萬科高管帶上“金手銬”

　　(上接A01版)據悉，萬科每年買入的股票經過一年的儲備期和等待期，還必須在當年（T+1）年均股價高于上一年（T年）年均股價，才能最終獎勵給激勵對象。若當年股價低于上一年股價，則給予管理層一年的寬限期，第二年（T+2）年股價若高于T年的年均股價，仍可歸屬給管理層。若兩年內股價達不到上述要求，則計提的基金將返還給公司。

　　根據這一設計，萬科管理層所獲得的激勵實際上也可以體現在兩個方面：一方面是

所獲股票本身，對于股東而言，這相當于“舍小利而求大利”；另一方面是股價增長帶來的股票市值增長，這一點既與股東利益相一致，同時也刺激管理層加倍努力，創造更好的業績，獲得更好的市場估值。因此肖莉認為，“這是一個雙贏的方案。”

　　“金手銬”得之不易

　　據介紹，萬科的這一激勵方案在設計時還堅持了“寧嚴毋寬”的原則，因此門檻高，但相應的激勵強度也大。

　　方案中，提取基金的最低要求為“當年凈利潤增長率超過15%、全面攤薄的凈資產收益率超過12%”。萬科認為，相對于目前上市公司的平均贏利能力和水平而言，這是一個高的門檻。而方案對“當年凈利潤”取值上還增加了三個更嚴格的條件：一是在取值上采取的是非經常性損益扣除前和扣除后孰低的原則。二是，如果公司以定向發行

　　此外，還需要扣掉因為提取激勵基金本身產生的費用。因此對于管理層而言，實際需要實現的凈利潤增長率會更高。據測算，在凈利潤增長率為40%而按30%的計提比例計提獎勵基金時，其實際的凈利潤增長率為49%。這也就要求管理層為達到業績目標而需要付出更多的努力。

　　由于上述規定進一步抬高了股權激勵的門檻，增大了對管理層的壓力，因此，萬科方案的另一特色體現為激勵強度大。數據顯示，扣除激勵基金前凈利潤增長16.7％是萬科股票激勵的最低要求，在此情況下，萬科管理層可從扣除激勵基金前的凈利潤中提取1.93％的激勵基金，這一比例的最大值為9.3％，此時扣除前凈利潤增長需要達到61.25％。事實上，從起點的1.93％到最高的9.3％，提取比例級差接近5倍，如果再考慮到基數的影響，最高與最低相差接近10倍，從而起到了放大業績表現級差的作用。

　　“金手銬”鎖住了什么？

　　“投資者可能會有這樣的假定，公司現在很好，管理層也很好，所以就不需要激勵，這是不對的。投資者可能沒有看到大量的人員流失，也忽略了一點，就是對待管理層不能僅靠其自覺，而要靠制度來保障股東的利益，從制度上保證可持續發展和增長。”肖莉在解釋“金手銬”的意義時如是說。

　　據了解，2005年萬科參加了一些國際知名咨詢機構的薪資調查，結果顯示，萬科中高層經理的收入水平在同檔次企業的50%以下，管理層只在25%左右，水平偏低。實際上，為解決激勵問題，萬科早在1993年就嘗試職員持股計劃，但受政策所限，只做一期就停了下來。因此，萬科股權激勵制度的目標就在于從企業制度上為鎖定人才、鎖定業績成長性提供保證。

　　在給予人才待遇方面保障的同時，據郁亮介紹，方案也對獲得激勵的人才給予若干限制。首先，激勵形式并非一次性，而是根據業績每年一次，三年設立三個信托基金；其次，所獲的股票第三年才歸屬到個人名下，此前如果離開公司，或業績下降，都會被取消。這一設計避免了“拿了好處就走人”的現象。

　　萬科“金手銬”的另一個意義還在于，它將間接地限制萬科的過度融資，而這一直是萬科帶給投資者的隱憂。肖莉就此解釋說，“激勵基金的及格線之一是每年全面攤薄后的ROE要達到12%，如果再融資過度，指標就有可能達不了標，無法取得激勵。”因此，這將要求公司更加合理的利用股本資金，可限制公司的過度融資。