唐萬新夢囈 德隆被危機拖入了戰爭

　　本報記者 王云帆 翁海華 上海報道

　　離德隆主案1月19日開庭還有兩天。

　　雖然武漢中院對即將開始的三天連續庭審諱莫如深，對旁聽者的控制極為嚴密，但當德隆系列刑事案件臨近尾聲，公安機關經過一年多艱辛偵查的成果通過各公訴人的呈堂證供

及法庭辯論等途徑逐步展示在世人面前——一個更為真實的德隆，正被勾勒出細致的輪廓。

　　金融平臺

　　根據唐萬新等德隆核心人士在德恒證券、金新信托、南京國投等6個子案中的大量供述，德隆主案此次所涉兩宗罪——非法吸收公眾存款和操縱證券市場的動機、手法，及路徑已是清晰可見。

　　德隆禍起于金融。對唐萬新而言，金融無非是他倡導的產業整合的又一次實踐，但從一開始，金融業的特殊就使唐不得不背棄了自己通常的產業整合手法，比如模仿GE的數一數二原則，即一定是要進入該產業龍頭企業——作為一個民企，德隆顯然無法在中國的金融領域做到這一點。

　　1995年，唐萬新用在一級半市場賺來的錢參股了新疆租賃，“花了400萬，占總股本的8%”，后來新疆租賃增資擴股時，唐又用新疆德隆的1000萬和新疆屯河的1個億，“達到了控股目的”。

　　隨后，德隆又獲取了一個更大平臺，這也是他早期最重要的一個金融平臺——金新信托。“新疆工行在金新信托有30%股份，1996年新疆工行換了行長，我跟新行長簽了意向書，1997年上半年，我以屯河股份的名義與新疆工行正式簽署了股份受讓協議，后來我們又收購了民航局的15%股份。”唐萬新說。

　　唐收購金新信托時，其賬上有8億元的資產，4億元的窟窿，8億元的負債。“我收購之前，金新信托做高利貸和投資

　　當時，德隆所做的委托理財“只有委托證券(包括股票和國債)投資這一項內容”。至于管理方式，一種是完全信托方式，一種是三方監管方式。

　　唐曾自負地說，“代客理財”是個最普通的金融產品，相當于存款或貸款，最容易賺錢。

　　所以，雖然他明知“國家規定不能承諾給客戶保底收益”，“但不保底就沒有市場。我當時是一種僥幸的心理，如果被處罰了，算我倒霉，如果抓不到我，我就做成了。”

　　在金信時代，德隆“承諾給委托理財客戶最低收益，我記得1997年的保底收益大概是14.5%，后來降到4%-12%之間。總體是西低東高，北低南高，利率是隨行就市。”

　　唐萬新開始“安排自己的人到金新信托工作”。王宏任金新信托的總經理，張業光和宋華杰任副總經理，主要負責委托理財、炒股和收購新的金融機構。

　　“他們二人直接受我指揮。”唐說。

　　2001年，國家采取信證分離之前，德隆利用金新的平臺高速擴張，營業部從接手時的三家擴張到了十家，并在全國設立了20多家辦事處，“做委托理財業務”。

　　同時，德隆又掌控了新世紀金融租賃公司。

　　畸形兒友聯

　　唐萬新曾認為，德隆要進入金融行業必須具備兩個條件，一是等德隆產業進入世界500強，二是國家允許民營企業做金融行業。“當時這兩個條件都不具備”。

　　但是，“當銀信分離這個機會來的時候，我又舍不得錯過這個機會。”唐說，

　　于是他開始行動了，“讓大家以為是國家的資產在控股，實質上是德隆在控股。我們則像老鼠一樣偷偷摸摸地干。”

　　“當時，我們還沒有做好思想準備，我們只是想先進入，為此后正式經營金融機構做一個準備。因為德隆進入金融企業的兩個條件都不具備，但我們已經收購和控股了金新信托、新疆租賃、新世紀租賃三家金融機構，所以，我就想成立一家公司，把我已經進入的金融機構管起來，先穩一下，也不指望他們賺錢。”

　　于是，唐萬新開始參照德隆國際，在金融一頭搭建所謂的戰略管理平臺——2000年下半年，在德隆國際金融管理部的基礎上組建了上海友聯戰略管理中心。

　　“我只是想把金融從德隆的產業中分離出來，讓金融先熬一熬，先把德隆產業搞起來，或者等國家支持民營企業搞金融業時，我們再開始干。”唐介紹，友聯之名是王宏和張業光取的，意為“朋友的聯合體”。

　　友聯的決策機構是執委會，第一批執委有張業光、王宏、唐萬川、李強(2002年李負責收購南京國投和南昌商行的工作，空了一年左右)、趙戈飛、唐萬新共六個人，后來又增加了王海秦、鄭榮新等。

　　最初，友聯確實是按一個完整的戰略管理平臺搭就的框架：

　　戰略管理部門負責制定每個金融機構的年度計劃，未來三年戰略，實施PAP系統，客戶部的職責是進行客戶需求分析客戶服務過程監控，研究分析目標客戶和發展客戶培訓經理；產品部的職責是負責所有金融產品的開發，實施對客戶的服務。

　　另有證券投資與研究部，職責是進行證券研究、證券投資和行業研究——這個部門與中企東方是一套班子，兩塊牌子，由唐家老三唐萬川分管。唐萬川同時兼任中企東方法定代表人、總經理。唐萬川還和趙戈飛共同分管財務部。

　　此時的友聯，一方面是為產業的上市公司在二級市場抬拉股價服務，一方面則懵懂地意識到了中國的第三次歷史性機遇——整合金融產業，摸索混業操作。

　　當時，唐萬新指派金新信托的老總王宏兼任友聯的總裁，“我的意思是讓他搞到2005年，我自己騰出來一心一意搞產業。”

　　結果到了2001年年中，唐發現，“王宏搞了一年，結果搞出了一個41億元的資金到期無法兌付。此時，要么讓金新信托破產，要么繼續做理財業務，并且要不斷的做大才能兌付到期的理財資金。”

　　該年4月中旬，德隆董事局的8個人在西湖旁的一家賓館開了一次會，討論應對辦法。方案一是金新信托破產，方案二是繼續擴大收購和融資規模。當時，其他7人都主張破產，唐萬新則主張繼續擴大收購和融資規模，“我決定接著做下去”。

　　同年6月5日，友聯正式在浦東工商局注冊成立——作為一個“早產兒”，它幾乎注定將面對自己畸形的宿命。

　　親自主政

　　2001年12月28日，唐萬新又召集德隆8位董事在蘇州開了一次重要會議。會上，唐提出由他來親自支持友聯的工作，其他7人無奈同意。唐當時冒險決策，提出解決危機的方法就是進行全員收購，也就是與會的8位董事都要參與收購新的金融機構的業務。

　　次年元月2日，友聯執委和下屬各金融機構的負責人，大概20人左右，被召集到金新信托上海管理總部的會議室召開友聯工作會。唐在會上正式宣布由自己來親自主持友聯的工作。

　　“我管全面工作，主要職責就是救火。”

　　唐萬新交代，他當時作出這個決定有三個原因。

　　第一是到2001年底，友聯各下屬金融機構出現了41億元的資金缺口。二是，“王宏把客戶經理與各金融機構搞成了結算關系，就像是做生意一樣，不像是個金融企業”。三是，友聯的花銷太大，危機時期又沒有應對的辦法。

　　唐親自主持友聯工作后試圖扭轉敗局——可惜的是，他采取的乃是一種飲鴆止渴的危險方式。

　　“我親自主持友聯工作以后，不得不背離了成立友聯的初衷，為了解決危機，開始搞大規模的委托理財業務。”

　　唐萬新賦予友聯的新使命，第一是開展收購新的金融機構，第二是向公司的員工宣傳全面的金融服務，混業經營的理念。

　　今天大家已知道，德隆此后幾乎是瘋狂地參與到金融機構的并購當中，最終竟不計成本地將21家不同類型的機構攬入懷中，其目的逐漸演變得越來越“單純”——利用這些機構擴大委托理財規模，聚斂資金以兌付危機。

　　2002年初，德恒證券的前身——重慶證券通過吸收金新信托等新股東的方式，增資擴股后更名為德恒證券，為金新信托控制。隨后，即“開展了新的委托理財業務，新業務量有50億左右”。

　　不久后，德隆以類似方式進入恒信證券，令它接下了金新信托在新疆以外的辦事處的委托理財業務，總業務量也有30個億，同時恒信也開展了5個億左右的新委托理財業務。

　　唐承認，由于德恒、恒信都沒委托理財資格，“所以新業務就屬于違規了”。

　　日后的事實證明，要把德隆的金融機構從簡單的委托理財塑造成金融混業的團隊，不僅是一種奢望，更是一次危險旅程的開場。

　　至于所謂的混業理念，唐萬新個人確實一度對此傾注了極大的熱情，或者說是狂想。

　　他不斷邀請全球主要的銀行行長到公司上課，先后請了摩根大通銀行、恒生銀行、紐約金融協會、麥肯錫咨詢公司等企業老總來給友聯以及其下屬金融機構的老總和員工講課，宣傳新理念。

　　比如，全面金融服務理念，建立以客戶經理和客戶為中心的整體市場體制理念，建立金融產品經營權威專家理念等等。

　　可這些貌似光輝的理念能否落實到實際工作當中去？

　　唐曾試圖通過友聯產品部、客戶部和證券投資與研究部來落實他上述的三個理念。

　　“一是由我設計出來的管理層收購、戰略并購，戰略退出、ST重組、借殼上市、杠桿收購、融資租賃等8個新產品，然后安排產品部的王世瑜寫出可操作性的文件，組織員工進行培訓，反復實踐，在實踐中磨合糾錯，目前總共做完了40個案子。

　　二是由我提出新的交叉銷售營銷模式實施計劃，然后安排客戶部陳紀負責組織實施。用金融產品手冊培訓客戶經理，然后由客戶經理向客戶探索客戶的實際需求，進而轉化為金融產品，再由產品部門負責服務。

　　三是由我提出按照產品來劃分團隊，一個產品一個團隊，走專業化路。團隊一塊業務由產品部的王世瑜負責，由他去招募和培訓產品經理(俗稱投資銀行家)行業研究方面的專家，由王建軍負責招募和培訓行業首席分析師。

　　四是安排戰略管理部進行日常管理和考核，具體工作由潘維強負責，布置新理念的落實工作，我一般都是對各部門的分管執委不直接對部門，指揮上我們從來不越級。”

　　“還有很多很多。”唐說。但這一切努力在隨即洶涌而來的兌付危機面前，很快變得不堪一擊。

　　“我們被危機拖入了戰爭”

　　導致兌付危機愈演愈烈的導火索，唐堅持把它歸結為前面說的41億元資金缺口的原因，“以致老客戶紛紛離開，委托理財的回頭率從97%一下降到3%，新客戶營銷又很困難，后續金融進不來，股票又不能賣，資金流斷了。”

　　于是，友聯一切高妙的金融理念皆成空談，到后期更是演化成一種幌子。

　　唐萬新在獄中承認：“我提出混業經營理念僅是一個口號，是未來的一個經營模式，我們實際做的還是分業。我提出混業經營的理念目的是用來團結和號召大家搞委托理財，我不能直接說讓大家大規模搞委托理財。如果直接說，大家都會沒有信心，天天搞委托理財投資的“老三股”，還不知道哪一天能把“老三股”賣掉呢。就是這樣，我們被危機拖入了戰爭，拖入到委托理財的惡性循環當中，把委托理財的業務越做越大，收不了手。”

　　按道理，這些金融企業的常規業務要靠友聯月度會議來組織實施。但是，唐承認，“月會不會那么準，出現資金緊張和危機的時候，會把2個月的例會合起來開，因為各自都去忙救火了，沒有時間開。”

　　相比遙不可及的混業夢想，委托理財的剛性任務帶來的壓力更為現實和直接。

　　李強是友聯變形記的見證者。

　　李第一次進入友聯是2001年5月至10月，任執行總裁。他認為“唐萬新成立友聯的目的開始是為德隆持股的金融企業提供財務咨詢、管理咨詢、戰略規劃等服務，并受托管理德隆系持有的金融企業股權。”

　　但是，當他離開一段時間，并在2003年1月再次進入友聯后——這正是德隆兌付危機爆發的轉折期——他發現情況已經變了，“唐萬新在2001年底親自主持友聯工作后，就沒有那樣做了，他可以直接管各金融企業，逐漸把友聯變成一家混業經營的管理機構”。

　　再次回來后的李強擔任友聯副總裁，負責戰略管理部，“戰略管理部根據唐萬新等人研究的各個公司融資指標后，再制出表格，標明各個公司的融資量，然后由唐萬新分別召開各個公司的下達指標的會議，參加人有執委和友聯的部門經理及各公司的負責人和財務總監，融資指標是不能討論的，直接執行就行了。2003年的指標是80億元左右，2004年的指標是100億元左右，由我們戰略管理部下發到各金融企業了。”李強說。

　　但他強調，“這些企業的投融資情況我都不清楚，戰略管理總部實際上管不了，融資都由各企業的負責人直接向唐萬新、唐萬川、張業光匯報。”

　　李強介紹，具體的融資業務由唐萬新、唐萬川、張業光確定指標，對每個單位下達年度融資計劃，由戰略管理總部編寫成書面計劃與各單位討論確認，具體融資的數量由唐萬新、張業光根據情況來確定，融資利率由張業光單獨負責，融資的資金用途由唐萬川確定投資目標。

　　“2003年以來共融資100多億，主要由金信信托、德恒證券、恒信證券、伊斯蘭國投四個單位融資。”李堅稱，“我沒有參與指標的制定，只是下發。”

　　對于李為自己的辯白，唐萬新的口供提供了佐證。

　　他說，按照正常的業務鏈條，理財的計劃該由友聯戰略管理部負責，但是當時德隆已經處在一個危機時期。因此，他就把它單獨抽出來，由張業光特別指揮。“所有的各金融機構的老總以及各營業部的經理，張業光都可以直接指揮。”

　　李還交代，2003年下半年友聯又增加了一項工作會議，叫月度/季度金融工作會議，由唐萬新主持，友聯執委及各金融企業高管和相關負責人參加。

　　會上通常由張業光通報各金融企業的融資任務完成情況，因為人多，不講具體數額，只講誰完成的好，誰完成的不好，然后各企業負責人表態，表示努力完成融資任務。“最后是唐萬新講話，從工作態度、作風方面提出要求，然后講戰略、理念，相當于動員會。”

　　唐萬新在另一次錄口供時承認：“我是通過對設立上海友聯戰略管理中心有限公司，來完成對德隆金融板塊內各企業實施管理、指揮的。”

　　這種指揮手法在德隆內部稱為“垂直管理”，即與各家金融機構的股東單位簽定股權托管協議，使得友聯成為各金融機構的股東代表，進而控制各金融機構的董事會，實現友聯對下屬金融機構的管理權，包括人事、業務等方面的直接管理。

　　“同時，在所有的金融機構之間簽訂戰略合作協議，從而實現既分業又混業的模式。”唐說，而友聯憑此每年向各金融機構收取管理費和咨詢費，作為自己的費用開支。

　　至于具體的委托理財業務，德隆系也是通過友聯組織、控制和指揮各金融機構開展的。

　　一是通過友聯執委會向開展委托理財業務的金融機構下達年度和月度的委托理財任務，二是通過友聯執委擴大會，也叫考核會，由友聯執委和下屬六家金融機構主管理財業務的老總參加的會議，進行督辦。

　　至此，友聯被徹底異化，淪為委托理財的單一工具。

　　唐萬新承認：“實際友聯成了我全面管理、指揮各金融板塊內的企業日常運作，進一步獲取資金的途徑。”

　　然而，這帶來了下一個問題——德隆所獲資金去向何處？