一個原大鵬證券員工反思錄 成也改革敗也改革

　　編者按

　　大鵬證券的隕落，使業界震驚，也給行業內的不規范運作敲響了警鐘。人們紛紛思考，是什么使得大鵬折戟沉沙，我們應該從中得到什么警示。作為原大鵬證券內部的一名員工，本文作者以其獨特的視角，對大鵬證券覆沒始末和其中存在的一系列問題進行了深入探討，為我們提供一個反思大鵬現象的有效路徑。

　　吳丁杰　　

　　行業風險與收益的關系

　　大鵬垮了，垮在為了追求高收益而漠視了風險。

　　曾幾何時，大鵬

　　大鵬證券正是由于違背了自己的這些諾言，為了獲取高額收益率，冒著被查處的巨大風險違規動用客戶保證金，結果遭遇滅頂之災。收益總是伴隨著風險，風險總是與收益同在。風險和收益之間的匹配關系是決定投資策略的關鍵。正確認識風險和收益的關系是制定科學有效投資策略的基礎。

　　現代投資理論認為：所有人都厭惡風險。因此，投資不光要看回報，還要控制風險。那么，怎樣降低行業風險呢？第一，分散化投資是降低系統風險的基本策略，“雞蛋不要放在同一只籃子里”；第二，要提高資金的周轉周期。大鵬的覆沒，很大程度上是由于資金周轉不好，以至不得不動用貯備金，而引起大動蕩，導致了公司的直接破產；第三，要妥善決定投資方向；第四，掌握市場的行情和國家的政策法規，大鵬抱著僥幸心理，低估了證監會懲治違規行為的決心，以至于被處以極刑。

　　再談談有關投資風格的問題。無論是個人投資者還是機構投資者都要力戒極端心態。大鵬的墜落完全是極端賭徒心態導致的結果。該公司在利欲熏心之下忘記了自己最初確定的原則：大鵬證券實行風險收益對應管理，使收益、安全、流動三者緊密聯系，并根據不同階段不同的外部經營環境和不同的具體要求，使三大目標彼此之間相互平衡和協調統一。可想而知，大鵬如若真的按照這一原則去處理風險與收益的關系，豈會有今日之災。

　　員工、客戶和股東利益的關系

　　大鵬證券的倒閉，不能不說是一個遺憾。歷史總是在重演，每天都有新的公司崛起，發展，壯大，衰落和倒閉。但是，除了遺憾之外，我們應該從中吸取教訓。大鵬給我們留下了許多值得借鑒的經驗。

　　在現代企業結構中，以人為本是每個公司或組織都必須遵循的原則。員工對于一個組織的重要性不言而喻。大鵬證券比較重視員工的參與，實行堅持讓一部分員工持股，使得公司的利益與員工的利益一致，大家共進退，可以團結人心。但是在處理這點關系上，大鵬證券留下了許多漏洞。

　　實現企業需要與員工需要完美結合 ，是每個公司應該追求的，大鵬做的遠遠不夠。僅僅是部分員工持股，沒有考慮到員工個人發展的需要。這就是大鵬證券的失誤之處。企業需要追求效益增長，員工需要實現個人價值。怎樣把二者需要完美地結合起來，營造一個成才的優良環境，是每個組織致力要達到的目標。

　　相對來說，在處理客戶關系的事件上，大鵬還是有很多優點。它非常重視客戶關系的處理。大鵬證券秉承“知識報國、實現自我、善待客戶、回報股東”的宗旨，通過十年的成長，大鵬證券以穩健經營的作風和高效的服務贏得了股東、客戶的信任和支持。公司特有的企業文化凝聚了一批高素質的員工。大鵬證券還通過不斷提升自己的專業能力，幫助客戶資產增值，實現與客戶的共同成長，持續地回報股東和社會。在市場低迷的情況下，大鵬為了提高收入，作了許多努力。

　　但是，成于斯，敗亦于斯。在公司走入下坡路之際，當部分客戶資金轉出時，公司動用客戶儲備金和國債還債，由于管理不當和股東層的分歧，導致重大的失誤，從而丟失了更多的客戶，兵敗于此。客戶與股東利益關系的處理失誤，加深了大鵬的倒閉。股東們自己也嘗到了苦頭。在證券市場交易紅火的1999年到2001年間，大鵬證券曾經風光一時，凈利潤分別為1.4億元、4.1億元和1.2億元，這三年累計向股東分紅回報近30%。但2002年開始，隨著市場持續下跌，大鵬證券繁華不再，迅速墜入坐莊失敗的深淵。

　　做大、做強與做精的關系

　　將企業做大，做強和做精，是每個企業領導人的心愿。可是怎樣處理做大，做強與做精的關系，則是許多企業家頭痛的問題。因為對企業做大，做強與做精關系的處理直接影響到企業的方方面面，關系到企業的運營發展。如果處理不當，將直接導致企業的衰退和倒閉。

　　面對新的市場環境和競爭形勢，在處理做大，做強與做精的關系上，大鵬證券存在一些比較突出的問題，主要反映在該公司在強調大和強的同時，“散、亂、低、后”的現象仍然未從根本上解決。這是導致大鵬證券倒閉的根源。

　　“散”，是指大鵬證券規模雖大，分公司也多，但是在管理上不講究統一，從而導致內部矛盾惡化，雖大卻散，大而不強。“亂”，是指大鵬公司存在許多不規范的行為，正是該公司違規動用顧客保證金直接導致了它的滅亡。其次，各個分支機構在市場開拓、市場促銷上各自為政，沖突時有發生，互相攀比、惡性競爭的現象屢見不鮮，在市場上相互沖突，銷售費用居高不下，削弱了整個公司的整體競爭力。“低”，首先指大鵬證券的市場競爭力慢慢走下滑坡，主要表現為銷量和盈利水平降低，未能對市場形成強力沖擊，而風險卻在劇增。其次是該公司在發展上存在較大的不均衡性，從而導致大而不強的局面。“后”，主要指還有相當領導層思想觀念的轉變滯后于形勢的變化，創新意識不強，仍習慣于按舊的觀念、思維來考慮和處理發展中出現的新問題，沒有把思維集中在如何做強、做精、做大品牌上，沒有從長遠的觀點出發認真考慮該公司的可持續發展問題。

　　正因為經營者沒有深刻認識到把企業做強做精才是經營發展的最終目標，而把企業做大只是看成是把企業做強的一個重要途徑，大鵬公司盲目而急切地在規模擴張中失去理性，使企業背上沉重的擴張包袱和巨大的風險，直到逼迫企業鋌而走險違規違法操作，被證監會嚴厲查處以至破產。

　　組織與個人的關系

　　在現代社會，以人為本的市場經濟結構下，個人對于組織來說，是十分重要的。組織是由個人組成的，沒有個人，就不存在組織；同樣，組織對于個人也不可或缺，沒有哪個員工離開組織可以有大的作為。所以說，個人是組織的個人，組織是個人的組織，兩者相互依賴，互不可缺。

　　大鵬處于企業調整和變革時期之時，現狀的改變導致員工與公司關系的混亂。大鵬的改革沒有錯，錯就錯在不該讓改革造成該公司與員工的關系發生裂縫，從而導致公司的倒閉。

　　2000年，出于改革需要，大鵬掌門人徐衛國引入了大量海歸派人士，并許以高薪，安排在重要崗位。與此同時，一大批公司的元老級人物以及業務骨干卻紛紛被排擠出去，離開了大鵬。導致大鵬的人才大量流失，人心渙散。

　　接著，由于高價聘請的海歸派并沒有做好業績，只得被迫走人，人員配置上出現了大量空缺，大鵬開始了所謂的“競聘上崗”。徐衛國在處理組織與個人關系上發生嚴重失誤，后來用的人都不是懂業務的，一些后臺人員開始走上前臺擔任總經理之類的職務，而一些業務能力很強的人才基本流失，導致企業的空洞。

　　企業要關注員工對組織的心理期望，與組織對員工的心理期望之間達成一種“默契”，在組織和員工個人之間建立信任與承諾關系，實現員工個人自主管理，組織與員工個人雙贏的戰略合作伙伴關系，個人與組織共同成長和發展。企業往往與員工簽訂了《勞動合同》，但是很少有企業與員工個人簽一份“心理契約”，從而導致企業人才的流失，造成非常大的損失，比如大鵬。研究表明，心理契約的不滿足將直接導致員工滿意度降低，對雇主的信任減少，認同感和主人翁精神減弱，離職率增加。

　　綜上所述，企業管理的問題最終是管人的問題，主要是管理者要處理好組織與個人關系的問題。所以，在員工個人關系管理和組織建設中，每個員工都應是企業利益的代表者，同時也是受益者，所以他們應是群體最終的責任者，應是新觀念的開拓者，應是規則的執行者和督導者。同樣，組織也要重視每個員工的發展，為員工的發展創造合適的條件。

　　改革和穩定不可偏廢

　　大鵬證券的興衰成敗全系于改革上。在公司創業初期，由于人心團結一致，目標單一，結構簡單，所以操作容易上手，在這種穩定的公司狀態下，改革必然帶來豐收。幾年之間，大鵬迅速發展，成為金融證券界的巨頭之一。

　　然而，歷史是不斷向前發展的，整個中國的經濟發生了翻天覆地的變化，整個證券行業的現狀也今非昔比。大鵬就是敗在這種情況下的。

　　由于公司的壯大，使得管理變得復雜起來，大鵬選擇在公司結構沒有完全穩定，管理階層沒有很好統一的時候進行了再度的改革。大鵬近年所做的金融控股的架構大調整是導致大鵬陷入困境的根本原因。而在這場架構大調整必然帶來的高層人事變動是導致大鵬陷入困境的直接原因。然而，讓徐衛國和大鵬其他領導人沒有想到的是，大鵬控股計劃的實施帶來了難以預料的負面效應，同時給公司人事及業務帶來了極大沖擊。

　　首先是人事之亂，在改革中，大鵬出現了一些人事任免上的問題，部分大鵬員工認為新公司存在一些任人唯親的現象。而且，徐衛國雖然從總經理位置上退下來，但實際上退而不離，大鵬在近兩年家長制比較明顯。

　　大鵬高層的人事變動，也直接影響了中層人員，有很大一部分員工因為直管領導更換而選擇離開了大鵬，這在大鵬投行部門表現更為明顯。大鵬的改革措施對投行部門沖擊很大，人員遭到裁減，一些高層其后又主動辭職，有段時間投行部門一年半內負責人換了8任總經理，最后投行部門只剩下30來人，業務基本停滯，通道閑置。

　　頻繁的機構改革、人事變化，使得員工無所適從，這是大鵬衰落的主因。過于超前的改革，造成員工的無所適從和迷惘，也是大鵬衰落的一個原因。而導致這些的根本原因，就是只顧改革，不顧穩定。

　　改革和穩定的關系不當處理使得大鵬的根基已垮，危機很快到來，在這個時候，徐衛國還能游刃有余嗎？

　　從大鵬的倒閉，我們應該吸取教訓。改革是一場深刻的變革，必然要求進行利益調整、體制轉換和觀念更新。因此，要始終正確把握改革和穩定的關系。發展企業是每個領導者和公司的每個員工都希望看到的，解決企業面臨的所有問題的關鍵要靠自己組織的發展。改革是發展的動力，是我們走向強大的必由之路。但是，穩定是改革的基本前提，沒有穩定什么事情也辦不成。

　　創新與繼承須共進

　　真理是樸素的。歷史是一條河，從昨天流到今天，從今天流向明天。這句類似于格言的話語，就揭示了歷史唯物主義的一個基本觀點：人們總是在既定的歷史條件下創造歷史的。這既定的歷史條件，首先是繼承。只有在這個意義上，才可以說創新。

　　要正確分析好大鵬存在的問題，首先要學會正確處理好創新和繼承的關系。創新離不開繼承，創新以繼承為基礎，繼承以創新為方向。而大鵬的問題到底在哪里呢？

　　與大多數證券商的國有背景不同，大鵬證券自成立之初即帶有濃厚的民營色彩，其董事長徐衛國并不是不懂得創新。 這是位“洋派”企業領袖，目光敏銳、善于接受外來的先進技術和思想。在他的領導下，近年來，大鵬推出的改革層出不窮，比如，在2001年10月舉辦的第三屆深圳高交會高新技術論壇上，他提出“技術牽引金融服務”的觀點，也是從這年的春天開始，他引領大鵬證券在業內率先轉型，經紀業務全線轉型為從美國學來的FC(投資顧問)業務模式，還要效仿“愛德華·瓊斯”，鋪建遍布城鄉的金融銷售網點。與此同時，將大鵬的信息技術部獨立成網絡公司，強化電子商務和內部資源整合。

　　但是事實證明，徐衛國始終未能擺脫委托

　　教訓點滴

　　全盤西化還是中西結合？

　　無論做什么事情太激進都會得不償失，在企業管理中，無論是保守還是全盤西化多是行不通的。大鵬幾乎把易經當作自己企業管理的“圣經”。徐衛國曾表示，“大鵬”是個睽卦，而睽卦的互卦，即“大鵬”自我卦是既濟卦，這卦說明大鵬自我沒有問題，是成功的，雖然外面非議很多，但怎么樣都沒關系，大鵬會越來越強大。

　　從最初的意氣風發，到后來的譫妄虛無，徐衛國盡管每每以“理念”、“改革”標榜，但始終未能擺脫委托理財-集中持股這一致命的操作模式，在“公司治理”、“激勵機制”、“金融控股”等華麗辭藻掩映之下，徐衛國的失敗并無特別之處。但是，大鵬失敗的教訓卻給人們敲響了警鐘：一定要建立真正繼承民族傳統中符合科學管理精神的企業管理模式和企業文化。

　　大鵬的確在努力吸收歐、美的管理精華，但須吸收其所當吸收，而不應以全盤承受的態度，連渣滓都吸收過來。吸收的標準，當決定于現代中國的需要。同時，大鵬并未真正繼承中國

　　管理層是本土培養還是空降？

　　大鵬公司在人事改革中，下大力氣從外部空降了不少外部人才，卻冷落了很多企業元老，造成企業核心人才嚴重流失，其教訓是值得其它企業汲取的。

　　大鵬掌門人徐衛國，早年畢業于華中科技大學，之后遠涉重洋進入哈佛大學就讀，回國后執掌大鵬。他在公司推動激進的組織結構和人事變革，其中得失成敗至今仍讓人深思，尤其對管理層是應當本土培養還是空降這一點，人們頗有爭議。

　　一般來說，管理層無論是本土培養還是空降，都有其優勢和劣勢。空降兵有成熟的職業背景，良好的專業水準，在市場上有一定的知名度，才被企業看中，成為空降兵，這些是他們的優勢。這些職業經理缺乏的可能是對本國國情的了解，對企業的了解，對老板的了解，對企業文化的認同和適應。于是他們到了企業里面，就有一個學習和適應的過程。

　　而企業培養的經理人，一般來說他們對企業、老板和員工都比較了解，在本企業擁有一定的社會關系網絡，對企業文化也比較認同，同時，企業對他們的經歷，工作業績和能力也比較了解，不至于用錯人。這些是他們的優勢。他們的劣勢則是現代管理知識比較貧乏，思想和信息比較封閉，此外，他們的管理能力還沒有在更高層面上得到檢驗，不知道他們能不能勝任更高的職位，下面的員工是不是服氣。如果選擇錯誤，那將是企業最大的成本。

　　一個真正的大企業，或者有希望成為大企業的企業，永遠都不能忘記和怠慢培養自己的人才。畢竟，企業是長久存在的，需要一批穩定的真正屬于自己的土生土長的人才。這些核心的人才，只能自己培養，別的地方是沒有的。

　　創業元老與年輕人

　　作為一個老板，要力戒用人唯親的做法。在大鵬證券中，徐衛國的用人方法就很不適當。在他以后的幾個總裁多是創業元老。在公司中，員工都抱怨說：在老板的眼里，只有親人和家鄉人才可靠。整個公司的重量極任務基本上都是他的親人、朋友和家鄉岳陽人。徐衛國的做法雖然鞏固了他的地位和權利，但是也消磨了大鵬的精華和發展潛力，使大鵬不可避免的走上了絕路。

　　然而，在后來的人事改革中，他又走向另外一個極端，大量引進外部人才，忽視企業中的元老，以至于使他們負氣而走，離大鵬而去。事實上，成功的企業一開始就要小心元老問題。在市場經濟條件下，企業的發展必須依托市場。

　　首先，建立職業經理人制度是現代企業制度的前提。目前，職業經理人的短缺已成為制約我國經濟發展和體制轉軌的最大因素。建立經理人制度的方向是經理人的市場化：選擇的市場化，流動的市場化，評價的市場化，收入的市場化，約束的市場化。其次，企業要發展必定會有一些“元老”級的員工，如何解決這些問題，關鍵在于老板。老板或許想找一個自己更喜歡而又更能干的經理來替代元老，但卻忽視元老的能量。所以在工作中老板要支持新聘任的經理，并幫助“元老”級員工提高素質，參加培訓，從而使他們成為一個有效的團隊。再次，要制定明確的監督和責任機制。不準許任何人有特權，從制度上避免享受特權的元老的出現。

　　財經宣傳與危機攻關

　　大鵬的倒閉，的確是證券業的遺憾。危機攻關與財經宣傳的教訓值得銘記在心。

　　大鵬曾一度風光，但是，后來的畸形發展，使得理財糾紛，人事變更，改革擱淺，危機開始襲擊這個曾經的傳奇。2001年底，大鵬證券有限責任公司下屬的兩間營業部———上海浦東大道營業部和上海金陵東路營業部出現了內部案件。案情尚未了，緊接著，大鵬證券上海金陵東路營業部管理人員丁某，亦通過類似手段侵吞客戶財產。

　　案發后，大鵬證券有關管理人員只是“忙于善后”，僅僅在制度上進行“亡羊補牢”：一方面重申營業部不得進行委托理財業務，另一方面將營業部的各項權力逐一評估，卻沒有重視財經宣傳，未對外界及時客觀地披露公司財務狀況，有效地糾正各種謠言，不善于進行危機攻關，從而導致有關大鵬公司問題的猜測和議論鋪天蓋地，該公司信譽迅速下降，客戶大量流失，公司員工人心浮動。伴隨著證券市場的低迷，大鵬的經紀業務、投行業務和自營業務都遭到挫折，大鵬最終倒于危機前。

　　近年來，西方的一些企業開始將危機攻關納入企業公關系統，把危機管理列入了管理體制之中。就國內公司企業而言，設立自己專門的對外發言人，由他負責信息披露方面的宣傳工作，來對公司的內部情況進行通氣和協調，同時與外界，尤其是與媒體、政府部門保持緊密聯系，也是可行的。