來自德隆庭審的報告(2)

　　四、瘋狂擴容

　　遺憾的是，唐最終選擇了一種飲鴆止渴的危險方式。

　　“我親自主持友聯工作以后，不得不背離了成立友聯的初衷，為了解決危機，開始搞大規模的委托理財業務。我搞委托理財業務的時候，不能按照他們原來的那個搞法來做，我

要提出一個新的混業經營的理念來號召大家，來改變他們原來搞的商業文化模式。”

　　唐萬新賦予友聯的新使命，第一是開展收購新的金融機構，第二是向公司的員工宣傳全面的金融服務，混業經營的理念。

　　此后，唐不加選擇地大肆并購，最終竟不計成本地將南京國投、伊斯蘭信托等21家不同類型的金融機構攬入懷中，其目的逐漸演變得越來越“單純”——不斷進行機構擴容，并利用這些機構擴大委托理財規模，聚斂資金以兌付危機。

　　當時，正趕上國內掀起了一撥信證分離運動，在所謂的歷史機遇面前，唐再次感到了眩暈。一方面，“2001年《信托法》頒布以后，金新信托原委托理財業務的規范名稱就叫做信托計劃……就是名稱變了，實質內容都沒有變。”另一方面，德隆不得不尋覓以證券公司為主要目標的新戰場，以維系它的委托理財業務。

　　2002年初，德恒證券的前身——重慶證券通過吸收金新信托等新股東的方式，增資擴股后更名為德恒證券。在此過程中，金新信托取得了它的控股權，“同時開展了新的委托理財業務，新業務量有50億左右。”

　　不久后，德隆以類似方式進入恒信證券。唐承認，由于德恒、恒信都沒委托理財資格，“所以新業務就屬于違規了。”但是，“因為后來出現了危機，情況非常緊急，所以沒有考慮那么多，就繼續做了。”

　　這種“繼續做大”的方式，到了后期的瘋狂集中體現在并購金融機構時的不加選擇和不計成本，以及每個機構理財規模的無度擴大。

　　公安人員曾問唐萬新：“為什么要南京國投搞委托理財？”唐答：“只有這個業務才能賺錢，否則南京國投怎么生存呢？我們收購國投公司后，它沒有投資能力，而且沒有一個代客理財的客戶，它做的股票生意賠了2/3。我們把東北、江蘇、安徽、上海的一部分代客理財客戶給他們，讓他們賺錢自己養活自己，維持自身的生存。”

　　在唐沒有主政的1998年和1999年，具體的委托理財任務由張業光安排，2000年則由王宏、張業光負責。2001年，由友聯給各金融機構定任務。2002年后，也就是唐萬新自己主政友聯之后，具體的任務就制定得比較詳細了。

　　2002年初，唐萬新特意在友聯年度經營會召開之前，召集友聯執委到浙江一個山區的小賓館里開了一次會議，“主要內容就是對2002年度各金融機構的委托理財任務數進行了初算”。

　　2月份，友聯年度經營會議正式在中保大廈17層會議室召開，唐萬新親自宣布了當年的委托理財計劃：“定的任務目標是210億，實際完成了190億。”

　　盡管唐萬新稱，“我們不針對特定的客戶對象，沒有標準，只要有資金就行。”但在2002年之前，德隆委托理財的對象都是機構客戶，而2002年后，德隆開始針對個人客戶開展委托理財業務。

　　“2003年制定的目標任務是250億元，是根據2002年的危機程度定的數額，把增長率定在18%。”到了2003年年底，德隆高層人員也必須參與融資，在2004年，唐萬新自己每個月融資約10個億。

　　此外，德隆旗下的每個金融機構也都有自己的指標，大致是每個公司每年30億。

　　五、友聯變形

　　日后的事實證明，要把德隆的金融機構從簡單的委托理財塑造成金融混業的團隊，不僅是一種奢望，到后期更完全淪為一個幌子。

　　德隆主案被告之一的李強也是友聯變形記的見證者。

　　李第一次進入友聯是2001年5月至10月，任執行總裁。他認為“唐萬新成立友聯的目的開始是為德隆持股的金融企業提供財務咨詢、管理咨詢、戰略規劃等服務，并受托管理德隆系統持有的金融企業股權，4家金融機構與友聯都簽有股權委托管理合同。”

　　但是，當他離開一段時間，并在2003年1月再次進入友聯后——這正是德隆兌付危機爆發的轉折期——他發現情況已經變了。

　　“融資都由各企業的負責人直接向唐萬新、唐萬川、張業光匯報。”據李強介紹，具體的融資業務由唐萬新、唐萬川、張業光確定指標，對每個單位下達年度融資計劃，“2003年以來共融資100多億，主要由金信信托、德恒證券、恒信證券、伊斯蘭國投四個單位融資。”

　　李強還交代，2003年下半年友聯又增加了一項工作會議，叫月度/季度金融工作會議，由唐萬新主持，友聯執委及各金融企業高管和相關負責人參加。會上通常由張業光通報各金融企業的融資任務完成情況，因為人多，不講具體數額，只講誰完成得好，誰完成得不好，然后各企業負責人表態，表示努力完成融資任務。“最后是唐萬新講話，從工作態度、作風方面提出要求，然后講戰略、理念，相當于動員會。”

　　對此，唐萬新也不回避。他在口供中說：“完成任務的我就當眾多表揚一下，吃飯的時候向他們敬一下酒，沒有完成任務的我就批評，扣他們的工資。大江信托的責任人李忠就經常被我批評……對有偏差的進行分析，我會上直接布置具體的措施，叫他們回去執行。”

　　這種特殊的指揮手法在德隆內部稱為“垂直管理”，即與各家金融機構的股東單位簽定股權托管協議，使得友聯成為各金融機構的股東代表，進而控制各金融機構的董事會，實現友聯對下屬金融機構的管理權，包括人事、業務等方面的直接管理。

　　“同時，在所有的金融機構之間簽訂戰略合作協議，從而實現既分業又混業的模式。”唐說，友聯憑此每年向各金融機構收取管理費和咨詢費，作為自己的費用開支。

　　至于具體的委托理財業務，唐萬新交代，德隆系也是通過友聯組織、控制和指揮各金融機構開展的。

　　一是通過友聯執委會方式，就是通過友聯執委會向開展委托理財業務的金新信托、德恒證券、伊斯蘭信托、南京國投、恒信證券和中富證券六家金融機構下達年度和月度的委托理財任務，下達任務的依據是六家金融機構每月委托理財的到期數。

　　二是通過友聯執委擴大會，也叫考核會，由友聯執委和下屬六家金融機構主管理財業務的老總參加的會議，進行督辦。

　　唐萬新坦白道：“實際友聯成了我全面管理、指揮各金融板塊內的企業日常運作，進一步獲取資金的途徑。”

　　至此，友聯被徹底異化，淪為委托理財的單一工具。

　　六、傻莊表演

　　友聯危機愈演愈烈之際，也正是德隆在二級市場瘋狂表演的開始。

　　“1998年底唐萬川給我打報告，計劃擴大買賣老三股的班子，將金新信托投資部與原買賣老三股的班子銜接過渡，我同意了。”唐萬新說。此舉可視為一個分野，買賣老三股的流程由此進入第二個歷史階段，直至2003年的9月。

　　依據深滬交易所提供的歷史數據對照：截至1999年底，德隆大約分別買入了新疆屯河、合金股份、湘火炬流通盤的30%左右。

　　但此后，隨著德隆兌付危機陰影的迅速加劇，老三股的股價便開始像脫韁野馬，一路狂飆，其目的已與所有的龐式騙局(注釋：因19世紀意大利投資商查爾斯•龐茲的陰謀而命名，指騙人向虛設的企業投資，以后來投資者的錢作為快速贏利付給最初的投資者)并無二致。

　　在此期間，為了方便對各金融機構營業部的控制，唐萬川要求董公元在各機構直接設立垂直管理的證券投資分部。

　　2002年3月，他們把金新的洪強、王維剛、顧熙派到德恒，組建了德恒證券投資部。2002年5、6月，又組建了寧夏伊斯蘭信托。2002年底成立了恒信證券部，派去金新的王佩、唐柯等人。

　　2003年下半年，德隆的資金危機進入最深重的關頭，他們急需更換一個更為有力的操控平臺。當年9月，唐萬新等人決定組建中企東方資產管理公司證券投資研究部，并把買賣老三股人員在金新信托投資部的基礎上與中企的證券投資研究部合并。

　　“中企東方”的前身是德隆在北京與人民大學合辦的研究所，2000年成立“友聯”時就把“中企東方”并到了“友聯”管理，主要是對產業進行“行業研究”兼“證券投資”管理，以期把二者合并在一起。

　　這種名義上的合并，顯然是以后者為重。

　　為此，唐萬新對合并后的友聯證券投資部，實行雙經理制。一個經理叫曹融，其主要負責研究證券投資方向，哪只股票可買、可賣等，“他領導一個證券研究所，大概有40多人”。另一個經理就是董公元，負責證券的實際操盤，手下有七八個人在友聯總部。

　　這樣，友聯的證券投資部實際上成為一個垂直領導機構，可對派駐在各金融機構證券投資部內的操盤手發號施令。操盤手除董公元之外，還有派駐恒信證券投資部的李睿，德恒證券投資部的王維剛和顧熙等人。他們直接聽命于董公元，而董聽命于友聯執委會發出的指令。

　　也就是說，各證券公司及金融機構的派駐投資部經理根本不用聽各證券公司或本金融機構老總的命令。

　　當時的操作方式是，由王恩奎根據統計數據和唐萬新的指令來協調金新信托和德恒證券等機構買賣“老三股”的先后順序，再由唐萬川直接下令董公元，再由董公元下令證券公司的操盤手，從而完成實際的垂直管理。

　　同時，操縱老三股的平臺隨著德隆收購金融機構的加速而更為擴大。2003年底，德隆派王永東、朱悅通到中富證券，增設了中富投資部。2003年收購南京大江國投后，則將其委托理財的資金直接轉交給德恒證券運作。

　　其實，三換平臺的過程，生動地反映出德隆從最初的所謂集中持股演化到后來純粹為兌付而疲于應付的狼狽過程。

　　據唐交代，到2000年9月，金新信托通過委托理財的方式滾動融資140億元，加大了對老三股的買賣力度，平均持倉量達到70%。2001年12月過后，德隆對老三股最后持倉便高達90%以上，直到2004年4月徹底崩盤。

　　“由于操盤老三股的資金來源都是委托理財，所以老三股的股價只能往上做，不能往下做，否則客戶就不愿意把資金交給德隆理財。”洪強說。

　　有關審計資料顯示，自1997年3月8日到2004年4月14日，買賣新疆屯河股票天數為1663天，其中自買自賣量占總交易量的最高比例為99.93%。買賣湘火炬股票的天數為1493天，其中，自買自賣大于零的天數為1467天。

　　即便是唐萬新本人，日后也不得不承認，如果說，德隆對老三股持倉量達到70%，還勉強可算集中持股理念的結果，那么當持倉量從70%~95%，則完全是由于擠兌危機被迫不斷增倉的結果了。

　　這個“結果”無疑是靠巨量的資金投入砸出來的。而“砸”的方式就是，德隆通過指揮各關聯的金融機構以委托理財名義，違規采用承諾設底保本、支付高額的固定收益率的方法，大規模的違規融資，然后將融資款直接交唐萬川，或用于操縱股價，或用于歸還到期的委托理財資金，以維持股價操縱的資金鏈。

　　董公元在口供中稱：“對老三股的操作是一個很簡單的事情，因為自我參加以來很少出貨，都是在往上拉或兌付到期融資。我們這批人實際上只等下單，根本沒什么分析。每天都由唐萬川拿個紙條過來，告訴哪只票有多少錢可用，然后操盤手根據資金情況買進。”

　　總之，德隆的坐莊思路簡陋到只有四個字“傾巢而入”。

　　可如此“傻莊”，又如何能不“跌下來”？

　　由于老三股高度控盤，失去了流通性，“只進不出，成了左手和右手的游戲”。

　　當2004年4月14日，其委托理財的客戶出現恐慌性拋售后，德隆便再無能力繼續掩飾這場“龐式騙局”，只能眼睜睜地看著老三股雪崩，積10年之功堆砌的近200億市值在轉瞬間灰飛煙滅。

　　七、七人鏈條

　　一直以來關于德隆的一個最大懸念是——它所融的巨量資金去向何處？

　　在一次回答公安機關“你們德隆系統代客理財的資金最終流向”的提問時，唐萬新堅稱：“一是收購金融機構，二是兌付客戶，其他不會有。”

　　他在另一次所述中，又將德隆歷年所融1000億資金的流向進一步拆分為四個部分：

　　第一部分是還給客戶本金800億，及累計支付給客戶的收益150億。

　　對于累計支付客戶收益150億的計算，是指客戶的投資收益加分成，在投資收益大于15%時，德隆收三成，客戶分七成，但如果投資股市虧損了，德隆就必須按保底收益付給客戶。

　　第二部分是收購金融機構的費用約50億。

　　比如，在昆明商行的2.8億股權資金，以及南昌商行1.3億的股權投資，其資金來源均為挪用的客戶委托理財資金。

　　第三部分是友聯以及下屬金融機構和中企東方的管理費、研究費10億至20億左右。營銷費用則大致為理財資金的1%，按照1000億資金量估算，這筆費用當在10個億左右。

　　第四部分，就是德隆出事后沒有兌付的客戶本金200億左右。

　　可見，德隆一方面通過21個金融機構拼命擴大委托理財規模，一旦回籠資金，立即將一部分用于兌付到期資金，另一部分則投向二級市場支撐股價，以維系脆弱的資本鏈條。

　　整個走賬過程極為錯綜繁復，那些來來往往的大筆資金的密集調度，正是“仰仗”于日后在德隆主案中被起訴的那一批自然人。其中，又以唐萬新、王宏、楊力、董公元、王恩奎，以及在逃海外的唐萬川和張業光——這7位高管最為核心。

　　這七人雖然分布在德隆國際、上海友聯、新疆德隆、中企東方等四個主體中，但擁有一個核心樞紐，即一個名為德隆經濟研究所的組織，該機構位于德隆大廈6樓，是德隆下面那些職業經理人“看不見的尖頂”。以這七人為指揮中心，以經濟研究所為樞紐環節的德隆資金搬運魔術，運作時還有一個具體的組織形式——頭寸會。

　　到了德隆后期，決定資金走向的具體組織形式，一是六家核心金融機構自行兌付到期的委托理財數額；二就是通過友聯的“頭寸會”來安排。

　　所謂“頭寸會”，即指危機資金調度會。唐說：“照常規它是友聯財務部的工作，但是危機時期，我就把他單獨抽出來，由我來親自指揮。”開“頭寸會”的目的，就是解決兌付危機中最危機的問題，“比如南京有客戶要來上海游行上訪等，這就是危機。”

　　“在我親自主持友聯的工作之前，頭寸會是不定期、不定時開的。我親自主持友聯的工作后，就要求每天開，從2002年1月2日一直開到2004年4月15日。”唐交代，自己每天下午4點鐘都要親自主持召開“頭寸會”。

　　只有在2003年5月和6月兩個月，德隆是絕對平靜的，“不僅到期的全部兌付完了，而且還有富余的頭寸。”但平靜僅僅只有一個月，“2003年積聚到6月頭寸富余13個億，6月份以后又全面垮下去了。”

　　所以，更多的時候，這個團隊像陀螺一樣飛速運轉，目的只有一個——兌付危機。

　　頭寸會的內容，一是集中當天各地各機構最緊急的兌付危機，二是根據每天現有的“頭寸”，即所有的下屬金融機構的日現金余額的總和，排列解決危機的順序。

　　在程序上，先是各個金融機構報融資的量，新增的資金，需要兌付的，每天下午的3點到4點，各金融機構必須把當天需要處理的危機數額和頭寸以報表的形式報給友聯財務部。情況報完后，各個金融機構的人員就走了，然后再召開一個會議，研究分析資金的具體分配使用方案，“各金融機構能夠自己解決的兌付危機，就自己解決，一般占業務量80%左右，剩余的他們自己無法解決的兌付危機，就要報到頭寸會上解決。”

　　唐萬新說，“頭寸會”是起到一個總協調的作用。“開會的時候，我們把各金融機構當天的危機程度和數據以及頭寸寫在黑板上，然后我根據風險程度逐筆拍板，決定哪一筆頭寸解決那一筆危機，精確到每一塊錢。”

　　如果遇上當天總頭寸不夠的情況——當然，這是經常發生的事件，特別是2003年10月份之后，德隆系的各金融機構幾乎就沒有新資金進入了。唐萬新就開始調動德隆自己產業和銀行的資金，甚至從私人朋友那里借款以應付危機。

　　“連我也成了融資員了。”唐交代，他自己的融資，一是調動德隆上市公司，如老三股、天山股份和重慶實業等的錢，二是向朋友借款，“也都是以委托理財進來的，也當是保底收益的。”再就是把其下屬銀行(昆明、南昌、長沙、株洲、新疆、銀川商行等)的資金“以拆借的名義調進來”。

　　這種“拆借”的具體程序是，首先由唐萬新親自打電話到各德隆參股的商業銀行問近期頭寸緊張程度，有多少寬余，做到心中有數，“通常電話直接打給商業銀行老總，一般商業銀行老總都是德隆任命的”；一旦與商業銀行聯系好，唐就派友聯執委一級的人去商業銀行，商談時間、金額大小、期限、拆借名義、以哪個單位的名義拆、還款方式等。但是雙方通常不簽協議，“因為都是德隆系統內部的企業，去談時就講好不能向人民銀行投備，投備的話就做不成了，要逃避銀行監管。”

　　當一切談妥，唐就會讓以那個名義拆借資金的單位派人去辦具體手續，“他們簽訂具體拆借協議，我就不管了。”

　　但是，唐有時還是會給那個名義拆借單位的老總打個電話，因為“拆借來的資金在拆借前就計劃好了，一般很緊張。有的入拆借單位賬，有的不入，直接劃走到需要的地方去。”

　　經常遇到的情況是，上午9點半之前第一批資金必須到，下午一點之前第二批資金必須到，“不然的話，股市里的老三股就撐不住了，要跌停了。”

　　有一次恒信證券的一筆資金晚到一個半小時，股價就掉下來9個點。

　　友聯執委李強在一次口供中稱：“各金融機構絕對沒有脫離唐萬新的控制，一是德隆的江山是唐萬新打下來的，沒有人會懷疑和抵觸這個問題，唐萬新的威信在德隆是很高的；二是唐萬新用他出眾的能力、用人的策略以及在某種層面上的夠義氣拉攏了不少的人，在他的周圍形成了一種強勁的‘勢’，這種‘勢’讓任何人在他面前不敢有權力的逾越；三是從德隆搞金融企業進行融資開始，唐萬新就一直操縱著一支包括原德隆金融部融資骨干的一個金融團隊，而且通過這個團隊在德隆后期不斷吸納新的人員，在全國布置網點，形成了一個龐大的融資隊伍，而這個團隊是唯唐萬新的話是聽的。”

　　如今，這條曾經看似嚴密的操縱鏈條，隨著公安和檢查機關嚴密偵查的深入已暴露無遺。

　　而當人們感嘆于德隆玩轉金融機構伎倆的粗糙與粗暴時，它為何能在十年間視金融監管體制于無物的問題，似乎更值得思考。

　　(王云帆新著《俘獲者——德隆最后的600天》由上海文藝出版社出版，即將全國上市。)