AMC正經(jīng)歷七年之癢 資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型須過五道坎

　　□本報記者 侯捷寧

　　日前，有消息稱，今年底，銀監(jiān)會、央行和財政部將出臺關(guān)于四大資產(chǎn)管理公司�烝MC�犎绾无D(zhuǎn)型的清晰政策。目前各資產(chǎn)管理公司已將各自的轉(zhuǎn)型方案上報監(jiān)管層，監(jiān)管層正在定奪。業(yè)內(nèi)人士評價，隨著可處置不良資產(chǎn)的不斷減少，AMC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫，如不轉(zhuǎn)型，其角色的終結(jié)將進(jìn)入倒計時。

　　成立于1999年的華融、長城、東方、信達(dá)等四家AMC，最初使命僅限于“收購國有銀行不良貸款，管理和處置因收購國有銀行不良貸款形成的資產(chǎn)”。并被限定在成立10年后，或在出售所有不良貸款后結(jié)束運(yùn)轉(zhuǎn)。有數(shù)據(jù)顯示，中國四大金融資產(chǎn)管理公司不良資產(chǎn)處置工作已完成一半以上。隨著可處置不良資產(chǎn)的不斷減少，各家AMC也開始了不遺余力地尋求轉(zhuǎn)型之路。

　　據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，華融正考慮將“德隆系”旗下的幾家

　　可以看出，各家AMC的意向都是向投資銀行轉(zhuǎn)型。據(jù)了解，對AMC的轉(zhuǎn)型，目前政府主管部門建議的定位為：以經(jīng)營、管理、處置

　　盡管四家金融資產(chǎn)管理公司都有轉(zhuǎn)型投資銀行的打算，并且具備了一定的基礎(chǔ)條件，但業(yè)內(nèi)人士指出，能否順利轉(zhuǎn)型將面臨著極大挑戰(zhàn)。

　　有業(yè)內(nèi)人士指出，轉(zhuǎn)型為大投行的資產(chǎn)管理公司資本金巨大，而目前證券市場規(guī)模有限，顯然難以養(yǎng)活這些超級投行。所以，本身效率受到質(zhì)疑的資產(chǎn)管理公司轉(zhuǎn)型為投行很可能只是找到一個茍活的理由，其結(jié)局未必就比現(xiàn)在托管在資產(chǎn)管理公司名下的問題券商好到哪里去。

　　東方資產(chǎn)管理公司副總裁許剛分析了AMC轉(zhuǎn)型過程中面臨的五道坎：首先，AMC成立之初，濃郁的政策性決定了其不是真正意義上的公司，文化、理念、意識及效率均不能滿足競爭條件下的市場化運(yùn)作；其次，現(xiàn)行的經(jīng)營模式，沒有形成有效的公司治理與財務(wù)基本面�熡�利模式、現(xiàn)金流和發(fā)展預(yù)期�牐�由內(nèi)及外的修煉不夠，企業(yè)化程度低，難以直接進(jìn)行股份制改造及資本運(yùn)作；現(xiàn)行行政區(qū)域主導(dǎo)下的機(jī)構(gòu)布局，攤子大，負(fù)擔(dān)重，難以適應(yīng)按經(jīng)濟(jì)區(qū)域有進(jìn)、有退的市場化戰(zhàn)略布局；第四，考核體系不健全，激勵約束機(jī)制不到位，難以形成市場條件下所必備的競爭意識、開拓意識及成本效益意識，有關(guān)人員結(jié)構(gòu)和素質(zhì)難以滿足轉(zhuǎn)型需要；第五，自主創(chuàng)新能力差，處置不良資產(chǎn)仍局限于傳統(tǒng)方式，缺乏提升不良資產(chǎn)價值的技術(shù)和產(chǎn)品，資產(chǎn)深加工能力不能滿足處置最大化的需求。

　　許剛認(rèn)為，在轉(zhuǎn)型過程中，首先找準(zhǔn)定位、方向和路徑的AMC將可能獲得先機(jī)。直接進(jìn)行股份制改造，引入戰(zhàn)略投資者，形成有自身特色盈利模式當(dāng)然最為理想。但就現(xiàn)實而言，對戰(zhàn)略合作者吸引力有限，仍須經(jīng)過一個由內(nèi)及外的修煉過程。國家亦須從財政到法規(guī)、政策等方面予以一定扶持，以使其可以更大程度參與市場配置，提升能力，并逐漸脫掉政策外衣，成為合格市場化主體。