財務(wù)神話背后的迷失

　　本刊編輯部

　　“一組漂亮的財務(wù)數(shù)據(jù)”+“一幅美麗的財富圖畫”=“一夜破產(chǎn)的驚心事實”。

　　一組漂亮的財務(wù)數(shù)據(jù)：總資產(chǎn)124528萬元，銷售收入215702萬元，利稅總額6482萬元，稅后利潤1803萬元，出口創(chuàng)匯665萬美元。因為這組漂亮的數(shù)據(jù)，南通寶港油脂發(fā)展有限

公司(簡稱“南通寶港”)于2003年、2004年兩度躋身“中國民營企業(yè)500強”榜單。

　　一幅美麗的財富圖畫：日加工大豆4000噸、菜籽1600噸，日產(chǎn)精制油1400噸的生產(chǎn)能力，是全國最大的精煉油生產(chǎn)基地之一，也是亞洲第三大油脂加工企業(yè)。以這幅美麗的圖畫為依托，南通寶港的財富愿景是：“整合全球資源，把寶港建設(shè)成為中國和世界油脂行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。”如此愿景進(jìn)一步分解：“1.成為中國油脂行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)品牌；2.成為世界油脂行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)品牌；3.成為世界油脂行業(yè)中的常青樹。”

　　一夜破產(chǎn)的驚心事實：擁有上述漂亮財務(wù)數(shù)據(jù)與美麗財富圖畫的南通寶港“一夜間”進(jìn)入法定破產(chǎn)程序。2005年10月11日，南通市中級人民法院在全國法院公告網(wǎng)上的一紙“申請破產(chǎn)還債”公告，正式宣告南通寶港的市場生命終結(jié)。就在破產(chǎn)公告發(fā)布的前8天，一度榮膺南通首富的南通寶港董事長陳保存及其一雙兒女也重蹈國內(nèi)其他民企“先烈”的覆轍，玩起“人間蒸發(fā)”的游戲。

　　“我們寶港生產(chǎn)經(jīng)營一直很好，每年都是利稅大戶。突然間，說破產(chǎn)就破產(chǎn)了，大家都感覺可惜。”2005年12月28日，一位剛剛辭職的寶港生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人不無惋惜地說。“這么好的企業(yè)倒了是讓人惋惜，但這不怪陳總。”一位在南通寶港工作6年的員工也如是說。

　　“公司管理非常規(guī)范，尤其是財務(wù)報表很正常，我們清查時，發(fā)現(xiàn)幾年前的職工內(nèi)債報銷情況的單據(jù)都會在財務(wù)上有反映。”因破產(chǎn)得以進(jìn)駐南通寶港的南通市監(jiān)管組人士意外之中不乏溢美之意。

　　報表正常，管理規(guī)范，產(chǎn)能龐大，愿景美麗，經(jīng)營實績斐然，員工口碑極佳，而老板卻義無反顧地選擇了外逃，公司也“一夜間”依法宣告破產(chǎn)，難道是天災(zāi)不成？答案并非如此。同巨人集團(tuán)、紅高粱、亞細(xì)亞、新疆德隆等眾民企“先烈”一樣，南通寶港同樣是現(xiàn)代市場資金鏈“絞刑架”下的犧牲品。

　　幸福的企業(yè)是相似的，不幸的企業(yè)各有各的不幸。一個又一個民企快速崛起之后快速崩塌，一次又一次地將社會公眾艷羨的視線拉回到無限榮光的背后，尋找財富神話迷失的真正原因。有必要澄清的是，我們通常所說的財富神話，更準(zhǔn)確的說法應(yīng)該是財務(wù)神話。因為，所有財富炫目光環(huán)，不過是眾多財務(wù)數(shù)字演繹剪輯堆砌的結(jié)果。

　　南通首富“猝死”記

　　林偉

　　2005年10月18日，南通首富、南通寶港油脂發(fā)展有限公司(以下簡稱“寶港”)的董事長陳保存被當(dāng)?shù)貦z察機關(guān)從廈門帶回，與陳保存同一天被帶回(從深圳)的還有寶港公司的總經(jīng)理陳劍(陳保存的獨生子)。

　　就在陳保存被檢察機關(guān)帶回前一周，經(jīng)相關(guān)債權(quán)人申請，南通市中級人民法院在全國法院公告網(wǎng)上的一紙“申請破產(chǎn)還債”公告，正式宣告寶港的財富生命“一夜”終結(jié)。不過，生命終結(jié)之前的寶港，不僅是南通民企的排頭兵、國內(nèi)最大的精煉油生產(chǎn)基地、亞洲第三大油脂加工企業(yè)，同時還是2003年、2004年的“中國民企500強”企業(yè)。就在依法宣告破產(chǎn)的1個多月以前，該公司的“禧萬年”還被評為全國名牌產(chǎn)品。

　　明星企業(yè)一夜間“灰飛煙滅”，地方首富轉(zhuǎn)瞬間“暴斃猝死”，天堂與地獄之間僅有一步之遙，巨大的思維懸念落差使得對這一財富、財務(wù)神話進(jìn)行全景掃描成為必要。

　　首富軌跡

　　從農(nóng)村生產(chǎn)隊長、鄉(xiāng)鎮(zhèn)糧油加工廠廠長、鹽城寶鑫集團(tuán)董事長到寶港公司董事長，從1989年開始，在不到16年的時間內(nèi)，陳保存用加速度、跨越式發(fā)展的方式，最終達(dá)到坐擁十?dāng)?shù)億財富的巔峰境界。

　　就早期事業(yè)發(fā)展、財富積累而言，陳保存本人應(yīng)該算是“有兩把刷子”的企業(yè)家。

　　1989年，鹽城大豐鎮(zhèn)黨委將他調(diào)任大豐第二糧油加工廠廠長。在短短兩年的時間，陳保存硬是將一個破爛不堪、虧損嚴(yán)重且瀕臨倒閉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊式企業(yè)起死回生，并在隨后數(shù)年兼并了當(dāng)?shù)氐谝弧⒌谌�糧油廠組建鹽城寶鑫集團(tuán)，企業(yè)利潤也很快突破百萬元大關(guān)。

　　同時，盡管南通狼山港最后成為陳保存的“滑鐵盧”，但在1999年6月選定此地作為二次創(chuàng)業(yè)基地時，仍充分顯示他進(jìn)一步做大企業(yè)的前瞻性眼光。有關(guān)資料顯示，在1999年7月至11月這短短100天時間，陳保存就“鬼斧神工”般地在南通崇川區(qū)狼山港內(nèi)建起一座座寬敞明亮的現(xiàn)代化廠房，四條進(jìn)口全自動精煉油生產(chǎn)線以及20座儲藏能力達(dá)30萬噸的高大原料筒倉和儲油罐，讓當(dāng)?shù)貞{“空”崛起一座油脂加工城。到寶港破產(chǎn)之日，這座油脂加工城已具備日加工大豆4000噸、菜籽1600噸，日產(chǎn)精制油1400噸的生產(chǎn)能力，是全國最大的精煉油生產(chǎn)基地之一，公司總資產(chǎn)12.5億元。

　　事實上，陳保存及其旗下寶港的“中國民企500強”等一系列的“黃袍加身”也并非空穴來風(fēng)。具體到寶港的經(jīng)營管理，我們從該公司網(wǎng)站上所寫的4點核心價值觀可以管窺一般：1.以客戶為根，始終不懈地向客戶提供卓越的產(chǎn)品和服務(wù)；2.以員工為本，尊重員工，激勵員工，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力；3.以執(zhí)行為重，信奉執(zhí)行，鐘愛執(zhí)行，堅決將工作執(zhí)行到位；4.以細(xì)節(jié)為美，關(guān)注每一個細(xì)節(jié)，走向每一個成功。更為重要的是，這些聽起來很美的價值觀，在公司破產(chǎn)后的一些老員工那兒得到進(jìn)一步的印證。一位從寶港成立伊始就在那里工作的老員工甚至說：“這么好的企業(yè)倒了是讓人惋惜，但這不怪陳總。”

　　在陳保存的首富生涯中，寶港的二當(dāng)家陳劍也不是“善茬”。不到30歲的陳劍當(dāng)過3年兵，退役后不久便進(jìn)入寶港公司。當(dāng)時，陳保存為了培養(yǎng)他，花了2407萬元從南通市拍賣買來

　　上陣父子兵，老子精明兒能干，如此父子又何以淪落到身陷囹圄的地步呢？答案與寶港財務(wù)上的日常與戰(zhàn)略管理目標(biāo)缺失不無關(guān)系。

　　數(shù)字魔方

　　在1999年6月決定進(jìn)軍南通狼山港之前，陳保存及其旗下的鹽城寶鑫集團(tuán)還只是在江蘇省內(nèi)小有名氣。為了這個“小有名氣”，陳保存付出的是整整10年的辛勞和汗水。而在進(jìn)駐狼山港之后，陳保存及新成立的寶港公司在短短5年的時間內(nèi)迅即成為南通民企的排頭兵、江蘇省農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、國內(nèi)最大的精煉油生產(chǎn)基地、亞洲第三大油脂加工企業(yè)，在躋身“中國民營企業(yè)500強”榜單的同時榮登南通首富的寶座。

　　10年“小有名氣”的努力與5年驟然暴富的結(jié)果，從其早期創(chuàng)業(yè)發(fā)展過程中初嘗規(guī)模擴張的甜頭，或許能找到兩者內(nèi)在一脈相承的邏輯關(guān)系。不過，對于置身糧油加工這一傳統(tǒng)行業(yè)的陳保存來說，在短短5年時間能實現(xiàn)公司資產(chǎn)規(guī)模近千倍地擴張，陳保存?zhèn)�人的財技功夫委實讓人嘆服。南通市工商登記資料顯示：1999年10月19日，寶港初始注冊資金不過區(qū)區(qū)260萬元，由鹽城寶鑫集團(tuán)有限公司與自然人姚鋒祥共同出資組建(公司股東到2004年變?yōu)殛愂细缸佣��?。此后，經(jīng)數(shù)次增資變更，將注冊資本增至560萬元、3238.9萬元、6238.9萬元，到2004年12月16日則增至10038.9萬元，公司總資產(chǎn)到破產(chǎn)時更是快速膨脹到十幾億元。

　　區(qū)區(qū)260萬元的初始資金(假設(shè)該資金當(dāng)時是足額到位的)，在1999年11月以前就能夠讓一座油脂加工城在狼山港平地崛起，陳保存當(dāng)時是如何玩轉(zhuǎn)這一財務(wù)數(shù)字魔方的，外人不得而知。不過，陳保存的大手筆還遠(yuǎn)不止于此。2001年2月，寶港斥巨資從美國、德國引進(jìn)當(dāng)今世界最先進(jìn)的日加工2500噸大豆和日產(chǎn)800噸精制油生產(chǎn)線設(shè)備，這一工程幾乎耗盡了公司賬面上的流動資金。經(jīng)有關(guān)部門周旋，銀行新增1億元的固定資產(chǎn)貸款很快落實到位。然而，就在該工程尚未正式投入使用之際，陳又有了新的發(fā)展計劃：發(fā)展長江三角洲飼料原料市場，帶動蘇浙皖特別是江蘇蘇北地區(qū)種植養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展。計劃的落實，再次取得銀行信貸的支持。

　　除了在狼山港“大興土木”外，陳保存還在其創(chuàng)業(yè)的老根據(jù)地——鹽城采取被當(dāng)?shù)卣�府官員美譽為“鳳還巢”的行動。2003年5月，他又回到家鄉(xiāng)大豐投資1億元新上中鑫生物飼料項目，隨后又分別出資數(shù)萬元收購重組了大豐市供銷機械廠、銀海輕紡有限公司兩個老國有企業(yè)并成立江蘇寶鑫集團(tuán)。即便是在2005年寶港資金鏈再度吃緊的時候，他還極其自然地從中抽出5000萬元到鹽城大豐老家買了1000多畝的灘涂。

　　在寶港企業(yè)人力資源管理與市場經(jīng)營等方面，陳保存顯然是“有兩把刷子”的。不過，具體到財務(wù)管理方面，卻是乏善可陳。在寶港戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)及其資本運作的過程中，資金作為企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展所必需的一種最基本的資源價值得以凸顯。不過，財務(wù)管理與企業(yè)管理其他方面的關(guān)系，是一種相互依存相互促進(jìn)的關(guān)系。如果僅滿足于財技魔方不斷為自己思維之中無邊無際的產(chǎn)能、規(guī)模和宏圖大略輸血，而不考慮價值創(chuàng)造與財務(wù)安全，不考慮收益與風(fēng)險均衡這一企業(yè)最基本的財務(wù)目標(biāo)，持續(xù)不斷地“借雞生蛋”，最終只能落個“雞飛蛋打”的結(jié)果。陳保存旗下寶港企業(yè)財務(wù)目標(biāo)管理的缺失，最終造成“一夜間”破產(chǎn)的事實，充分證明了這一點。

　　不過，企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)缺失是陳保存旗下寶港“一夜間”破產(chǎn)的重要原因，卻不是惟一原因。譬如說，按照現(xiàn)代市場的邏輯，取得銀行等金融機構(gòu)與商務(wù)合作伙伴金融或商業(yè)授信，其核心條件是企業(yè)必須具有與授信風(fēng)險相一致的償還能力。在寶港從260萬元短短5年的滾動發(fā)展過程中，其自身顯然不具備與授信風(fēng)險相一致的資金償還能力。寶港償還能力不具備為何能夠?qū)崿F(xiàn)？在授信風(fēng)險嚴(yán)重失衡的狀態(tài)下授信資金長達(dá)5年源源不斷的動力究竟來自何方？答案只能從當(dāng)?shù)卣�府與銀行身上尋找。

　　本是同根生

　　陳保存之所以能夠一路走上南通首富的寶座，又之所以能夠落到“一夜間”破產(chǎn)、身陷囹圄的窘境，從某種意義上講可以說是“成也蕭何，敗也蕭何”。這里的“蕭何”就是指當(dāng)?shù)氐恼�府和銀行。

　　在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，政府有形之手與市場無形之手的交互使用本身并沒有錯。畢竟，現(xiàn)代市場是政企、銀企乃至商務(wù)伙伴之間“本是同根生”的利益共同體——在市場機制能有效運行的領(lǐng)域，政府退出；在市場機制失靈的地方，政府干預(yù)。不過，對于政府而言，無論是退出還是干預(yù)，都不能超出必要的限度。在寶港身上，正是這種超出必要限度的政企、銀企關(guān)系，成為陳保存這位南通首富得以催生的動力引擎，同時也是寶港“一夜間”破產(chǎn)的惡之源。

　　在前述陳保存財技魔方變幻的印跡中，從1999年6月到11月“驢打滾”般的注冊資本數(shù)字游戲，到隨著思維戰(zhàn)略無邊無際暢想而一路追加的銀行信貸支持……我們反復(fù)看到的都是地方政府與銀行“拔苗助長”式的扭曲身影。有關(guān)政府與銀行的扭曲支持，還特別值得一提有兩點：一是地方政府允許寶港將生產(chǎn)基地租建在寸土寸金的狼山港內(nèi)；二是在寶港破產(chǎn)前夕所展開的有關(guān)施救行動。

　　關(guān)于寶港租借港口土地建生產(chǎn)基地一事，知情人透露說，在一般情況下，“港口的土地是不允許建立其他公司的”。原因是，港口最值錢的資產(chǎn)就是土地、碼頭、岸線，其他公司在港內(nèi)租地建廠，擠占的是港口自身的發(fā)展空間。南通市經(jīng)貿(mào)委2005年3月份的有關(guān)資料顯示，寶港在狼山港內(nèi)的占地是90.2畝，均系港口堆場建設(shè)，租期為20年。因為是租賃關(guān)系，沒有取得港口土地使用權(quán)證的寶港自然無法取得產(chǎn)權(quán)證明，其在港區(qū)投入的6.8億元固定資產(chǎn)到銀行進(jìn)行抵押貸款時只能依賴?yán)巧礁蹌?wù)公司的擔(dān)保。

　　當(dāng)然，強力扶持寶港，地方政府也有其施政“利益”訴求。作為民營經(jīng)濟較為發(fā)達(dá)的城市之一，民營經(jīng)濟是南通市一張鮮亮的名片。因此，為了促使寶港公司進(jìn)一步做大做強，成為當(dāng)?shù)孛駹I企業(yè)一面旗幟，不惜動用行政干預(yù)促其早日“成材”。當(dāng)?shù)卣�府的強力助推，�?dān)保難、融資難自然都不是什么大問題，能貸到再多的錢也就不足為奇。既然貸再多的錢都不成問題，財務(wù)神話喧囂中的管理目標(biāo)迷失也在情理之中。

　　相煎何太急？

　　既有當(dāng)?shù)卣�府與銀行的大力支持，同時又是現(xiàn)代市場同根生的利益共同體，陳保存及其旗下的寶港又何以陷入資金鏈崩裂的困境呢？

　　寶港資金鏈崩裂的真實原因是，原本提供融資擔(dān)保的狼山港務(wù)公司在2005年改制后引進(jìn)新的合作方——香港保華集團(tuán)成為南通港口集團(tuán)新的控股方。為理清港口的資產(chǎn)，保華集團(tuán)不同意港口集團(tuán)下屬的狼山港務(wù)公司繼續(xù)為寶港的貸款提供擔(dān)保，這就使得靠銀行“輸血”維持運轉(zhuǎn)的寶港迅即緊張起來。

　　就在短時間內(nèi)無法找到新?lián)�保方的情況下，寶港與上海五礦及其子公司協(xié)議約定的2筆近2億元的應(yīng)付貨款逾期。在上海五礦方面催款日緊的情況下，寶港擅自將所有權(quán)仍歸上海五礦的59306噸大豆從狼山港無單提走。萬不得已，上海五礦只好采取司法維權(quán)行動——上海法院隨即查封了寶港的大樓與陳保存居住的別墅。上海五礦的司法維權(quán)行動，自然讓當(dāng)?shù)氐膫鶛?quán)人銀行被迫加入其中。于是，12家銀行聞風(fēng)而至， 14億多元的總負(fù)債讓南通首富陳保存父子轉(zhuǎn)眼之間變成凈負(fù)債4億的“負(fù)翁”。沒錢還債，破產(chǎn)也就不可避免。

　　寶港公司一夜坍塌的內(nèi)外原因是多方面的，但最重要一點是，在企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)缺失的前提下，企業(yè)盲目擴張，產(chǎn)業(yè)鏈越拉越長，攤子越鋪越大，投資回報率卻很低，最后銀行一“斷奶”，整個企業(yè)的生命即宣告終結(jié)。在這其中，當(dāng)?shù)卣�府的“利益”訴求，表面上看是創(chuàng)造持續(xù)不斷現(xiàn)金流支持的動力源頭，實際上同時也是在鑄造越來越結(jié)實的資金絞索。在資金的“絞刑架”下，“夫妻本是同林鳥，大難來時各自飛”才是現(xiàn)代市場參與主體風(fēng)險利益互動博弈的終極表現(xiàn)。

　　商務(wù)伙伴不得已力求自保，大小各級銀行“落雨收傘”，地方政府官員最后也只剩下一聲嘆息，這就是南通首富財富、財務(wù)神話“一夜間”破產(chǎn)背后的市場游戲規(guī)則。

　　財務(wù)管理目標(biāo)的“三駕馬車”

　　明洪泉

　　10多年前，一個“請人民作證”的經(jīng)典敗局：

　　借1992年改革開放揚帆的東風(fēng)，身價過億、在事業(yè)巔峰傲然臨風(fēng)的史玉柱決定在珠海建造巨人大廈，最初計劃是蓋38層。同年下半年，一位中央領(lǐng)導(dǎo)到巨人視察，顧盼之中興致昂然地建議“蓋得更高一點”，巨人大廈的設(shè)計極其自然地躍升至54層。就在此時，風(fēng)傳廣州要蓋63層全國最高的樓，在為珠海爭光、奪全國第一高樓的目標(biāo)驅(qū)動下，巨人大廈旋即又明確了要建64層的新定位。到了1994，又一位高層領(lǐng)導(dǎo)來視察巨人，有細(xì)心人說64這個數(shù)字不太吉利，巨人大廈要建的樓層數(shù)因此在70的位置才最后畫上句號。巨人大廈建38層與建70層在當(dāng)時相對應(yīng)的財務(wù)數(shù)據(jù)：建38層約需資金2億元，工期為2年；建70層約需資金12億元，工期延長到6年。顯而易見，與巨人大廈層高決策變動直接對應(yīng)的是資金需求與工期進(jìn)度的雙重變動——如此變動所導(dǎo)致的，是巨人集團(tuán)財務(wù)管理目標(biāo)缺失或被吞噬下資金鏈崩塌的巨大風(fēng)險。巨人“請人民作證”的敗局，最終證明了這一點。

　　同巨人一樣，因財務(wù)管理目標(biāo)在高層決策中的缺失或被隨意吞噬，進(jìn)而導(dǎo)致資金鏈崩塌的中國民企可謂“前赴后繼”，從“紅高粱”到“亞細(xì)亞”到新疆德隆再到南通寶港……不過，我們在“緬懷”這些民企“先烈”財富“業(yè)績”的同時，永遠(yuǎn)不能忽視的則是其財富數(shù)字喧囂背后的基本面——最基本的財務(wù)管理目標(biāo)“建設(shè)”。

　　財務(wù)管理過程中的目標(biāo)究竟應(yīng)如何確定？又該如何貫徹落實并有效實施？根據(jù)筆者的工作實踐，企業(yè)財務(wù)管理核心目標(biāo)包括財務(wù)安全、資金充裕與制度健全三個方面。就財務(wù)目標(biāo)本身而言，它是企業(yè)整體運營過程中所希望達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)和行動的方向、指針。因此，確立正確的財務(wù)目標(biāo)，這是行動取得成功的第一步。與之相對應(yīng)，財務(wù)管理目標(biāo)不明確，不僅會模糊財務(wù)管理的內(nèi)容和職能，而且在實踐中必然會因方向不清而多走彎路，直至重蹈前述眾多國內(nèi)民企“先烈”的覆轍。

　　財務(wù)安全

　　在企業(yè)經(jīng)營過程中，安全問題從來都是一個極為重要的問題。沒有安全保障，企業(yè)的發(fā)展就沒有保障。因此，企業(yè)安全是股東利益的首要要求。

　　企業(yè)安全是多方面的。“安全生產(chǎn)”就是一個重要方面。工廠起火，工地塌方，煤礦瓦斯爆炸等，都是安全生產(chǎn)的問題。安全生產(chǎn)之外，財務(wù)安全也是企業(yè)安全極為重要的一個方面。那么，財務(wù)安全包括哪些內(nèi)容呢？

　　首先是資產(chǎn)安全。講資產(chǎn)安全，就是要防止因管理不善而導(dǎo)致的資產(chǎn)流失和損失。例如，貨幣資產(chǎn)會因管理不力而發(fā)生貪污、被盜，實物資產(chǎn)會因保管不當(dāng)而發(fā)生毀損、被盜或不能正常發(fā)揮功能。在這方面，國內(nèi)許多企業(yè)，特別是民營企業(yè)大多把關(guān)甚嚴(yán)，一般不會出多大問題。

　　其次是財務(wù)安全，也就是通常所說的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險一般指企業(yè)全部資本中債務(wù)資本比率的變化帶來的風(fēng)險。在開篇巨人大廈的案例中，隨著建設(shè)樓層的決策變動，這一最基本的財務(wù)風(fēng)險最終被無限放大。實際上，企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的內(nèi)容遠(yuǎn)不止于這一最基本的財務(wù)風(fēng)險。總的來說，財務(wù)風(fēng)險存在于每一種資產(chǎn)之上，存在于每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)之中。如，應(yīng)收賬款能否收回，到期債務(wù)是否能及時償還，以及國際貿(mào)易中的

　　基于上述分析，關(guān)于企業(yè)財務(wù)安全的衡量包括以下兩個方面：

　　一是財務(wù)安全中的資產(chǎn)安全性。這一點目前尚無現(xiàn)成的時點性指標(biāo)來衡量，有待研究。筆者認(rèn)為，可以嘗試將一定期間內(nèi)發(fā)生的資產(chǎn)損失金額除以資產(chǎn)平均總額(可稱作“資產(chǎn)損失率”)來進(jìn)行事后的反映。公式表示如下：

　　資產(chǎn)損失率=(資產(chǎn)損失金額/資產(chǎn)平均總額)×100 %

　　這個指標(biāo)的缺點是，它是一個事后反映，有一定的消極性。而且，即使這一期間資產(chǎn)損失率為零，也并不表明現(xiàn)時狀況下的資產(chǎn)是絕對安全的。

　　關(guān)于財務(wù)安全中的財務(wù)風(fēng)險衡量，在現(xiàn)代財務(wù)理論中已有比較成熟的衡量指標(biāo)體系，如資產(chǎn)負(fù)債率、財務(wù)比率、流動比率和速動比率等，在此不再贅述。而如何保障企業(yè)財務(wù)安全？當(dāng)然需要靠制度保障，但更重要的是人的問題。企業(yè)財務(wù)安全的根本保障是可靠、敬業(yè)的財務(wù)工作人員和其他相關(guān)部門工作人員。

　　資金充裕

　　資金充裕問題可從以下兩個方面來認(rèn)識：

　　一是以企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和資金總量一定為前提。在這里，資金充裕是一個內(nèi)涵的指標(biāo)，不是外延性的。在這個前提下，資金充裕程度與資金周轉(zhuǎn)順暢程度是同一個概念。即資金周轉(zhuǎn)順暢了，說明資金是充裕的，是滿足企業(yè)需要的。反之，如果說資金是充裕的，那表現(xiàn)在資金周轉(zhuǎn)上一定是順暢的。在一定期間內(nèi)，內(nèi)涵性的資金充裕程度可用貨幣資金平均余額占平均總資產(chǎn)的比例來衡量，或用貨幣資金平均余額占流動資產(chǎn)的比例來衡量。前者不妨可稱作“總現(xiàn)金比率”，后者可稱為“流動現(xiàn)金比率”。之所以把資金充裕的衡量落實到貨幣資金項目上，是因為在

　　根據(jù)筆者的職業(yè)經(jīng)驗，以一般性的生產(chǎn)型企業(yè)為例，總現(xiàn)金比率應(yīng)在10%左右或以上，或者流動現(xiàn)金比率應(yīng)在15%左右或以上。當(dāng)然，現(xiàn)金比率也不見得是越高越好的，各個企業(yè)可根據(jù)自身的具體情況，確定一個適當(dāng)?shù)谋壤�或者幅度范圍�?/p>

　　二是以資金總量因經(jīng)營規(guī)模擴大而增長為背景。

　　企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴大了，對資金的需求隨之增加。解決這個問題有兩種辦法：一是加強內(nèi)部挖潛，二是籌集資金。考慮到內(nèi)部挖潛的有限性以及規(guī)模擴張背景下國內(nèi)企業(yè)資金鏈斷裂更多歸結(jié)于籌集資金失敗的因素，這里重點分析后一種情形。

　　籌資是財務(wù)部門的重要工作。籌資需解決一系列的問題，如：企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的合理性，財務(wù)杠桿效應(yīng)帶來的風(fēng)險，籌資方式的選擇，籌資成本的降低等。

　　經(jīng)營規(guī)模擴張下的資金充裕程度可通過前述兩個現(xiàn)金比率來衡量。只是從分析的需要出發(fā)，還可將一定期間內(nèi)籌資額的增長比率與資產(chǎn)總規(guī)模的增長比率進(jìn)行對比。

　　從專業(yè)的角度看，籌資工作可以說是“專屬于”財務(wù)部門的工作，不需要其他部門的專業(yè)配合。但即使如此，籌資問題也不是單純依靠財務(wù)管理工作的能力所能做到的。因為從根本上說，企業(yè)籌資難度的大小，取決于企業(yè)經(jīng)營狀況。經(jīng)營狀況越好的企業(yè)，貸款也容易，股權(quán)融資也容易；經(jīng)營狀況越差，貸款越難，股權(quán)融資也難。但不管怎么說，從工作職能講，仍然有必要把“企業(yè)資金充裕”作為財務(wù)管理工作的一項目標(biāo)。

　　事實上，包括巨人、德隆等在內(nèi)的國內(nèi)眾多民企，正是因為在貨幣資金供應(yīng)環(huán)節(jié)與周轉(zhuǎn)過程中出現(xiàn)現(xiàn)金流“梗塞”(盡管可深究的現(xiàn)實原因千變?nèi)f化)，才直接導(dǎo)致一個接一個的財富神話破滅。

　　制度健全

　　從整個企業(yè)財務(wù)管理的角度看，財務(wù)管理的第三個目標(biāo)是資金合理使用，它具體包括投向正確、消耗降低、效率提高等內(nèi)容。

　　首先看投向正確。它特指投資方向的選擇問題。這本是企業(yè)決策層的管理問題，也是資金運動過程中的核心問題，因為決策失誤是最大的失誤。從很多企業(yè)的興衰看，都是敗在決策上。在投資決策上，財務(wù)管理部門的作用是參與進(jìn)行投資分析。但是，由于最終決策權(quán)不在財務(wù)部門，因此，“投向正確”不應(yīng)作為財務(wù)部門的管理目標(biāo)。不過，財務(wù)管理并不僅僅局限于建構(gòu)于企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)職能部門，對于決策層而言，“投向正確”在其履行財務(wù)管理職能過程中顯見是其首要目標(biāo)。巨人集團(tuán)的失誤，從某種意義上講就是投向失誤，因為急劇擴張、無限追加的樓層“規(guī)模”早已改變其建樓自用的初衷，進(jìn)而改變其主營業(yè)務(wù)的方向，即主業(yè)重心從保健品向房地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)移。

　　其次，消耗降低和效率提高。消耗降低是指資金使用的節(jié)約，不合理耗費降低，突出表現(xiàn)在成本費用的控制上。在采購過程，如何降低采購成本；在生產(chǎn)過程，如何降低生產(chǎn)成本；在銷售過程，如何擴大銷售，降低銷售成本和費用；在其他各管理部門中，也都存在如何控制費用的問題。效率提高，是另一形式的節(jié)約。在一定資金占用量水平上，合理地組織資金運動，可以做更多的事。消耗降低、效率提高的衡量也不是一個難題。

　　由于企業(yè)內(nèi)部部門職能分工，財務(wù)管理部門在控制成本費用方面所起的作用需與其他部門配合才能發(fā)揮出來。因此，在降低消耗、提高效率方面，財務(wù)管理的作用就是組織和協(xié)調(diào)，其目標(biāo)能否實現(xiàn)并不僅限于財務(wù)管理一個部門的努力。

　　雖然從財務(wù)管理的基本內(nèi)容看，包括籌資、投資、資本營運、收入及其分配管理，但是就制定管理目標(biāo)而言，應(yīng)該明確、具體，否則不能作為目標(biāo)。就財務(wù)管理部門的職能而言，筆者認(rèn)為將財務(wù)管理制度健全作為其第三個目標(biāo)應(yīng)該是比較切合實際的，也是可以衡量的，比如可以將財務(wù)管理制度的健全程度達(dá)到100%作為財務(wù)管理部門的目標(biāo)。因為，企業(yè)財務(wù)管理部門有責(zé)任、有義務(wù)制定和完善各項財務(wù)管理制度，而且是能夠做得到的。

　　當(dāng)然，這并非說財務(wù)部門制定制度后就“萬事大吉”了，它仍然有協(xié)作企業(yè)最高管理層落實制度的責(zé)任。畢竟，健全的制度只有貫徹落實，才能達(dá)到資金合理使用的目的。

　　總體上講，財務(wù)安全、資金充裕與制度健全是企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的三駕馬車。不過，這三駕馬車有序、高效、持續(xù)穩(wěn)健運行并確保企業(yè)整體運營目標(biāo)最終實現(xiàn)，卻需要企業(yè)高管層的正確決策。在2005年8月19日中國科協(xié)舉辦的有關(guān)論壇上，巨人集團(tuán)當(dāng)家人史玉柱在反思當(dāng)年巨人的敗局時表示：“企業(yè)沒有現(xiàn)金，像人沒有血液一樣，沒法生存。一個星期之內(nèi)，巨人迅速地垮了，并欠下了兩億元的債務(wù)，從休克到死亡，過程非常短。”更可怕的是，“現(xiàn)金一緊張，大多數(shù)企業(yè)都會采取借下屬公司的錢、騙取銀行貸款等‘習(xí)慣性動作’，近幾年出現(xiàn)問題的企業(yè)幾乎都是這種情況。資金鏈繃得太緊和開快車的道理一樣，跑得最遠(yuǎn)的肯定不是開得最快的那輛車”。