銀行應以風險管理作為經營管理重心

　　□農行鹽城市分行課題組

　　中國銀行業將于明年底對外全面開放，農業銀行如何與國內外銀行同臺競技？在諸多挑戰中，全面風險管理是農業銀行亟需打造的核心領域。

　　當前農行風險管理缺失現狀一是業務戰略與風險戰略不匹配。多年來，農行反復強

調在以效益為目標的同時，防范和化解不良資產。但在實際工作中，始終沒有很好解決擴大業務規模與提高效益的關系、短期效益與長期效益的關系。表現為在經濟擴展時期對業務發展給予更多關注，風險管理往往未得到應有的重視，而在經濟緊縮時期，市場開發營銷則缺乏足夠的動力。

　　二是全面風險管理理念滯后。一些人往往將風險管理與業務發展看成是相互對立的矛盾，認為風險管理必然阻礙業務發展，業務發展必然排斥風險管理，局部利益至上的本位主義導致風險管理偏好和業務發展政策的過度波動。在這一理念影響下，一部分基層行的風險管理與業務發展被割裂開來，形成“兩張皮”，不能妥善處理好風險控制與業務發展的關系，甚至有的基層行、信貸部門時常出現“遇到紅燈繞著走”的現象。

　　全面風險管理的有效施行需要樹立三個重要的經營指導觀念:轉變目前重規模擴張、輕資產質量管理的現象，扭轉以很大的風險敞口換取相對微薄的利潤的經營局面，以風險管理作為經營管理的重心；加強資本充足性管理，努力提高資產質量，發展中間業務，減輕資本占用壓力，形成多元化的收入和盈利結構，保持長期可持續的發展；克服過去不顧成本追求規模指標導致的經營成本偏高、資產質量低下，積極開發相關管理軟件，實行全面成本管理

　　三是未能充分發揮風險管理部門“測報站”作用。由于機構設置等方面的原因，各個業務部門各自為政、分頭管理。風險管理部門并未能總攬全部風險管理工作，對于分散在各個部門的風險管理并未起到檢查和督導作用。結果一些行在快速發展的過程中常會由于風險管理系統不能與業務發展同步，導致產生一些不合理的額外風險，甚至經常是出了風險才去制訂相應的風險管理程序，“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。近年來因票據業務、汽車消費貸款等飛速發展，新出現的預計損失過度增長就是明證。

　　四是風險管理手段落后。農業銀行的風險管理還比較簡單，風險管理系統其實就是一套信貸管理系統，再加上授信額度的管理。授信額度的確定也沒有經過系統的分析，大都是由上面分配下來。相關的報表基本上是手工管理。此舉只體現為對信貸資產提出“放好貸款”、“管好貸款”，而沒有對風險進行定價，沒有通過量化風險測算為單筆貸款的風險準入和風險成本判斷提供支持，容易導致風險診斷結果與融資結構設計不銜接，風險預警不及時，風險預控滯后，乃致貸后管理效率和效果不佳等問題，無法為貸款進退決策提供足夠支持。

　　建立全面風險管理體系迫在眉睫建設全面風險管理體系的出發點和根本點是保障各項業務健康有序發展。在風險體系構建過程中，要始終堅持科學發展觀，加快創新，促進業務增長方式的轉變，處理好風險與發展、質量、效率的關系，這是構建風險管理體系的基本指導思想。

　　樹立理性、穩健和審慎的風險管理理念。全面風險管理的有效施行，要求農業銀行從科學的發展觀出發，樹立三個重要的經營指導觀念:一是風險觀念，轉變目前重規模擴張、輕資產質量管理的現象，扭轉以很大的風險敞口換取相對微薄的利潤的經營局面，以風險管理作為經營管理的重心；二是資本約束觀念，加強資本充足性管理，努力提高資產質量，發展中間業務，減輕資本占用壓力，形成多元化的收入和盈利結構，保持長期可持續的發展；三是成本效益觀念，克服過去不顧成本追求規模指標導致的經營成本偏高、資產質量低下，積極開發相關管理軟件，實行全面成本管理。

　　建立獨立的風險管理組織框架。在完善的公司治理結構基礎上，建立相互獨立的、垂直的風險管理組織框架。總行作為一級法人，行長是首席執行官，負責全行的風險管理。下設風險管理委員會、資產負債管理委員會、信用審查委員會以及風險管理總部、稽核部。風險管理委員會以全行的風險管理戰略為依據，制定風險管理政策，是全行風險管理的最高協調及議事機構。其下設的資產負債管理委員會負責制定全行資產負債管理的目標和政策；信用審查委員會負責核定全行重大業務的授信及分行行長的授信權限；風險管理總部作為風險管理委員會下設執行機構，負責全行風險的集中管理，制定風險管理指引及組織實施。稽核部負責所有業務和風險管理的遵循(合規性)審計。分行作為二級法人，是風險管理前站，應實行垂直的風險管理。設立信審主管、財務主管和稽核主管，主管由總行委派并對總行相應的風險管理部門負責；總行向分行派出副行級的風險管理官，協助分行行長管理風險。支行是業務的拓展和結算服務機構。為控制會計風險和財務風險，支行的會計主管由分行委派和考核。由此形成自上而下的垂直領導、橫向牽制的風險管理組織框架，各風險管理部門權責明確，促使銀行風險管理體系獨立高效地運行。

　　制定完善的風險管理流程。應確定新的產品分類方法，在新的業務流程的基礎上，健全和完善全方位的風險管理流程，實現業務發展和風險管理的同步:逐步做到按產品、地區、業務、主線來識別風險；全面收集、篩選業務和管理數據，運用當前風險管理技術，對風險進行客觀度量；從管理的角度，將風險劃分為可控和不可控兩大類，并確定相應的產品、地區、業務、主線的風險管理授權；分支機構須在授權范圍內，對信用、市場、操作等風險進行控制。對那些已經不再適用的流程，應及時修改或廢除。

　　建立科學的風險管理模型。第一，加快風險管理的信息化建設。借鑒國際商業銀行風險管理信息系統的經驗，考慮國內市場環境，利用現有客戶資源和歷史數據，構建風險管理信息系統，涵蓋風險監測、風險分析和不良資產處置等風險管理環節，構建全過程風險管理網絡體系，為提高風險管理水平提供技術支撐。第二，在風險管理信息系統的基礎上，研究、開發易于量化、操作性強的風險管理方法，探索建立信用風險計量模型，并在規范風險管理和操作流程的基礎上完成風險管理信息系統與風險計量系統的集成，真正發揮風險監測的預警功能，全面提升農業銀行的風險管理能力。第三，針對目前國內信用環境差，企業欺詐行為嚴重的問題，可以考慮開發一套具有反欺詐功能的風險監測系統，通過量化和建模的方法，從中甄別出虛假的財務數據，將其剔除出去，保證數據的真實性，從源頭扼制住風險的發生，將損失降低到最低限度。

　　培養專業化的風險管理隊伍。人是創造文化的主體，又是傳承文化的載體，塑造風險管理文化要貫穿以人為本的經營理念，在培育風險管理文化的過程中，建設一支高素質的風險管理隊伍顯得尤為重要。由于農業銀行風險管理工作處于剛起步的階段，比較欠缺有豐富風險管理經驗的人才。加大風險管理人才的選拔和培養，以有競爭力的薪酬制度來吸引風險管理的專業人才，強化風險管理人員的分工與協作意識；隨著銀行綜合經營趨勢的增強，應招聘或培養有證券、保險、信托等多種從業經驗的人才，建立高素質、復合型的風險管理隊伍，加強對金融交叉產品的風險識別、度量和控制的研究，致力于精干、高效、全面的風險管理；鑒于與國際先進銀行在風險管理方面差距較大，對于缺乏相應風險管理專才的關鍵崗位，可招聘國外銀行的風險管理專家，以加速風險管理的進程。

　　針對目前國內信用環境差，企業欺詐行為嚴重的問題，可以考慮開發一套具有反欺詐功能的風險監測系統，通過量化和建模的方法，從中甄別出虛假的財務數據，將其剔除出去，保證數據的真實性，從源頭扼制住風險的發生，將損失降低到最低限度

　　加強部門協調。風險管理的工作在部門、落實在基層、行動在員工。因此，為保證風險管理的連續性、有效性，要確定所有部門和崗位的職責、權限，要從人力資源配置的高度對每一個部門進行定崗、定責、定職、定編、定人，將風險管理責任落實到每一個崗位和人員。在此基礎上，注意加強部門之間的協調與合作。在對風險管理和業務經營實施“決策分離、平行作業”的前提下，各部門應改進工作作風，加大業務、產品、客戶等信息的跨部門的橫向流動，既保證風險管理部門的獨立性，又強化風險管理部門之間及其與業務部門的溝通與交流，建立起密切的橫向協調機制和縱向報告制度，加快業務、產品、客戶、政策等風險管理信息的傳遞，避免相互推諉而延誤風險監測與處理的時機，通過部門的相互配合來提高風險管理效率并促進業務發展。

　　營造高效的風險管理文化。先進的經營管理理念和良好的風險管理文化不是有形的規定，但卻是決定風險管理水平高低的關鍵因素。農業銀行要全面提升風險管理水平，首先要在理念和文化上加以營造和創新。要把風險管理作為經營管理的第一要務，視全面風險管理為“必修課”，將良好的風險管理文化作為企業文化的重要組成部分，作為企業文化與經營管理的最佳結合點之一。要建立人人對風險負責的風險管理文化，做到控制和防范風險并不僅僅是風險管理部門的任務，每個部門、每個員工都必須將風險管理與防范作為其日常工作的神圣職責，嚴格按各項規章制度和操作規程辦事。其次要強化“令行禁止、違規必究”的內控紀律，在內部營造一種“講誠信、講規則、講秩序、令行禁止”的氛圍，通過對理念的教育、風險文化的宣傳和規章紀律的嚴格執行，提高“合規經營、照章辦事、令行禁止”的意識和自覺性，進而切實防范道德風險。

　　課題組成員:

　　王瑞華黃國標楊永紅劉德兵