中國銀行業運行效率和核心競爭力分析

　　上海證券報 

　　一、戰略轉型

　　2005年中國銀行業最流行的一句話是"戰略轉型"。雖然目標一致，但各家股份制商業銀行在推進經營戰略轉型的重點上則各有側重、各有所長。

　　傳統上片面追求"大而全"，粗放式、外延型的經營管理理念和發展道路越走越窄，發展戰略急需調整。

　　圍繞更新觀念、完善體制機制、強化風險管理的思路，以交通、招商、民生、中信、光大等為代表的股份制銀行找到了五大方向作為重點出擊點。

　　首先，以降低資本占用為中心，大力調整資產結構。在總資產中，適當提高本外幣債券投資的比重，不斷提高票據貼現的比重，逐步提高個人信貸比重，逐步提高貿易融資比重。其次，以提升資產負債管理水平為核心，積極調整負債結構。商業銀行積極發行一定量的金融債，提高主動負債的比重，以增強商業銀行對負債的整體調控能力。第三，以提高服務能力為基點，主動調整客戶結構。國內商業銀行開始努力實現從以大客戶為主的客戶結構向大中小型客戶并重的客戶結構轉變。第四，以發展零售銀行業務為重點，加快調整業務結構。順應批發業務逐漸萎縮的發展態勢，股份制商業銀行明顯加快了發展零售業務。第五，以擴大非利息收入為基礎，逐步調整收入結構。目前國內商業銀行利差收入占比高達90%以上，非利息收入比重一直偏低(見圖1)。

　　二、公司治理

　　中國銀行業乃至整個金融業的問題從根本上講是政府主導資源配置體制所造成的，打破金融壟斷、放松金融壓抑、對內對外開放并舉必然是中國銀行業改革的光明之途。

　　(一)股東性質視角

　　按控股股東性質分析，中國的銀行業大致可分為以下幾類:中央政府控股(工農中建交)、央企控股(中信、光大、招商)、地方國企控股(浦發、華夏)、地方財政控股(興業、廣發、以及大多數城市商業銀行)、民企控股(民生、浙商)、外資控股(深發展)。

　　國有商業銀行

　　國有銀行體系固有"條塊結合"的金融產權安排僅靠銀行內部所有權結構的調整是遠遠不夠的。真正告別舊體制，廢除"官本位"和"行政級別"的影響，將國有商業銀行的體制和機制完全轉變成為適應市場需求的現代商業銀行的經營模式，是一個漫長的過程，它有賴于以政府轉型為核心的政經體制改革的推進。

　　國有獨資商業銀行面對的是"公有金融產權結構"，從法律角度來講，國有銀行的財產權是明晰的，無論是物權還是債權，都可以明確其法律歸屬，即國家。但從有效產權上講是不明晰。名義上使用權、收益權和讓度權都屬于國家，在理論上這些產權由國家占有，國家再按可接受的政治程序來決定誰可以使用或不能使用這些權利，但國家作為一個抽象的主體必須通過其代理主體政府來實現其產權要求。因此產權的歸屬實際上是政府。政府對國有銀行行使產權對應的相關權利時，又必須通過國有銀行的各級分支機構作為代理機構來實現。

　　不可否認，近年來國有商業銀行通過政府注資、股份制改造、外資戰略投資人的引入、海外上市，法人治理在若干制度環節和技術環節正在發生著變化。一是中央匯金公司以及其他代表中央政府的部門(財政部、社保理事會)的股權介入，初步形成了國有股權多元化結構，一則"剩余索取權"有了一定的監督的意義，所有的模糊問題開始逐步清晰，二則各政府部門之間也形成一定制衡；二是外資股權的介入，使得剩余索取動力有可能轉變為推動經營層激勵和管理技術變革的動力；三是股份制改造和上市后，增加了外部約束(至少信息披露本身就是一種客觀約束)，董事會逐步會成為股東權利的集合點，也就有可能成為名副其實的決策機構。

　　金融控股集團下的銀行

　　金融控股公司模式已經成為中國金融業走向"綜合經營"的現實選擇，除了已經初具雛形的中信、光大、平安、招商、民生外，對中國金融混業發展更具有實質意義的顯然是工、農、中、建四大國有商業銀行正在向這個方向積極地靠近。

　　金融控股集團下的銀行治理模式的優勢在于，資本金補充、業務整合上易于得到集團母公司和集團下其他關聯公司的支持，突出綜合金融交易、金融產品超市，并能提供一攬子高附加值的綜合金融服務的優勢。

　　而這一治理模式的優勢發揮關鍵在于建立"兩墻"風險隔離機制，所謂的"兩墻制度"，即"防火墻制度"和"中國墻制度"。"防火墻"是以風險為規制對象，強調將異業風險限制在各自業務領域內，防止風險的擴散和蔓延；"中國墻"則以信息為管制對象，要求禁止或限制跨部門、跨領域的信息傳遞，借以防止濫用信息和內幕交易行為的發生，所以又稱"信息長城"或"資訊隔離墻"。

　　地方國企或財政控股銀行

　　在政府主導資源配置的轉型經濟體中，政府體制改革相對滯后的情況下，這種銀行治理模式恐難以有效擺脫地方行政干預的羈絆，存在不良貸款大量滋生的隱憂。

　　地方國企或財政控股銀行的公司治理往往與地方的政府治理相關聯，我們看到這類銀行的人事、業務結構上都呈現較明顯的區域化特征，如浦發行之長三角地區的業務、華夏行之北京地區業務相對集中，有些行董事長、行長都是由前地區行政官員擔任，有些行大部分中高層管理層多為本省人士擔任。

　　民營控股銀行

　　民營控股銀行由于產權清晰，采用商業化經營模式，沒有太多政府干擾，如果在激勵、引入外資等方面比較到位的話，有利于形成有效的激勵約束的治理模式，這也是其相比國營銀行的優勢所在。當然，在政府主導資源配置加之監管、法制嚴重缺位的情況下，民營資本進入金融業的動機和行為都可能發生變異，民營銀行往往會出現這樣或那樣的問題。的確有一些民營企業控股銀行的動機不純，意圖通過關聯貸款、高分紅等種種形式套取銀行資金。故此，監管層對私人資本投資金融業一直非常謹慎，政策也不甚明朗，法規雖無明確規定，但實際審批皆以10％為限，這種政策上的偏頗一定程度上限制了民營資本向中資銀行注入活力，客觀上也延誤了培養真正的本土職業銀行家的良機。

　　(二)股權集中度視角

　　按股權集中度分析，中國全國性銀行大致可分為三類。

　　股權分散型，如民生，第一大股東新希望集團與第五大股東北京三吉利相差不足兩個百分點。2005年9月以前的浦發也如此，不過其前十大中資股東多為上海地方國企，事實上可能構成一致行動人。剛剛掛牌不久的浙商銀行也類同于民生，前十大股東持股高度平均。民營銀行持股結構相對分散，當然與監管層對民營資本投資銀行業的一些不成文的約定相關聯，現階段民營銀行保持相對分散的股權結構，彼此之間保持一定的相對制衡，對于減少關聯貸款未免不失為一種更為有效的治理安排。

　　股權高度集中型，典型的如金融控股集團框架下的中信和光大，股權變更后的浦發也可以算作這一類型，上海國際將其他幾個行動一致人的股權收購，持股達21.826％，而花旗銀行作為第二股東持股目前僅為4.62％，在其承諾增持至19.9％之前，應歸為這一類型。此外，深發展也可劃歸這一類型。從治理角度講，這種股權結構的激勵機制比較強但監督機制較弱，特別是外部治理(股權接管市場和代理權競爭)難以發揮作用。

　　股權相對集中型，一定的集中度，可以保證銀行在經營方面的穩定性，而有少數幾個股東相對控股所產生的代理權競爭有可能形成有效的制衡力量，避免出現內部人控制的情況。典型意義的招商和交行，交行的第一、三、四大股東(財政部、社保理事會和匯金)，雖都同屬中央政府的部委，但價值判斷的著力點不盡相同，所以客觀上形成了制衡。此外，兩家地方政府和國企控股的銀行------華夏和興業，也呈現這一股權特征。

　　三、組織和流程再造

　　業務模式和盈利模式的轉型，必然要求組織再造和流程重組，這也是全球銀行業發展的一個趨勢。相對于四大行，股份制銀行是架構改革的先行者。

　　組織再造總的方向是以客戶為中心，按照扁平化、集中化、專業化，前、中、后臺分離和業務管理、風險管理、審計監督分離、風險管理垂直化的原則，逐步變"小總行、大分行"為"大總行、小分行"，按照"事業部制"方向，實行"雙線運營"，逐步加強公司、同業、零售等業務線的垂直化運作管理。

　　當前的國有銀行(工農中建，以及部分網點分布較廣的全國性股份制商業銀行)均面臨著諸侯決策的局面，分支行的權力太大，尤其是那些分支行一把手的權力過大，掌握分行人財物等各個方面的權力，用的人也主要是一把手自己信任的人，最后很容易形成內部人控制的局面。而總行最后往往失去對風險的控制。這么多年中國銀行業出了一系列的大案要案，很多都是一把手造成的。而關鍵就在于分支行權力過大，又缺乏獨立部門對風險進行控制。

　　工行、建行、中行開始試水架構改革。作為國內資產規模最大的銀行，工商銀行已經在其上海分行悄悄地試點以二級分行為重點推進扁平化改革。工行上海分行架構改革思路，依據總行規定的事業部制的模式，按照資產、零售和新興業務三大條塊實行垂直管理，同時弱化以前按行政區域設立的支行，信貸審批等方面的權力。

　　集權與分權的難題，是國有商業銀行上市后必須在機構內部首先加以解決的問題。為此，建行制定的"三步走"戰略。首先，通過后臺集中，首先從技術上完成法人對分支機構的監控。2005年9月，建設銀行完成了歷時三年的數據集中工程，所有營業網點的交易集中在南北兩大數據中心處理，這無疑為總行集權奠定了技術基礎；其次，通過制定發展戰略，協調法人內部利益。建設銀行的發展戰略確定了客戶細分和重點發展長三角、珠三角和環渤海地區的基本方向，事實上實現了目標的一致性；第三，在美國銀行協助下，集中力量推進零售銀行、全球現金管理、風險管理和信息技術等五大類共12個項目，以美國銀行的管理理念，漸進地改變分支機構對現有權力和利益的依賴。2003年就在某些一級分行的試行的扁平化改革，得到了擴大。

　　中國銀行在廣東省分行的扁平化改革取得了成果，同時在總行層面于2004年底開始，中國銀行加強風險管理架構的設計。將原資產保全部改為授信執行部，由該部集中管理風險審批與公司業務授信檔案。通過推進授信決策集中核批，中國銀行希冀打破現有的四級經營、四級管理的體制，擴大總行風險管理的幅度和深度，推動風險管理長效機制建設，為風險管理進一步實現扁平化、集中化和專業化打下良好的基礎，積累寶貴的經驗。

　　相對于四大行，股份制銀行是架構改革的先行者。在引進外國戰略投資者之后，上海浦東發展銀行和深圳發展銀行都開始復制花旗模式，建立組織架構設置。深發展更是在新橋進入不久，便取消了分管副行長的管理層級，建立從總行信貸風險執行總監到分行或業務線高級信貸主管的授信業務垂直業務線。

　　從2003年1月開始，民生銀行總行個人業務部和七家重點分行的個人業務部更名為零售銀行部，實行專管行長負責制，并在2004年試圖力推零售銀行的"事業部制"改革。2004年11月，民生銀行零售銀行部徹底實現獨立核算、獨立營運，并從當月開始在全國實施。這個計劃重建了零售銀行部與各分支行的關系:各省級分行的零售業務部將直接受制于總行；分行零售業務部老總的級別、待遇與分行行長一樣，將建立以銷售團隊為主導、分行和代理機構為輔的銷售通道，推行首席運營官制度。

　　四、產品和服務

　　金融環境劇變的格局注定了2005年中國的銀行業開始進入創新的年代。在競爭的壓力下，中國銀行業的產品和服務越來越差異化，越來越個性化，越來越人性化，越來越便利化。令人眼花繚亂的產品與服務創新本身正是中國銀行業效率和競爭力開始提升的強烈信號。

　　"打開大門，客戶就會進來"的時代已不復存在，2l世紀的金融市場已經變成了買方市場，市場需求多樣化要求商業銀行必須以客戶需求為導向開展金融產品和服務。

　　2005年，人民幣、外匯理財產品創新層出不窮；2004年，銀行個人理財產品的銷售額為300億元，2005年則高達2000億元人民幣，相當于同期保險業保費收入的44%。

　　股份制銀行是人民幣理財產品創新的主力軍。2005年，18家商業銀行共推出65期人民幣理財產品。從中不難看出，光大銀行、招商銀行、興業銀行等股份制銀行是人民幣理財產品創新的主力軍，不僅在推出的人民幣理財產品數量上遠遠超過了四大國有銀行，而且在同期限理財產品收益率方面也明顯勝出。

　　外匯衍生產品在擴大遠期結售匯交易主體范圍和開展掉期業務方面有了新的進展；2005年，23個中外資銀行共推出295個外匯理財產品，除東亞銀行、恒生銀行、匯豐銀行、荷蘭銀行外，所有的中資銀行和匯豐銀行均推出了主打外匯理財產品品牌。2005年9月1日起，中行獲準對機構客戶開展外幣兌人民幣掉期業務，上海、北京、浙江、江蘇、廣東、深圳6家分行為首批試點行。

　　基于黃金的理財產品創新有了很大的進展，在紙黃金業務和實物黃金交易業務上都有了突破性的創新產品出現；資產證券化領域，信貸資產證券化和住房抵押貸款證券化也都分別有了開創性的進展；2005年，央行相繼在銀行間市場推出了短期融資券、金融債券。伴隨著上述債券市場的創新，商業銀行順利進入了投資銀行業務領域，擔負起主承銷商的角色。

　　五、信息技術

　　中國銀行業的信息化------"數據大集中"運動正在向縱深挺進，信息化的程度與其他行業相比是超前的，但體制改革的進度是相對滯后的，信息化的發展在舊的銀行體制中穿行，每走一步都會遇到體制的羈絆。數據集中并不能直接帶來銀行經營水平的提高和風險管理的改善，只有充分的應用集中的數據，實現業務和管理的集中，才能真正提升銀行的競爭力。

　　為了達到信息化改造的目標，近年來，中國銀行業進行了大量的基礎建設。而建設的模式幾乎都是圍繞著"數據大集中"這條主線進行的。眼下在國內銀行業，技術系統正在從分布式架構改造為集中式架構。

　　盡管數據大集中運動已經席卷了中國的所有銀行，但不同體制規模的銀行大集中的戰略目標是不一樣的，效果也自然不盡相同。

　　第一類是為了全國系統平臺統一、業務規范統一、操作流程統一而實施業務全集中處理。例如工、農、中、建、交5大行成立較早，網點較多，由于歷史的局限性，其電子化多級計算機處理中心分散處理，1家銀行的電子化處理業務要由幾百個甚至上千個處理中心來實現，其應用、業務規范以及操作流程均不統一，設備資源重復投入，多級處理中心聯網困難。這些銀行，只有實施業務的全集中式處理，才能從根本上解決問題。

　　第二類是為了系統升級換代、縮短差距、與國際接軌、提高競爭力。例如深發展、廣發、興業、浦發等，原有的系統已不能滿足其發展和競爭的需要，通過開發業務全集中處理系統，進行系統的升級換代。

　　第三類是為了避免系統風險的發生，采用區域集中的方式。例如招商銀行，暫不進行全集中，仍采用目前的區域集中方式，新建的分行直接并到總行或某區域的主機上。

　　顯然，國有商業銀行和股份制商業銀行所面臨的主要矛盾并不同。前者有數以萬計的網點和數以億計的客戶，它的主要目標是加強內部管理，防范經營風險，通過大集中，解決最根本的問題。股份制商業銀行的網點和客戶資源都非常有限，通過更有競爭力的金融產品和服務來爭取客戶是其最主要的目標。

　　六、人力資源

　　總體來說，中國銀行業不乏優秀的人才，銀行業多年來一直是最具吸引力的行業之一，特別是近年來，隨著銀行改革的加快，銀行業的人才吸引力在大大增加。從近年來各家銀行招聘中趨之若鶩、競爭慘烈的情景中就可以看到。但是，中國銀行業的激勵機制還未有效建立。

　　(一)人力資源的結構

　　第一，從學歷結構來看，中國銀行業呈現有以下幾個特征。一是從人才總量來說，國有銀行與股份制商業銀行相比似乎還處于劣勢。(見圖2)。大學本科以上學歷人數占比中，股份制商業銀行都在30%以上，而國有商業銀行除了中國建設銀行高于這一比例之外，其余都比較低。而且，從研究生的占比來看，股份制商業銀行更占優勢。招商銀行從成立一開始就以人才立行，吸引了無數杰出金融人才。

　　在招商銀行的管理團隊中，許多董事具有博士學歷，甚至不少具有海外學習或工作經歷。在所有銀行中，招商銀行人力資源的優勢是最為明顯的，根據2004年年報，到2004年底，招商銀行大專以上學歷的員工數占到總員工的80%以上。我們樂觀地看到，國有銀行的人才素質正在提高的趨勢。隨著機制的改革，國有銀行開始重聚人氣。特別是在國有銀行總行和一級分行這一層面，往往成為無數優秀學子向往的地方。

　　第二，從年齡結構來看。年輕的員工隊伍的好處在于有較強的學習能力。股份制商業銀行平均年齡明顯小于國有商業銀行，股份制商業銀行的平均年齡在35歲以下。在民生等新成立的銀行中，基本上沒有退休員工。招商銀行2004年底只有4名退休員工。交通銀行也具有明顯的人才優勢。

　　第三，國有銀行的裁員與股份制商業銀行的擴張。國有商業銀行一直面臨著巨大的人員壓力，裁員成為近年國有銀行的一個重要工作。在這方面，某國有銀行的裁員努力取得了巨大成績，近年來，已撤并機構近2萬個，已分流人員20萬人，使現有網點的經營集約化程度明顯提高。但是盡管如此，相對于現代商業銀行來說，員工規模仍然龐大。與此相反，股份制商業銀行則處在擴張期，其對人員的需求正在上升，可以較好地改變人員結構。而國有商業銀行由于人員隊伍本身龐大，吸引新人才的能力相對較弱。

　　(二)激勵機制

　　吸引優秀人才并使人才發揮作用則是較好的激勵機制。

　　第一，從薪酬情況來看，股份制商業銀行處于明顯優勢，特別是經營業績的較好的民生銀行與招商銀行的薪酬較好。(見圖2)這既是銀行績效的結果，也會對留住和吸引人才產生了積極作用。民生銀行人均員工費用及高管報酬最高，確立了其不可比擬的人力優勢�？梢哉f高工資是吸引人才的最重要手段，加上科學合理的考核激勵，其員工的創造性及積極性將被極大地發揮。

　　第二，更為重要的是薪酬的分配機制。按何種原則、何種方法分，是否與貢獻、責任掛鉤。在這方面，股份制商業銀行解決得較好，普遍實行了以收入與業績掛鉤的辦法。近年來，國有銀行工資薪酬改革日漸成為各家銀行改革的重要內容。一個重要的特點是實行行員制，在不同層級的行員中拉大收入差距。在控制總量的前提下，拉大層級收入差距的一個后果只能是一級員工的收入增幅下降，對員工的積極性有一定的負面影響。

　　第三，培訓計劃。在這方面，國有銀行有著其獨特的優勢，各行都建立了一個龐大的培訓體系，一般一個省級分行就有一個培訓中心或學校，在海外有培訓基地，并有相應的培訓教材體系和教師隊伍體系。新興股份制商業銀行雖然起步晚，但都建有自己的培訓基地，建立了一套培訓體系。(本文系原報告摘要)(《銀行家》研究中心《中國商業銀行競爭力評價》課題組組長王松奇副組長歐明剛劉煜輝)