對話德勤：檢視審計標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)控機(jī)制

　　每一個分所都有一個風(fēng)險管理領(lǐng)導(dǎo)人，在全球進(jìn)行溝通，如果某個分所合伙人出現(xiàn)違規(guī)情況，而沒有受到合理的問責(zé)的話，那么全球CEO肯定會去這個國家的理事會去問責(zé)

　　本報記者 洪其華 楊燕青 發(fā)自上海

　　預(yù)期中的“靴子”遲遲沒有落下。

　　自3月23日證監(jiān)會就科龍事件舉行聽證會以來，近2個月過去了，是否以及如何處理該事件各相關(guān)方依舊沒有結(jié)論。

　　在公眾的質(zhì)疑眼光中，圍繞科龍事件以及背后的審計技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等話題，德勤全球CEO白禮德(W illiamG.Parrett)、客戶和市場戰(zhàn)略全球主管合伙人利蒙(Jerry L e a m o n)和亞太區(qū)C E O 成文諾(ManojSingh)，日前接受了《第一財經(jīng)日報》等媒體的小范圍采訪。

　　1.審計標(biāo)準(zhǔn)之爭

　　Q：有一些專業(yè)人士認(rèn)為，科龍事件出現(xiàn)的深層次原因在于，德勤降低了中國的執(zhí)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這里其實也有一個方法論(M e t h o d o l o g y)的問題。關(guān)于審計的方法，歐美可能更注重審計的程序，程序?qū)α耍�結(jié)果似乎不是太重要；但是在中國，大家的理解有所不同，結(jié)果大于程序，德勤有一套自己的審計技術(shù)系統(tǒng)，那么，在德勤的中國執(zhí)業(yè)審計當(dāng)中，重點放在何處？

　　利蒙：你說的可能是一直爭論的問題，這就是我們應(yīng)該基于一種規(guī)則的審計、還是基于判斷的審計，事實上這兩種理念正在融合之中，我們以前有一套叫AS2的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是德勤10多年來在全球一直采取的體系。它屬于第三代，很快將被德勤第四代系統(tǒng)所取代，這套叫“德勤審計系統(tǒng)”。

　　這當(dāng)中，不管是什么原則，我們采取的審計方法都是一致的，即使是一個中國公司在美國的分公司，我們所采取的審計方法都是一樣的。

　　Q：在你看來，相對于其他市場，中國市場有什么特別之處嗎？

　　利蒙：就我所知，我們在中國的審計方法論是一樣的，在中國，我們將我們的審計方法翻譯成中文，供專業(yè)人士使用，這套方法還可以根據(jù)公司的規(guī)模進(jìn)行調(diào)整，大家一般更加關(guān)注中國的國有企業(yè)，他們可能是未來的跨國公司，未來的全球500強(qiáng)，但是還有許許多多的小企業(yè)，我們的方法可以根據(jù)企業(yè)規(guī)模來調(diào)整。這套工具的方法是通過全球的網(wǎng)絡(luò)共同建立的，全球參與到它的設(shè)計和測試當(dāng)中。

　　不管在哪個國家審計，例如無論是美國、中國、日本、還是印度，我們所做的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)都是一致的，我們不會因為一些市場的特殊情況就降低標(biāo)準(zhǔn)，我們招員工也會經(jīng)歷同樣的培訓(xùn)，也就是說，在全球，我們的員工所獲得的知識和使用的方法都是一樣的。保持這種一致性非常重要。

　　Q：但是不可否認(rèn)，不同國家的市場有不同之處，譬如中國公司在治理方面可能不太成熟，是不是你們選擇客戶的要求就會降低一些？

　　利蒙：如果審計客戶達(dá)不到我們的要求，我們不會接受這個客戶，因為風(fēng)險會太高。我們總是不斷拒絕客戶，包括已有的客戶，我們辭去審計業(yè)務(wù)就是他們沒有達(dá)到我們的標(biāo)準(zhǔn)。

　　Q：那么德勤衡量企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　利蒙：其實這是一個非常復(fù)雜的模型，我們要看這個企業(yè)的結(jié)構(gòu)，如果是上市公司，我們要看它的董事會構(gòu)成等因素，總的來說，這是一個包括了許多因素的一個嚴(yán)格的流程。而且我們?nèi)�球的同仁還會進(jìn)行信息的溝通，看要不要承接這個客戶，因為過去有這種情況出現(xiàn)，比如有的客戶，我們美國的分所拒絕了這家公司，但這公司會跑到加拿大去找我們，在加拿大要求我們接受他，現(xiàn)在我們的全球成員所都會溝通，最終決定是否接納這家公司。

　　2.德勤風(fēng)險內(nèi)控

　　Q：德勤內(nèi)部的風(fēng)險控制流程是怎樣的？如果合伙人有違規(guī)行為的話，他的責(zé)任是怎么被認(rèn)定的？他是否會受到公司內(nèi)部的處罰，有沒有相關(guān)流程？

　　利蒙：我們在每個經(jīng)濟(jì)體都有一套合伙人體系，我們強(qiáng)調(diào)的是德勤的每個分所都是由當(dāng)?shù)氐暮匣锶藫碛校�比如，美國的分所就是由美國的合伙人擁有，中國的分所就是由中國的合伙人擁有，每個分所都是我們德勤全球組織的一個成員，他們遵循的是共同的一套規(guī)章制度，有共同的懲治方面的體系。

　　在每個經(jīng)濟(jì)體都有自己的理事會，他們的責(zé)任就是監(jiān)督合伙人的行為。德勤全球也有一個理事會，而我本人就是這個理事會的成員。此外，每一個分所都有一個風(fēng)險管理的領(lǐng)導(dǎo)人，他們在全球都互相進(jìn)行溝通，如果說某個分所的合伙人出現(xiàn)了違規(guī)的情況，而沒有受到合理的問責(zé)的話，那么全球CEO肯定會去這個國家的理事會去問責(zé)的。

　　Q：德勤的內(nèi)控機(jī)制是否能有效地避免或預(yù)防職業(yè)操守方面的問題？

　　利蒙：在世界各地，我們都在問，我們是不是成為了卓越的標(biāo)準(zhǔn)？

　　如果我們到中國來，我就要問中國的合伙人，我們在咨詢上做到卓越的標(biāo)準(zhǔn)了嗎？如果他回答說還沒有到，那么我們就會設(shè)法達(dá)到。

　　3.德勤視角

　　Q：德勤有咨詢的業(yè)務(wù)，就你們的經(jīng)驗而言，中國企業(yè)如何從收購兼并中獲益？

　　白禮德：我認(rèn)為一個成功的并購必須遵循以下幾步，第一要有個非常好的流程，要找到一個非常好的合作伙伴，他和你的戰(zhàn)略是一致的；第二，組織好所有的工作，為利益相關(guān)者帶來利益；第三，要有一個非常好的公司治理機(jī)構(gòu)，提高透明度；第四，最重要的就是執(zhí)行；第五，合并后整合的過程，需要很好規(guī)劃。

　　Q：如何避免購并中的“協(xié)同效應(yīng)陷阱(Synergytrap)”，也就是說降低成本等方面的協(xié)同效應(yīng)沒有出現(xiàn)，而是變成了內(nèi)耗？

　　白禮德：事前要花大量精力做事前的規(guī)劃，要尋找合適的目標(biāo)，具體而言，兩個公司如何實現(xiàn)互補，如果不花很多時間去研究的話，就可能作出錯誤的決定。

　　我們的經(jīng)驗顯示，如果事前花了很多精力來做研究的話，那么有很大的機(jī)會會成功。任何事情都是一樣的，如果你投入很大的精力去研究，你就能取得成功，反之機(jī)會就比較小。

　　Q：我們注意到去年中海油和中石油都采取了比較強(qiáng)勢的并購策略，有成功，也有失敗，從你們的專業(yè)角度看，中國公司在海外并購擴(kuò)張過程中，需要注意哪些方面？

　　成文諾：我覺得要考慮多方面的情況，很多原則不一定適用于中國。并購成功或不成功有很多原因，比如說股東不支持、監(jiān)管者不支持等等。我認(rèn)為中國、韓國、日本在需求方面非常的相似，他們都注重于制造業(yè)，而且本地石油等能源供應(yīng)有限，所以都必須想辦法走出去，從而減少對外部能源的依賴，我認(rèn)為中海油這樣的公司應(yīng)該在全球各地收購一些石油方面的資產(chǎn)，獲得石油或者與石油相關(guān)的能源，這可以通過多種形式來進(jìn)行。

　　今天的中國極大地依賴煤作為能源，這也造成了很多的環(huán)境問題。我覺得有一個很好的方向就是液化天然氣，這些企業(yè)可以購買液化天然氣，買回來后用管道輸送到各地，我覺得應(yīng)該在這方面增加投資，因為這種方式比較清潔可靠，如果簽訂一個長期合同的話，利益也是得到保障的；另外則是盡早進(jìn)入勘探流程，比如在加拿大，我覺得就有很多機(jī)會可以進(jìn)行嘗試，當(dāng)然在這之前一定要研究這些行動的可行性，總之要采取多元化的戰(zhàn)略，但同時又要保證有重點。

　　Q：能否談?wù)劦虑趯τ谥袊�企業(yè)的公司治理的看法？

　　利蒙：現(xiàn)在中國企業(yè)到西方去募集資金，企業(yè)治理肯定是非常重要的一環(huán)，尤其是他們想到紐約、倫敦等市場上去上市的話，他們必須符合那邊的規(guī)定，在公司治理、內(nèi)控方面都需要有所改善，我認(rèn)為中國公司正在越來越嚴(yán)肅的對待這些問題。中國公司正在完善董事會制度，包括引進(jìn)獨立董事等。

　　中國的《公司法》修訂后，很多要求和做法已經(jīng)和國際接軌了。但是，在重組中，也存在需要深化改革之處，例如從形式上我們已經(jīng)有了基本架構(gòu)，如董事會、監(jiān)事會、獨立的審計師等，但更重要的是在觀念上的轉(zhuǎn)變。

　　Q：在中國的公司治理方面，德勤有哪些經(jīng)驗？

　　利蒙：一個就是國企轉(zhuǎn)型，幫助他們在國際市場中競爭，我們能做的是把國際上最好的做法拿到中國來，憑借我們對這些做法的理解和知識，包括行業(yè)方面的、技能方面的。第二個就是通過我們的知識，讓這些公司知道什么是正確的流程，如業(yè)績管理等。在審計方面，因為這主要關(guān)系到安全和控制方面的問題，我們也希望讓他們借鑒國際上的通行做法，了解不同監(jiān)管者和監(jiān)管環(huán)境下的做法，這些對于那些想走出去的企業(yè)都是很有益的。

　　Q：和競爭對手比較，德勤咨詢的優(yōu)勢在哪里？

　　成文諾：德勤在財務(wù)轉(zhuǎn)型方面比較有優(yōu)勢，此外是合并后企業(yè)的整合。

　　企業(yè)管理咨詢對我們來講非常重要。從客戶的需求來看，不管是在中日韓，還是新加坡，客戶看的都是如何進(jìn)入新的市場，進(jìn)入新的市場該開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，他們是自己開發(fā)還是要通過合并來完成，如果要通過合并，他們是要通過什么樣的系統(tǒng)、什么樣的控制，包括在投資方面、稅務(wù)方面要做什么樣的考慮。而我們是唯一的可以提供所有這些服務(wù)的公司，這就是我們的優(yōu)勢，因為這些客戶就不要一個一個分別去找這樣服務(wù)的公司，這就是我們最獨特的優(yōu)勢了。

　　4.德勤戰(zhàn)略

　　Q：在“四大”中，德勤是唯一沒有分拆咨詢和審計業(yè)務(wù)的。這是否會帶來職業(yè)操守方面的問題？

　　白禮德：我們的政策非常嚴(yán)格，這些政策在全球公司都是一致的，適用于全球分所。我們還有相應(yīng)的監(jiān)察機(jī)制，來檢查所有的分所是否合規(guī)。舉一個例子，如果我們?nèi)プ鲆粋�審計業(yè)務(wù)，他們必須遵守獨立性的原則，在各種方面都不會和客戶發(fā)生關(guān)系，包括財務(wù)上的關(guān)系，還有其他關(guān)系，我們有相應(yīng)的政策，我們會對員工培訓(xùn)，還有檢查機(jī)制，標(biāo)準(zhǔn)非常高。

　　我們提供多元服務(wù)都是得到許可的，是合法的。

　　Q：德勤在中國是否面臨人力資源方面的難題？中國業(yè)務(wù)的迅速擴(kuò)張是否和有經(jīng)驗的人員不足產(chǎn)生矛盾？

　　白禮德：從戰(zhàn)略角度而言，德勤力爭在所有方面都做到卓越的規(guī)范，不僅僅是業(yè)務(wù)方面，在所有方面都是這樣，比如企業(yè)社會責(zé)任、技術(shù)、人力資源都要做到最好。有一點我對中國公司深感自豪，中國經(jīng)濟(jì)增長這么快，我們曾遇到的挑戰(zhàn)就是在招聘員工和保留員工上，我們引進(jìn)了全球比較領(lǐng)先的人力資源的管理經(jīng)驗和計劃，同時對員工的需求作出反應(yīng)，我們有一個員工服務(wù)承諾調(diào)查，我們設(shè)計了一個問卷，了解他們最需要的東西，并且確保在這些方面不斷有所改善，通過這些工作，我們有效地減少了員工的流失率，我們不僅是招入了人而且是留下了人。

　　Q：能否談?wù)劦虑谌�年前宣布�?.5億美元的計劃和德勤的全球戰(zhàn)略？

　　白禮德：我們最初的投資計劃包括建立起世界級的服務(wù)體系，程序、人力資源的政策等。從2004年到現(xiàn)在是兩年半，我們預(yù)計的投資規(guī)模花了一半左右，我們的投資計劃走在正軌上，在實現(xiàn)目標(biāo)方面，我們也走在正軌上。我們的戰(zhàn)略是，在2010~2011年前，德勤(中國)要成為全球網(wǎng)絡(luò)中第二大的事務(wù)所。

　　在半年前，我們制定了我們的全球戰(zhàn)略，就是要成為卓越的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，不僅作為專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)當(dāng)中，而且我們所做的任何事情都要有世界水準(zhǔn)。

　　Q：現(xiàn)在中國提出構(gòu)建和諧社會，其中很重要一點就是企業(yè)如何承擔(dān)社會責(zé)任。德勤在全球履行社會責(zé)任方面有什么規(guī)劃，這些規(guī)劃如何落實到中國？

　　白禮德：德勤是一個全球性組織，每個分所都有所處的環(huán)境，因此也有獨特的企業(yè)社會責(zé)任，我們制訂了相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵各個企業(yè)參與這方面的工作，比如在海嘯的時候，我們有捐款的行動。在非洲，我們提供資金，支持一列專列，在非洲為當(dāng)?shù)鼐用裉峁┽t(yī)療和藥品服務(wù)。在中國，德勤目前主要集中在教育領(lǐng)域，例如，我們投入資金資助了海南的一個助學(xué)基金，為上海市久隆模范中學(xué)設(shè)立了“德勤獎學(xué)金”，并與“希望工程”合作，在河北貧困地區(qū)捐建了一所希望小學(xué)。幾年前，我們還啟動了一個叫impactday(愛心日)的項目，我們鼓勵我們?nèi)�球各個分所的員工，利用這一天休假去做社區(qū)義工。

　　Q：作為亞太區(qū)的CEO，能否談?wù)劦虑诘膩喬珣?zhàn)略？

　　成文諾：亞太區(qū)包括很多國家，我們在亞太收入占到全球收入的12%~13%。這個區(qū)域是世界上增長最快的區(qū)域之一，在接下來的5年里，我預(yù)計亞太地區(qū)的收入比重會增長到20%左右。我們的目標(biāo)就是通過我們高品質(zhì)的服務(wù)來贏得增長。要實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們的規(guī)模要擴(kuò)張，包括在中國，我們要招募最好的人才，要給他們最好的培訓(xùn)，把他們留住，要讓他們發(fā)展，在印度和其他國家也一樣，在這方面，這是重中之重，特別是中國和印度。

　　在服務(wù)方面我們要保持始終如一，所以我們要保持一致的形象和質(zhì)量水準(zhǔn)，團(tuán)隊要有同樣高質(zhì)量的人士組成。(注：“Q”指媒體)

　　相關(guān)鏈接

　　“德勤科龍事件”回放：

　　2005 年5 月