股改第一人梁穩根：我沒有最低成本

　　本報記者 夏曉柏

　　長沙報道

　　“我很贊成周梅森的做法，他作為流通股股東，對上市公司股改的最后表決起到至關重要的作用，這說明股民有修改股改方案的權利，中小投資者確確實實有發言權。”三一重

工(資訊 行情 論壇)(600031.SH)董事長梁穩根側身微笑。

　　“三一重工的股改之所以成為資本市場的一個標桿，不僅僅是因為我們是第一家提出方案和通過方案的上市公司，更重要的是我們開了中小股東可以修改股改方案的先河。”三一重工股改塵埃落定半年后，“豬論”創造者梁穩根首度開口。

　　此時，企業家梁穩根與作家周梅森的身份一致：2005CCTV

　　沒有最低成本概念

　　“三一重工能夠列入第一批，這是我們努力的結果，但最后我們成為第一家發布股改方案和通過的公司，這個有偶然性。”“股改第一人”梁穩根說。

　　三一重工執行總裁向文波透露，公司自2003年7月上市以來，就一直在思考全流通(其時還未稱“股權分置”)的改革大事，且在一年多前提出試行股權分置改革，并就此與管理層及學術界廣泛交流。

　　2005年“五一”之前，三一重工獲批試點股權分置改革。5月8日，在三一重工呈報的幾個方案中，中國證監會圈定了首次公布的方案。

　　“證監會選了一個最優的方案，這個最優指的是對流通股股東最優。”向文波說，其他幾個方案，比如10送2都被棄之不用。

　　5月10日，三一重工率先公布了“最優”方案：由非流通股股東向流通股股東支付對價——每10股贈送3股并補償8元現金。

　　孰料，“最優”方案，流通股股東仍不買賬。

　　梁穩根感到異常委屈。其時，本報披露了他虛擬的一個比喻：一頭大豬帶著一群小豬，墻上掛著一桶豬食，如果大豬不把豬食拱下來，小豬就一點都沒得吃。現在，大豬將豬食拱下來了，一群小豬就開始鬧意見，要求得到更多，這怎么行？

　　一石激起千重浪，鋪天蓋地的口誅筆伐接踵而至。“當時沒想到會跑到這么大的一個旋渦里面去，始料不及。”梁穩根說。“我當時沒有壓力，盡管全國媒體包括權威媒體都在報道這個事情，我的董事會成員都有壓力，但是我沒有壓力，為什么呢？很簡單，因為事實不是這么回事，我講的豬論不是大家理解的豬論，當時股民的憤怒是借題發揮而已，他們并不是說我的比方打得不好。”

　　面對記者，梁穩根再次不厭其煩地解釋：“豬論的第一個聽眾是到公司來視察的中國證監會的一位領導，當時我說的是一頭大豬帶著一群小豬在豬圈里，墻上掛著一桶豬食。好的制度安排是要使大豬有動力，讓它拱食把豬食撒得滿地都是，大豬小豬分而食之，膘肥體壯。這個其實講的是(股權分置改革)解決大股東經營動力的問題。當時那位領導說，你這個講得很好，可以定義為豬論。”

　　盡管如此，梁穩根還是作出了讓步。

　　5月24日，三一重工股權分置改革方案提高對價：由每10股贈送3股并補償8元升至每10股贈送3.5股并補償8元。即由非流通股股東向流通股股東按持股比例共支付2100萬股公司

　　三一集團為此方案多支付300萬股的對價。當時，有董事提出10送3.1或者3.2，但梁穩根認為不必斤斤計較，干脆10送3.5，一步到位。

　　“10送3.5就是恰當的比例，這個跟經營差不多，我們能接受就行了。我做事沒有最低概念，沒有最低的代價，只有合適的代價，覺得合適，并且長期有利就可以了。”

　　“一個是滿足股民情緒需要，另外就是，我們作為第一家股改的企業，要開股民修改方案的先河，要讓投資者確確實實有發言權，為未來的股改樹立一個樣板。”喜愛看樣板戲的梁穩根這次成了樣板戲的主角。

　　300億夢想

　　“中國工程機械市場是這個行業世界上最活躍的市場，許多國外的工程機械大亨找我們談合作，如果我們要套現的話，早就套‘洋現’了。我有生之年不會放棄對于三一的控股權。”面對外界大股東套現走人的說法，梁穩根一笑置之。

　　6月17日，三一重工復牌后宣布，三一集團投入資金不超過兩億元增持三一重工社會公眾股份。如今，三一集團的承諾悉數兌現。

　　“我們會進一步組織資金增持我們的股票，一個是為了保護投資者的利益，另外也是為了獲得企業本身更大的投資利益。”梁穩根說，“現在我們的股票價值被嚴重低估，因為目前處在資本市場和

　　“我們三一集團以后將不會再從事工程機械產品的生產，像裝機、裝工以及挖掘機這幾塊業務，都是有很大市場前景的，而我們又有很好的技術優勢，以后都會整合到上市公司來，豐富現在三一重工主要靠混凝土機械和路面機械打天下的產品結構。”梁穩根規劃著三一重工的藍圖。

　　三一集團從1986年投資6萬元做焊接材料起家，1993年更名三一進入重工制造領域，目前已涉足除工程機械之外的汽車、客車、新材料等行業生產，2004年實際銷售收入已達到47億元。即使是這樣的增長速度，梁穩根仍然疾慢如仇。去年初，梁穩根在三亞召開的三一集團董事會上宣布，2010年銷售收入要達到300億元。

　　而對于企業做大做強的路徑依賴，梁穩根傾向于依托自身造血功能拾級而上，而不是依靠并購整合。“我們整合其他企業文化、公共關系的能力相對于開發企業核心產品的能力不是很強，另外，我個人認為，我國并購重組的法律文化環境還不成熟。”梁穩根選擇自力更生。

　　“企業要參與國際競爭，中國的企業家必須要付出比歐美發達國家同仁更多的努力，因為我們自身的素質和視野顯然還不夠。這是很辛苦的事，但就像母親撫養孩子，除了責任還有快樂。” 每天堅持一小時學習一小時運動的梁穩根有此解釋。

　　“我是一個有夢想的人，在資本市場，三一要成為一個標志性的企業；在行業內，三一要做一個有著極強競爭力極強品牌優勢的企業。至于我們能做多大，我想在我有生之年，應該超出300億。”