豐的資金提升了交行的整體實力。

　　當然，交行始終很清楚的一點是，找海外戰略投資人的最終目的不光是補充資本金的“輸血”工程，更重要的是學習國外先進銀行的經驗，完善公司治理和經營管理體系，達到治標治本的雙重目的。匯豐入股交行以來，在交行的經營管理、風險管理、公司治理與內部控制、財務管理、資產負債管理、人力資源管理等方面，二者都有深入的合作，匯豐提供了多種技術支持和服務。

　　兩行聯姻猶如跨國婚姻，良好的溝通有著重要意義。匯豐與交行于2005年9月建立起溝通平臺，雙方確立了三個層次的對話機制：第一個層面是匯豐集團主席龐約翰和交行董事長蔣超良之間的會面，每半年進行一次；第二個層面是匯豐銀行主席鄭海泉和行政總裁邵銘高以及執行董事王冬勝三人組成的委員會和交行董事長蔣超良、行長張建國、執行董事兼副行長彭純組成的委員會之間的溝通，每季度進行一次，討論每年的技術援助方法和交行的發展規劃；第三層面就是王冬勝和彭純之間的溝通。

　　溝通平臺建立后，雙方僅行長及副行長以上級別的會晤就達數十次以上，業務層面的溝通協調更是成為了經常性的工作內容。雙方從各個層面加強溝通與協調，取長補短，推進合作的不斷深入，充分顯示了雙方的合作誠意。匯豐銀行執行董事王冬勝舉例說，在匯豐與交行合作推信用卡初期，雙方持有不同意見，開始幾個月發卡量只有約10萬張，但平臺建立后雙方加深溝通及了解，發卡量于其后4個月內大增60萬張。

　　同時，匯豐入股后幫助交行完善公司治理和風險管理建設，使交行的公司治理水平和風險管理水平提升了一個大臺階。交行借鑒匯豐的經驗，建立了內部控制和風險管理的季度評估報告制度；在董事會決策層面，匯豐以戰略投資者身份派出兩名從業經驗豐富、專業知識全面的董事；在日常經營管理方面，擅長零售銀行業務的匯豐直接將自己的特長通過人才輸送到交行，派出具有豐富經驗、熟悉中國國情的原匯豐中國區總裁葉迪奇擔任交行副行長，分管個人金融板塊和基金公司，使得交行在相關業務的眼光和水準迅速與國際一流水平拉齊。

　　為了保證取到匯豐的“真經”，在雙方簽訂入股協議之際，交行還特意與匯豐簽訂了一份《技術支持與協助協議》，以法律形式作為獲得對方技術、達到引智效果的保障。在銀行數據和業務整合上的經驗是匯豐技術援助的強項。據匯豐銀行執行董事王冬勝介紹，匯豐銀行入股交通銀行時的一個重要承諾就是幫助交行整合客戶數據。按照計劃，匯豐還將在2007年8月前，無償向交行提供包括風險管理、公司治理、內部審計控制、財務控制、人力資源管理等多方面的咨詢和指引。

　　目前，匯豐已經派出多名專家幫助交行開發人力資源管理系統、內部評級法系統等重點項目。包括諸多風險管理工具和“管理培訓生”、“評估工作坊”、“平衡積分卡”等人力資源管理工具在內，多種先進的管理方法和工具在交行的經營管理中發揮作用。

　　在薪酬體系方面，匯豐也深知如何調動起全員的積極性，并幫助交行推進職位、薪酬、績效管理三大體系改革，提出了“以崗定級、體現差異，以級定薪、拉開差距，以績定獎、突出貢獻”的原則，以改變當年交行有無技術含量的職位間拉不開差距、無法有效激勵員工的“官僚機構”氣息，構建起外具競爭力、內具公平性和激勵性的薪酬管理體系。

　　另外，匯豐和交行在人才方面的合作也是多層面的。除了副行長級的高管外，匯豐還有6名高級顧問進入交行相關業務部門，負責具體產品和項目的實施，內容涉及信用卡、風險管理、公司治理與內部控制、財務和資產負債管理、人力資源管理等多個方面。2005年交行派出了4批共計8名管理骨干到匯豐銀行實地學習，在未來兩年中交行還將陸續派出一批管理骨干到匯豐銀行培訓。這些人員交流對交行深化股份制改革起到了催化劑的效果。目前，交行有16位匯豐員工任職于不同部門，同時交行也有4名員工將進入匯豐，成為零售部門經理及副經理級骨干。

　　在業務層面，交行在2005年推進了改善經營管理的15個重點項目，包括數據大集中、推廣國際標準的客戶評級法、全面的成本管理和核算體制等，并確定了2006年以零售業務、小企業銀行業務、中間業務和創新型業務為重點，以及加強內控機制建設、經營管理轉型等目標。匯豐帶來的不單是業務創新與流程設計，更關鍵的還在于促進了交行企業文化的改變、經營理念的更新、服務觀念的樹立、國際化思維的鍛煉和管理方法的改變。而這些滲透在空氣中無形而又實在的觀念、理念，是一家銀行真正的核心競爭力所在。

　　信用卡“樣板間”

　　也許對于多數行外人而言，交行和匯豐的合作目前還不那么直觀。不過，通過雙方重要的合作項目——信用卡合作，可以很容易感受到匯豐進入后的作用了。

　　據交通銀行個人金融產品部總經理黃祖林透露，根據交行與匯豐在信用卡方面簽訂的協議，雙方的合作將采取“三步走”：第一步是在交行的框架下，雙方以交行內部事業部的組織結構進行初步合作。第二步將推出內部獨立核算的信用卡產品，采用獨立經營的分行級形式，讓產品輻射全國。第三步將是合作最為理想的目標，即合資成立獨立的信用卡公司。黃祖林說：“一旦政策環境允許，雙方持股的獨立信用卡公司將成立，但交行會保持控股地位。”

　　按照協議，2004年11月，匯豐與交通銀

　　行合作組建的太平洋信用卡中心正式掛牌。

　　該中心融入了匯豐先進的技術與管理，以打造中國一流的信用卡品牌、建設中國一流的信用卡發卡機構為目標，雙方各自發揮在信用卡管理和分銷方面的優勢。

　　2005年5月13日，交行-匯豐雙幣信用卡在上海首發。2005年7月15日，交行-匯豐雙幣信用卡在北京啟動大規模發卡計劃。經過短短不到一年的時間運作，至2006年4月底，發卡量突破84萬張，卡均消費、活卡率等指標都處于良好水平。“中國人的環球卡”的廣告語在社會廣為傳播，取得了較好反饋。

　　交行有關人士認為，信用卡中心在如此短暫的時間里實現發卡，并讓信用卡業務的各項工作逐漸步入正常運行軌道，確實得益于引進匯豐的技術與管理支持。目前，交行按照國際信用卡經營模式和標準初步建立起了一個集中經營、條線管理、跨文化的業務單元。

　　推進戰略轉型

　　Pushing Through a Strategic Transformation

　　在實現機制體制脫胎換骨同時，交通銀行重新審視了自己的發展方向，發現以往的經營模式遠遠不能適應現代銀行發展的要求，無法適應國際上先進銀行的競爭。為此，交行借助上市之力，展開了一場空前的戰略轉型攻堅戰。

　　在新一屆領導班子就任后，交行的發展戰略就成為他們考慮的最主要問題。2005年年初，交行黨委部署的戰略轉型工作開始破題。2006年全年，交行的各項工作都將緊緊圍繞深入推進戰略轉型這條主線進行。目前，戰略轉型的工作在交行各條線上都穩步推進：股東價值最大化、經濟資本等理念逐步融入經營管理；零售業務的發展速度和質量都有所提高，中間業務快速增長，貢獻度提升；全面風險管理深入實施，數據大集中、會計管理等15個重點項目全面展開；綜合經營邁出實質性步伐，設立了交銀施羅德基金管理公司，并成功發行了3只開放式基金。

　　推行經濟資本理念

　　2006年年初以來，交行首次在預算管理時就對經濟資本在各地區之間做了事先分配，這種配置從全行角度出發，在有些金融環境好、企業誠信度高，同時交行在當地管理水平高的地區，存貸比可以達到甚至超過100%。這種做法在整個中國銀行業都頗為先進。

　　經濟資本是最近10來年在國際銀行業興起的一個理念，是用于覆蓋銀行非預期損失所需要的資本。在國外先進的國際銀行如美洲銀行中，都運用經濟資本概念來科學計量風險、合理配置資本、提高資源配置效率，在保證相當程度的銀行安全的前提下，取得了最大的風險調整回報。自2003年以來，銀監會等監管機構在國內大力推介經濟資本理念，力求使國內銀行擁有和國際先進銀行同樣的評判指標和導向。

　　2005年，交行在績效考核體系中引入了經濟資本的理念，“每個分行都要計算自己的EVA。”EVA和內部資金轉移定價是經濟資本的兩個重要工具，通過這兩項計算，可以給每一筆業務、每一個產品的成本、收益和風險都進行量化，便于比較、選擇和考核。經濟資本理念所蘊涵的，其實是快速發展與風險控制間的平衡和協調關系。而對于國內銀行而言，由于以往有國家“兜底兒”，發展中經常注重規模而忽視質量。如今，海外上市的交行要在國際資本市場上得到認可，必須放棄輕視風險的做法，讓全行上下改變舊的觀念，不僅做到市值最大化，還要在資本約束下提高資本回報率。

　　引入經濟資本理念作為經營業務的指揮棒和業績度量衡，體現出交行創造價值最大化的目標。不過，“由于數據基礎相對薄弱，多維度計量分配存在困難，過去我們對經濟資本的應用還停留在相當粗略的層面，這根指揮棒的效力發揮有限。”交行相關人士表示，今年第一次將經濟資本管理、經濟資本計劃作為預算和考核的主要內容，就是希望真正做到“風險總量可控，風險回報最優”。

　　大力發展零售業務

　　在經濟資本的計算中，個人貸款對于資本的占用率大大低于公司貸款。交行把賬一算，就發現以往沒受到重視的零售業務其實非常重要，一定要迅速加大零售業務占比。同時，對資本金幾乎沒有占用的以收費為主的中間業務也是國內銀行業的薄弱環節，而個人是中間業務的主要客戶，這就進一步確認了向零售銀行轉型的方向。

　　有資料顯示，當今發達國家商業銀行利

　　潤的30%～70%來自中間業務，美國花旗銀行80%的利潤來自中間業務。匯豐銀行也是以“遍地網點”的零售銀行形象著稱，這個有經驗的戰略伙伴成為交行發展零售業務的優勢之一。

　　零售銀行主要針對個人，以為高端客戶量身打造理財方案為最大利潤來源之一，包括個人儲蓄存款、個人消費貸款、銀行卡(含信用卡)、銀行代理業務、電話銀行、網絡銀行以及“一攬子”的個人理財服務等內容。

　　2005年以來，交行旗幟鮮明地提出了要將發展零售業務作為戰略轉型的方向。交通銀行董事長蔣超良明確表示：“零售銀行業務將是交通銀行戰略轉型的重點。至于與匯豐銀行的合作，正是為了加強零售業務的轉型，希望5年內交行零售業務占總收入的比例能夠達到20%。”交行在香港公開上市時曾對投資者有如下承諾：通過三年努力將零售業務中負債、資產、收入的行內占比分別提升至40%、18%和20%，即在全行率先推進零售業務轉型，并以此為突破，實現全面戰略轉型。

　　為實現這一目標，上市后的交行首選“銀行卡”與“個人理財”兩大核心業務作為突破口。交行一直將太平洋卡中心視為接軌國際經營模式的載體，通過借助匯豐提供的技術和人力資源支持，在卡中心進行了一系列體制機制改革。比如，卡中心成為集中經營、條線管理的業務單元，實行信用卡業務中心集中處理、各分行前臺營銷的業務運營新模式，大幅度提升了業務處理效率和業務處理質量；同時，卡中心的內控管理平臺、內控組織架構均按國際先進銀行的模式建立，運用專業風險管理工具和數據模型，建立起全流程風險管理體系；此外，交行和匯豐還共同創建了營銷新模式，通過集約化的運行支持、集中的資源調度、明晰的品牌理念，使發卡量得以快速增長，品牌形象逐漸深入人心。

　　在個人理財方面，交行也早有謀劃。交行總行個人金融部已經分拆成產品部、銷售服務部、規劃部和風險部，各部門相互間獨立運作，承擔不同的職能和戰略側重，并分別設置部門總經理，直接向主管副行長葉迪奇述職。其中產品部是承載著交行零售金融業務轉型使命的核心部門，主導個人金融產品創新。銷售服務部也將與信用卡中心的營銷部門等進行協同運作。規劃和風險兩個部門則從不同的側面負責整體規劃、防范風險、協調產品創新與相關制度維護之間的關系。分成4個部門后，零售業務在職責的細分方面更加明晰，促進了交行加快向零售銀行轉型的步伐。

　　今年5月18日，交行在全國系統內統一推出高端客戶財富服務品牌—沃德財富，用副行長葉迪奇的話講，“這是交行向零售銀行戰略轉型的一個標志，我們希望在做好高端客戶服務的基礎上，推動全行零售業務的蓬勃發展”。目前，交行有2600個覆蓋全國主要經濟發達城市的網點，零售客戶4000多萬戶，個人貸款接近900億元。交行行長張建國表示， 交行目前正在加強理財中心、低柜理財區建設， 積極與高端客戶建立一對一服務關系， 并利用客戶分析系統和個人財富管理系統，大力推進全行個人理財業務發展。他還透露，2006 年起, 交行將在全國大中城市推出全新CI 形象、全新服務內容和業務流程的新型零售網點， 以此提升對客戶的服務水平，推進零售業務快速發展。

　　風控“三駕馬車”

　　上市一年多來， 交行的不良貸款始終保持持續平穩下降的態勢。交行2005 年年報顯示， 年底交行按照五級分類標準核算的不良貸款率為2.37%， 比年初下降了0.54 個百分點； 不良貸款額從去年底的186.3 億元下降到182.8 億元，實現了兩項關鍵指標的“雙降”；同時， 信貸成本也得到了有效控制，從0.45降為0.36，反映出交行對風險控制能力增強。

　　根據交行上市之后股價的良好表現，以及標準普爾提升其評級情況看， 交行在內部控制和風險管理方面所做的努力已獲得市場認可， 投資者對交行未來資產質量的進一步好轉頗具信心。

　　交行風險監控部總經理林加群表示，風險管理作為商業銀行經營管理的核心與難點， 不可能一蹴而就， 而是需要一個循序漸進、厚積薄發的過程。在他看來， 交行在風險管理上的探索之所以取得成效， 成為上市前后吸引投資者眼球的一個亮點， 主要歸功于交行風險管理的“ 三駕馬車”， 即從風險文化、組織體制、技術工具三個層面， 為銀行持續健康發展打下了基礎。

　　第一駕“馬車”：風險文化理念

　　交行提出的風險文化理念是，“ 把股東的風險偏好作為經營管理層的風險偏好， 以股東對風險的容忍度為風險極限， 用風險偏好來調整各方利害關系”， 強調根據風險偏好制定風險管理戰略。值得注意的是， 這里所提到的風險已從過去單一的信貸風險擴大到信用、市場、法律、操作等各個層面。為此，交行將風險管理的關口前移， 從側重事后監控向全過程、全覆蓋的風險管理轉變。一個最具體的體現， 就是交行實行了以經濟資本為核心的考核辦法， 將原來的核銷前利潤考核調整到撥備后利潤考核， 并把經濟利潤和經濟資本回報率作為核心的考核指標， 引導分行處理好風險管理和業務發展的關系， 對業務的擴張和結構調整實行硬約束。

　　林加群還透露， 對于資產質量較好的銀行來說， 繼續采用“雙降”的指標加以考核并不科學， 對此， 他們正在進行股東容忍度的研究和測算， 一旦董事會批準， 今后將按照股東風險容忍度的要求確定業務發展的規模和速度， 即將業務活動所涉及的風險控制在股東可以承受的范圍內。

　　第二駕“馬車”：建立分工明確、相互制約、專業化的組織架構

　　目前， 交行風險管理系統采納國際作業方式， 界定了董事會、監事會、高級管理層及相關部門在風險管理方面的職責：.由董事會通過其下屬的風險管理委員會和審計委員會對風險管理及內部控制系統進行監管并評估總體風險；.由監事會對董事會和高管層的經營決策和風險管理進行監督；.由行長負責經營管理風險及內部控制的各個方面， 并委任一名副行長協助處理有關風險管理事宜。

　　在組織架構上， 明確了授信管理部、風險監控部、資產保全部及法律合規部、審計部等相關部門的風險管理職責； 建立起地區授信審批中心和地區審計分部的垂直化風險管理和內控體制， 從而達到風險管理的全方位和全過程控制體系。

　　為確保風險管理的獨立性， 交行還采用向前臺業務單元派駐風險經理的方式， 建立了矩陣式風險監控和報告架構， 同時根據以風險定責任的原則進一步完善責任認定和追究流程。

　　第三駕“馬車”：主動吸收國外先進商業銀行的經驗和技術

　　大膽引進先進的風險監控和資產保全工具， 這使交行的風險管理水平在短期內得到了快速提升：.交行在國內銀行業率先全面推廣10 級信貸評級體系， 并在此基礎上按照新巴塞爾協議要求，開發了內部評級系統；.按季對全行資產風險狀況進行評估， 發布風險管理評估報告， 提出改進措施和建議；.按照國際會計準則要求， 采用現金流貼現模型對所有減值貸款逐筆進行撥備， 實現了對貸款風險的正確評估和有效覆蓋；.建立風險過濾模式和風險監察名單制度， 并依托自行開發的風險監控系統， 實現對所有貸款狀態變化的遷徙分析。此外， 交行已開始對非信貸資產進行全面風險分類，并實行按月、逐筆和系統化管理， 將其納入風險監控日常工作。

　　借助“ 三駕馬車” 的拉動， 交行全面風險管理體系已初步形成， 風險管理的觸角正在不斷向前、向外延伸， 整體風險基本在可控范圍， 資產質量得到了持續改善。作為一家國際公眾持股銀行， 交行正在努力實現與國際一流商業銀行風險管理的全面接軌。

　　調動全員工作熱情

　　交行在以經濟資本為核心的業績考核體系帶動全行業務轉型的同時， 始終在積極考慮如何調動高管層和員工的積極性和創造性， 而匯豐的到來以及海外上市， 給交行帶來了千載良機， 交行的股權激勵計劃隨著招股說明書面世了。

　　交行蔣超良董事長在多個場合曾表示，交通銀行要樹立人才是銀行發展第一資源的觀念， 充分發揮高管層和員工的主人翁精神，激發其工作的主動性、積極性和創造性。公司治理需要解決的核心問題便是高管與所有者之間的關系， 而合理的績效評價制度和有效的激勵制度， 能夠使管理者和員工的行為與銀行的經營戰略緊密聯系起來， 確保管理層和員工薪酬辦法與銀行的戰略目標、管理環境和企業文化始終保持一致。因此， 激勵計劃能夠吸引和留住核心人才， 激勵高級管理人員的經營行為最大限度地與交行的長遠發展以及股東根本利益達成一致。

　　交通銀行上市以后， 聘請了全球著名的人力資源咨詢公司華信惠悅， 協助制訂銀行管理層的股權激勵和員工薪酬改革方案。在2005 年11 月18 日季度報表公布會上， 交行董事會秘書張冀湘透露， 交行董事會已經批準了針對高管層的長期激勵計劃。這是內地國有銀行首次推行股權激勵。隨后， 在國內其他商業銀行海外上市的招股說明書中， 也紛紛披露了類似的計劃。

　　按照“ 股票增值權”， 在未來一定的時間和條件下， 因公司業績提升、股票價格上揚，交行的激勵對象可以獲得行權價與行權日二級市場股價之間差價的收益， 實施對象圈定于董事長、董事( 非獨立) 、董事會秘書、監事( 非外部) 、行長及副行長。計劃還規定了行權總量和節奏， 要求股票增值權在授出2 年后方可行使權利，2 年后最多只能行使25%，3 年后再行使25%，5 年后才可以行使最后的25%， 從而保證了銀行長遠發展和股東的長期回報。

　　此外， 對于第二層次和第三層次的激勵計劃， 交行正在積極的討論之中， 激勵方式有多種選擇， 例如經濟資本考核就是針對分行經營者的重要考核方案。今年交行推出了人力資源和員工薪酬改革實施方案， 針對全行員工的薪酬制度改革正在緊鑼密鼓的進行之中。

　　再造流程系統

　　業務模式和盈利模式的轉型， 必然要求組織再造和流程重組。交行上市一年來， 穩步推進著銀行內部組織架構再造。

　　組織再造總的方向是以客戶為中心，以股東利益為目標，按照扁平化、集中化、專業化，前、中、后臺分離和業務管理、風險管理、審計監督分離、風險管理垂直化的原則，逐步變“ 小總行、大分行”為“大總行、小分行”，完善分行管理模式，推進分支機構扁平化管理的改革。

　　交行目前加快推進了授信、內部審計和財務會計等業務條線垂直化改革的步伐。例如在風險控制方面， 上市之后， 交行設置總行審批中心和隸屬總行的五大區域審批中心， 將全行主要的授信授權業務納入總行的一體化管理， 建立獨立、垂直、專業化的授信評審體系， 形成了信貸審批和風險監控的分行、片區和總行的“三級制”控制。

　　同時， 交行按照“事業部制”方向， 通過組建新的部門和部門之間的功能整合， 更合理地定位部門職能， 實行“ 雙線運營”。在完成職能整合之后， 授信管理部門通過制定授信政策和授信審查審批， 來控制授信業務發生前的風險； 風險監控部則以風險評級為核心工具， 對各種類型的風險進行識別、監測和預警； 資產保全部負責對有問題資產的及時處置，以最大限度地減少損失。

　　此外， 銀行的業務模式、營銷模式和管理模式的深層次改革和整合， 還依賴于一個數據資源全行集中、客戶信息全行集中、管理信息全行集中、業務流程全行集中、授權管理全行集中的現代商業銀行IT 平臺。以此為指導思想， 自2002 年以來， 交行加速推進了“數據大集中工程”。

　　2005 年6 月末， 交行的“ 數據大集中”一期工程在全行順利投產。該工程涉及到核心賬務系統( 公司業務) 、信貸管理系統、國際業務處理系統、事后監督及電子檔案管理系統、客戶綜合信息系統幾個方面， 至今系統運行良好， 其技術先進性和對經營管理的促進作用開始顯現。數據大集中二期工程，包括核心賬務系統( 個人金融業務) 、個人貸款系統、“ 外匯寶系統”、基金代銷以及各種渠道和外圍系統， 全面啟動并于2005 年8 月29 日實現投產。總行及部分分行已實現網上文件處理及公文傳輸，提高了辦公效率。目前， 交行穩步推進15 個重點項目的開發和實施， 重點做好數據大集中、管理會計、內部評級法、組織架構改革、人力資源管理改革等夯實管理基礎的核心項目， 以求從根基上打造新的體制機制。

　　品牌形象大大提升

　　隨著亮相海外資本市場， 交行體內原本淡漠的品牌意識被逐漸喚醒， 這或許也是國有商業銀行經歷的一大轉變。應該說一年前在香港， 交行最主要的形象是“來自內地的首家銀行” 和“ 匯豐參股的銀行”， 現在， 交行又在不斷往自身形象中填充新的內涵。

　　交行董事長蔣超良為交行勾勒過一個理

　　想的形象定位， 那就是“ 一流國際公眾持股銀行”。“ 別看表述簡單， 其實含義豐富。” 蔣超良表示， 這里面包含著經營管理水平國際一流、以股東價值最大化為目標、切實履行社會責任等多重內涵。今年初， 交行將這個目標分解后，明確提出了“ 國際公眾銀行、創新型銀行、綜合性銀行、經營集約化銀行、管理先進型銀行”的戰略轉型目標， 重點是要打造一流的零售銀行和建設一流的金融控股公司。

　　在轉型零售銀行方面， 交行不斷通過產品來承載品牌形象。交行一共發行了4000 多萬張太平洋卡， 就像4000多萬個交行的形象廣告； 新上線的沃德財富面向8 萬多個交行的VIP 客戶， 給高端客戶更高的附加值； 信用卡“中國人的環球卡” 口號也是深入人心。此外， 還有交銀理財、金融快線、小企業展業通等品牌， 也在各自領域讓人體會著交行的最新形象變化。

　　更大的改變還來自于專業機構的認可。隨著交行改革發展的成果贏得各界廣泛認同， 極大地提升了企業形象和品牌價值。銀監會提高了對交通銀行的監管評級； 標準普爾、惠譽等評級機構相繼調高了交行的評級。2005 年權威機構和財經媒體授予交行的獎項之多，也創下歷史之最。《財資》、《亞洲金融》、“ 世界品牌實驗室”等多家機構分別授予交行“2005 中國地區最佳交易獎”、“2005 年度中國最佳商業銀行”、“ 中國品牌年度大獎(NO.1)” 等各類獎項， 都表明了對交行的認可。

　　交行董事長蔣超良希望， 交行在成為首家走出國門的國內銀行之后， 還能在國際市場上樹立起一流的民族金融品牌。

　　葉迪奇：零售業務是發展方向

　　Retail Banking Is the Direction, Says Mr. Dicky Peter Yip

　　《當代金融家》：為什么交行如此看重零售銀行業務？交行是如何提出向零售銀行轉型的？

　　葉迪奇：零售業務應該在3 到5 年內成為國內銀行的一個發展方向。現在國內多數銀行的業務主要在公司業務上， 而到2006 年底中國金融市場全面開放時， 國內多數銀行會感到公司業務的收入和利差等有很大壓力，因此個人業務、零售業務是銀行發展的主要方向。

　　交行從去年開始進行零售銀行轉型， 原因有三： 一是國內的個人財富增長正在以非常快速的步伐向前邁進， 同時， 我們擁有超過4000 萬的個人客戶， 因此， 我們必須做好準備， 照顧好這些客戶的理財需求； 二是現在公司業務是我行最主要的收入來源，因此，增長潛力會存在一定壓力。我們的目標是充分利用這些公司客戶資源， 向他們企業中的所有人， 包括經理主管和普通員工提供產品和服務； 三是銀行正在由單純的存貸款服務向其他金融服務轉變， 新的服務包括投資、咨詢、財富管理和保全等服務。我們希望能為我們的個人客戶提供完整的一對一式的方案，從而解決他們的理財需求。

　　《當代金融家》：很多銀行都已經提出零售銀行的發展戰略，這會不會給交行帶來壓力？

　　葉迪奇：現在國內銀行的個人金融服務水平很低，還有很大的發展空間。個人財富增長很快，政府鼓勵個人消費，這些都成為銀行發展個人業務的動力。盡管個人業務這一塊競爭激烈，但是市場也相當大，我相信不同的銀行會有不同的策略和方法，交通銀行也有自己的優勢。

　　今年底國內金融市場要全面開放，勢必會在可能放開的投資和財富管理業務方面有一定增幅。我們與匯豐的合作一定會確保交行成為在國內市場向客戶提供此類服務的準備最充分的銀行。

　　《當代金融家》：交行零售銀行業務相比國內其他銀行具有哪些優勢？下一階段交行零售銀行業務的目標有哪些？

　　葉迪奇：交行目前擁有4000萬個人客戶，這個群體不算多，但接下來我們會大力拓展客戶。與之相對應，未來幾年，交行會大力擴招客戶經理，每過一年，我們的客戶經理隊伍都會增加一倍。

　　今年交行將在全國推出30多個“沃德財富”中心，此后將逐步擴展到全國主要城市。交行“沃德財富”將全面覆蓋并提升“交銀理財VIP”的原有服務。除了交行自有的產品之外，“沃德財富”會從多個方面拓展產品渠道，包括代理一些基金、保險產品，并適時引入一些境外的投資產品。同時，也會考慮和匯豐銀行合作開發產品。當然，我們要提供的不僅僅是產品，而是全面的財富管理服務，客戶經理為客戶尋找最合適的產品。交行的信用卡業務也將是交行零售銀行重點所在，我們的目標是每年發卡100萬張。

　　《當代金融家》：交行零售銀行業務發展勢頭良好，交行如何能在保持高速增長的同時控制風險？　

　　葉迪奇：交行貸款給小企業或者個人時，實行打分制度并采用參考市場資料等方式。花一兩個月時間把10億元貸給一個大客戶和把錢貸給眾多的個人，控制風險的方式完全不同，對風險的認定也有所差異。就像信用卡業務，我們知道一定要有風險，不可能100%的人都準時還款。這就要看我們可以承擔多少風險，我們風險定價定在哪里。這個與大企業不同，這些都需要我們研究。

　　目前我們有4000多萬個人客戶，我們正在一步步做好客戶信息的清理工作，這是銀行以后發展個人業務的基礎。我們也在進行系統開發，把風險管理由分行轉到總行，利用新的工具防范風險。同時還會和每個城市的信貸公司合作進行風險分析。

　　《當代金融家》：那么如何讓交行的員工能夠滿足零售業務的新需求？

　　葉迪奇：交行新的激勵計劃有望馬上開始在分行試點。目前最需要做的就是解決人的問題，把適合的人放在適合的崗位上。我們有5萬多員工，向零售銀行轉型，首先要做的就是人的培訓。

　　我們現在還沒有計劃進行大規模的人員調整或者去別的公司挖人。最主要的做法就是要把一個零售銀行概念給我們的員工。零售銀行業務都是一些最基本的內容。我們目前正在通過大規模的培訓來改變員工零售銀行觀念，讓現在的員工轉變到可以適應新的工作。

　　從履歷上看，葉迪奇是個極為專注的人。17歲進入匯豐銀行，一下子就服役了40多年，也許這次來到交通銀行出任副行長將成為他一生中惟一的一次“跳槽。

　　不過，葉迪奇做起事來的速度相當快。2004年5月他成為交行副行長，分管零售銀行業務和基金公司業務；9月下旬就親自操刀，在全國92個城市的分支行同時開展以交銀理財，您的財富智囊團”為主題的私人金融業務百日大營銷，期望通過高強度的密集營銷為交行的零售銀行業務打出開門紅；今年5月18日，他又率領交行個人金融部推出高端客戶財富服務品牌沃德財富，將國外銀行的服務理念引入交行個人金融品牌和服務之中，為未來更多產品和服務的推出打響第一炮。

　　經營業績大幅提升

　　——解讀交行2005 年年報

　　A Great Leap Forward in Performance

　　- Interpreting Bank of Communications' 2005 Annual Report

　　今年3 月28 日，交通銀行公布了海外上市后按照國際財務標準編制的第一份年度業績報告。報告顯示，交行凈利潤大幅增長4.77 倍，從2004 年的16 億元一躍升至2005 年的92 億元，亮麗的業績成為交行首份年報最主要也是最大的看點；除此之外，年報還披露了在公司治理和風險管理等方面的進步。業績增長強勁、信息披露充分，交行首份年報在市場上普遍得到了正面的、積極的評價。

　　交行的年報以國際會計準則第39 號(IAS39)作為標準。銀監會主席劉明康曾指出，IAS39 中關于資產和負債的確認、資產和負債分類方法和計價原則、公允價值的確定、資產減值的概念和計算方法、套期會計有關規定等內容，都是當前國際會計準則方面比較前沿的規定。可以說IAS39 是國際一流銀行當前最嚴格的會計準則。

　　盈利超出市場預期

　　2005 年6 月23 日，交行作為我國內地第

　　一家發行H 股的商業銀行在香港聯交所掛牌

　　上市。按照上市前公司招股說明書中所做的

　　預測，2005 年盈利水平將“不少于78.74 億元

　　人民幣”。從3 月28 日公布的年度業績看，

　　結果顯然大大超出了當時的預期。

　　根據交行發布的2005 年年報， 截至2005 年12 月31 日，公司實現凈利潤92.49 億元， 比2004 年同期增加76.45 億元， 增幅達476.62%；資產總額14234 億元，比上年同期增加2794 億元， 增長24.43%；每股盈利0.22 元，也比上年同期增長了0.16 元，增幅達266.67%；而成本收入比則從上年的60.78% 降為51.24%，顯示出盈利能力的進一步增強。此外，公司其他財務指標也整體向好：平均資產回報率為0.72%，平均股東權益報酬率為13.68%，股本回報率為11.13%，均比2004 年有較大幅度的提高。

　　盡管交行利潤的大幅提高有相當部分是由于當年稅項支出減少了近35 億元人民幣，但作為一家資產上萬億元的銀行企業，能取得如此回報已達上等水平。事實上，交行去年稅前經營利潤128.43 億元人民幣，其增長幅度為65.7%；按照中國公認會計準則測算的資本充足率為11.2%，核心資本充足率8.78%，分別比上年同期增加1.48 和2.01 個百分點，根據五級分類指引計算的不良貸款率為2.37%，較年初又下降0.54 個百分點；撥備覆蓋率則達到58.39%，比年初提高了14.38 個百分點。各項指標均表明，交行的盈利能力在增強，而單位運營成本在降低，資本實力也在增強，資產質量有所提高，企業的發展勢頭良好。

　　交行首席財務官于亞利表示，公司業績上升4.77 倍，主要是因為正常經營利潤增長理想，使稅前利潤增幅達66%；另外，交行期內享有稅務優惠，使所得稅金額由2004 年的61.46 億元降至2005 年的36 億元。于亞利指出，有關稅務優惠將延續至2006 年。

　　資產結構不斷優化

　　和國內很多商業銀行一樣，交行的主要收入來自于凈利息收入，從年報來看，數字的內涵正在變化。

　　根據年報披露，交行2005 年的凈利息收入為315.9 億元，增幅25.4%。由于資金市場利率下降及定期存款利率上升，交行凈利差由2004 年的2.61%下降至2.58%，但其邊際利率反而由2.59% 提高至2.64%。這說明其在調整資產負債結構方面的能力增強，也意味著公司管理能力增強。在這其中，除了風險防范和內控體系加強，以及一系列先進風險管理技術和工具引進外，公司貸款結構的不斷優化無疑起到十分重要的作用。

　　數據顯示，2005 年末，交行1 - 5 級客戶貸款余額占比達到67.55%，較年初提高5.26 個百分點；6 - 7 級客戶貸款余額占比26.77%，較年初下降5.43 個百分點；8-10級較高風險客戶貸款余額占比2.43%，較年初下降0.77 個百分點。這說明交行客戶的質量整體正在提升。

　　通過實施有效的信貸流程和適時的授信指導意見，交行貸款的行業結構進一步優化，支持類貸款占比明顯上升，年末達到29.80%， 比2004 年末提高4.5 個百分點；維持減持類貸款占比明顯下降，年末為23.70% ，比2004 年末下降4.2 個百分點。

　　從具體行業分布看， 制造業貸款、貿易貸款以及房地產貸款所占比重均有所下降，2005 年末占比分別為34.79% 、12.07% 和10.07%， 分別比2004 年末下降0.58 、1.26 和2.37 個百分點； 而交通及公共事業貸款占比則由2004 年末的15.63% 上升至2005 年末的19.08% ，上升3.45 個百分點。

　　長江三角洲、環渤海經濟圈和珠江三角洲由于其所處地區戰略地位和經濟回報的重要性， 引起各家商業銀行的關注。同樣， 交行也非常注重這些地區的業務拓展。交行在三個重點地區的業務發展勢頭良好， 三個地區貸款占全部貸款比重達到64.27%，比2004年末提高0.87 個百分點。

　　此外，為了提高資產盈利能力， 擴大凈邊際利率， 交行對資產結構進行合理安排， 積極運作剩余資金， 減少不生息資產和低盈利資產的占比， 加大了票據業務的發展力度。2005 年末， 貼現票據業務較年初凈增168.80 億元，增幅38.37%， 遠遠高于資產總額的增幅。

　　對于交行一直引以為豪的“ 審慎的風險管理和有效的內部控制”， 年報也有所反映。無論是根據國際會計準則計算的減值貸款比率， 還是按照我國貸款五級分類標準計算的不良貸款率， 交行的這一數字都呈下降趨勢，分別為2.8% 和2.37%； 撥備覆蓋率則比年初提高了14.38 個百分點，達到58.39% 。

　　零售業務增長突出

　　交行對外公布的戰略轉型目標是“ 國際公眾銀行、創新型銀行、綜合性銀行、經營集約化銀行、管理先進型銀行”， 重點是要打造一流的零售銀行和建設一流的金融控股公司。查看交行上市招股說明書以及后來陸續披露的2005 年上半年、前三季度和全年業績報告等資料， 通過對相關數據的對比和分析可以看出， 交行正不斷發揮其原有優勢并積極利用上市后的有利時機， 在按照公開上市發行時向投資者承諾的既定方向努力，并取得了不錯的成績。

　　截至2005 年末， 交行零售存貸款余額分別達到4357 億元和1041 億元， 同比分別增長18.11% 和21.31%， 分別比公司存貸款增幅高出6.68 和2.53 個百分點； 零售業務收入達到62.82 億元， 零售業務收入占比達到11.70%，同比提高1.6 個百分點。與匯豐合作開發的雙幣種信用卡， 也在不到一年的時間里累計發卡超過65 萬張， 創造了國內商業銀行首發當年發卡數量的最佳業績，勢頭十分迅猛。

　　數據優良表現的背后是交行2005 年在零售業務投入方面的巨大努力。譬如圍繞產品創新， 交行就做了很多工作， 完成銀聯17 位標準借記卡的開發設計和19 位借記卡的系統開發， 開發“ 留學快車”， 啟動“ 家易通” 項目， 開發先進的酒店銀行卡收單Fidelio 系統；加強“ 交銀理財” 產品創新， 與匯豐合作開發SPOMS 系統， 優化“ 得利寶” 系列產品； 推出零售3.0 系統與“ 專業版” 個人網銀； 推出多媒體“全國通”和POS 異地轉賬交易等。

　　通過實施產品創新， 交行零售產品的競爭實力得到有效提高， 并得到社會各界的認可。2005 年1 月，“2004 中國十大影響力品牌新聞發布會暨首屆中國品牌影響力高峰論壇年會” 上， 交通銀行榮獲“ 中國銀行十大影響力品牌”；2005 年1 月， 交行被《財經文摘》評為“ 金融創新獎”； 2005 年12 月， 在由中國品牌國際論壇主辦的“2005 年中國生活方式最佳品牌” 和“ 最佳產品” 年度評選活動中， 交行榮獲“2005 年中國生活方式最佳金融品牌”，交銀理財榮獲“最佳個人理財產品”；2005 年12 月， 世界三大品牌評估機構之一的《世界品牌實驗室》經過長達半年深入調查分析， 綜合各項指標后， 公布“交通銀行”品牌獲得“中國品牌年度大獎”(NO.1) 稱號，“太平洋卡” 品牌榮獲2005“ 中國最具影響力品牌”銀行卡排名第三名。

　　中間業務提升迅速

　　從收入結構方面看， 盡管凈利息收入依然在全部收入中充當主角， 達315.9 億元，增幅25.4%， 但交行2005 年非利息收入達44.52 億元， 增幅為61%， 不僅遠遠超過利息收入的增幅，而且占比也提高到8% 左右； 特別值得指出的是， 在44.52 億元的非利息收入中， 含金量頗高的凈手續費及傭金收入達到了21.09 億元， 增幅為25.91%， 表明交通銀行的中間業務發展勢頭十分迅猛， 這對其維持良好的資本充足率、進一步降低企業的經營風險將會有很大幫助。

　　具體來看， 交行的中間業務有如下三個

　　重要突破：

　　一是網銀業務規模增長迅速。截至2005年末， 交行累計完成網上銀行交易量28583億元， 同比增長172.22%， 網銀業務達到國內同行的先進水平，市場份額排名第三；

　　二是支付結算業務、擔保及承諾業務以及交易類業務均實現較快增長。2005 年， 交行支付結算業務收入、擔保及承諾業務收入以及交易類業務收入分別達到11.51億元、2.35億元和2.59億元，同比分別增長24.29%、63.08%和67.41%；

　　三是國際業務全面發展。首先，2005年國際結算金額累計達到925億美元，同比增長29.94%。其次，代理行業務大幅拓展，截至2005年末新增代理行92家，代理行網絡進一步完善。第三，獲得銀行間遠期外匯買賣、柜臺人民幣掉期交易、央行人民幣掉期交易、本外幣交叉理財產品等八項業務的市場準入資格，相關業務蓬勃開展。

　　在傳統中間業務繼續較好發展的同時，交通銀行的新興業務取得顯著成績。這包括：

　　第一，投資銀行業務取得重大突破。2005年，成功承銷4只短期融資券，承銷總金額達到352.5億元，發行總金額達到137.5億元，市場份額約為10%。

　　第二，資產托管業務取得新的進展。2005年交通銀行獲得了

　　第三，成功設立交銀施羅德基金公司，并順利發行3只基金產品。

　　國泰君安(香港)研究員戴祖祥認為，交行業績報告最大的看點主要是非利息收入的大幅增長。這些變化反映了交行在發展零售銀行業務和非利息收入方面取得了明顯的成效。

　　有市場人士表示，從交行公開招股到上市后投資者的熱情表現，可以看出市場對交行未來盈利能力的持續信心，而這種想像空間主要來自于零售銀行業務的快速發展和中間業務收入的大幅增長，以及未來綜合經營帶來的新利潤增長點。

　　投資價值進一步顯現

　　對于這樣一份令投資者和公眾較為滿意的“成績單”，交行方面認為原因主要有二：一是通過努力增加盈利資產和高收益資產，有效控制負債成本，使得盈利水準得以顯著提升；二是通過優化業務結構，擴展創新業務，提高了市場競爭力。他們同時表示，過去一年來公司在治理結構方面邁出的關鍵步伐，對業務發展起到了正面推動作用，也為其長期發展奠定了堅實的基礎，包括逐步樹立股東價值最大化、資本約束、全面風險管理等現代商業銀行經營理念等。

　　從年報情況看，交行的自我評價實事求是。盡管在過去的一年中，交行“既面臨經濟持續發展、金融環境改善帶來的機遇，也面臨外部環境不確定因素增加、同業競爭加劇帶來的挑戰”，但其各項經營指標都呈現出持續向好的趨勢。在保持資產規模大幅上升的同時，整體資產質量有所提高，顯示出良好的成長性和投資價值。如果不是堅持調整經營戰略和業務結構，不斷強化風險管理，提高內控水平，是難以得到如此效果的。

　　毫無疑問，交行這樣一份漂亮的成績單，也給予各大股東和中小投資者以豐厚的回報。交行董事會已經建議對股東進行每股0.08元的派息，據此測算，交行第一大股東財政部(持股21.78%)將因此獲得7.98億元的股息收入；第二大股東匯豐銀行(持股19.9%)可將獲得7.29億元的股息收入；第三大股東全國社保基金(持股12.13%)可獲得4.44億元的股息收入。不過，派息計劃還須獲得今年6月22日召開的交行股東大會批準。而在二級市場上，交行上市以來股價一路飆升，3月29日收盤價已經達4.975港元，是上市發行價格2.6元的191.35%，大小股東均已從中分享了其價格上漲帶來的收益。目前各大投行對于交行最近兩年的表現較為樂觀。高盛表示看好交行未來的貸款表現，認為目前市場低估了交行的貸款增長能力、信貸成本表現以及資產增長，并樂觀預測交行今年的盈利將達115.8億元。