員工持股應對癥下藥

　　不同性質類型、行業、規模的企業，選擇的股權激勵方式是不同的，特別是智力密集型、勞動密集型和資本密集型企業之間的員工持股，具有很大的差別

　　徐琳/文

　　資本密集型企業

　　該類企業的特點是：巨額資本是企業價值創造的主要來源，在單位產品成本中，資本成本與勞動成本相比所占比重較大，每個勞動者所占用的固定資本和流動資本金額較高。

　　在這種類型的企業中,一般員工創造的價值并不突出,主要是高層管理者對公司業績的提升有較大影響。因此，在員工持股方案設計中,我們認為應主要激勵高層管理者，以鼓勵其利用個人在管理方面的能力提升企業管理水平。同時，由于在該類企業中資本創造的價值最大,因此員工持股的總比例應該較低，上限不能超過資本要素方所占的比例。

　　【案例】上海某房地產集團公司

　　該集團是以房地產開發為主營業務的大中型上市公司。截至2005年6月，集團已擁有多家控股子公司，總資產62.76億元，凈資產25.61億元。屬于典型的資本密集型企業。

　　這家企業當初的咨詢需求是在改制過程中實現員工持股，但是其內部對于持股范圍的意見很不統一。通過調研發現，其此次采取員工持股更多的是為了達到激勵的目的，而非搞福利或解決歷史遺留問題等。根據企業特點，建議其持股范圍定為高層管理人員，國有股適當退出,采取自然人持股方式，高層持股比例在10%以內。對于改制中人員方面的其它問題，采取股權激勵以外的更合適的方式進行解決。

　　勞動密集型企業

　　該類企業特點是:主要依靠大量使用勞動力,創造價值,而對技術和設備的依賴程度較低,生產成本中工資與設備折舊和研究開發支出相比所占比重較大。

　　基于上述特點，激勵的主要目的是為了提高員工的勞動效率。因此，在這種類型的企業中，實行員工持股的作用不會太明顯，企業往往采用其它的方式達到提高員工效率的目的。如果采取員工持股，在持股范圍上就會比較寬泛，甚至是全員持股；又由于員工的價值創造量的差距不大，因此持股比例也不會拉得太開。

　　這類企業的典型代表是制造型、服務型企業等。

　　【案例】廣東某物業公司

　　該公司主要從事物業管理服務。其固定資產僅50多萬元，共有員工56人。

　　這家企業的咨詢需求也是在改制中實現員工持股。但企業特點并不適合搞員工持股。由于上級要求該企業通過員工持股實現國有資本的完全退出，通過調研發現內部員工的持股積極性也都很高，因此，提出了全員持股的方案建議。最后，通過記名方式，全體員工持有企業80%多的股份(留下一小部分作為預留股，為未來人才儲備)，人均持股都很低，最高與最低持股比例之間相差只有2%，得到企業領導和員工的認可。

　　當然，全員持股也有不少弊端，容易造成未來決策效率的下降等，需要慎重考慮，或同時采取其他防范措施。

　　智力密集型企業

　　該類企業特點是：集中著較多的中高級技術人員，綜合運用先進的、現代化的科學技術成就，多數是屬于需要花費較多的科研時間和產品開發費用，能生產高精尖產品的單位。

　　基于上述特點，我們判斷這類企業的價值創造主體是掌握這些知識和技術的人員，一旦這些人員流失，企業也就喪失了競爭力。因此，在這類企業中實行員工持股，持股的范圍不一定會很大，主要激勵技術和管理骨干，在持股比例上，對于不同層次的技術、管理骨干拉開較大差距。

　　【案例】湖北某大型設計研究院

　　該院是大型中央勘察設計單位，近年來一直位居全國勘察設計綜合實力百強前列；業務來源完全市場化，職工人數1500多人，骨干隊伍相對龐大，團隊作用遠大于個人作用。

　　其咨詢需求是實現對核心骨干隊伍的股權激勵。我們特別針對管理骨干和技術骨干設計了崗位股，而且在高層管理、技術骨干和一般管理、技術骨干之間拉開差距，高的出資幾百萬，低的只有幾萬，而且，由于高層持股出資額較大，采取了信托等方式，順利實現了對企業核心骨干的激勵。同時注重對其他人員的觀念引導，沒有引起內部不公。企業在進行股權激勵后的三年內，發展速度和規模有了很大提高和擴大，可以說，這次員工持股改革為企業發展帶來了很大契機。