券商客戶關(guān)系 管理問題解析

　　導(dǎo)入客戶關(guān)系管理的理念，是證券公司提高競爭力必不可少的一步

　　作者:丑晶 黃河 /文

　　近幾年，隨著收入規(guī)模的持續(xù)下降和行業(yè)競爭的不斷加劇，國內(nèi)證券行業(yè)面臨的生存壓力不斷加大。為鞏固客戶合作關(guān)系，穩(wěn)定業(yè)務(wù)規(guī)模，一些證券公司紛紛成立了專門管理和

服務(wù)高端客戶的客戶關(guān)系管理(CRM)部門。部門名稱有“客戶服務(wù)中心”、“戰(zhàn)略客戶部”、“機(jī)構(gòu)客戶部”、“大客戶服務(wù)部”、“機(jī)構(gòu)營銷部” 和“機(jī)構(gòu)銷售部”等，可謂五花八門。通過這些雜色紛呈名稱，我們看到了證券行業(yè)對提高客戶服務(wù)質(zhì)量、穩(wěn)定客戶合作關(guān)系的重視。同時也說明，證券行業(yè)在客戶關(guān)系管理方面還處于蹣跚起步狀態(tài)。實際上，大部分券商對這類部門的服務(wù)對象、功能定位、工作職責(zé)和運(yùn)作模式等問題的認(rèn)識上還很模糊，甚至混亂。

　　企業(yè)通過發(fā)行

　　下游客戶的CRM

　　受托理財業(yè)務(wù)中，客戶的投資活動委托證券公司代為執(zhí)行。這一特殊性質(zhì)，決定了該類客戶的關(guān)系維護(hù)，不宜從資產(chǎn)管理部分離出來交由其他部門做。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是我國證券公司肇始的基本業(yè)務(wù)，一直停留在低層次服務(wù)水準(zhǔn)，服務(wù)對象是投資于證券產(chǎn)品的股民。對下游客戶加強(qiáng)管理關(guān)系管理，實際上就是加強(qiáng)對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)客戶和大資金散戶的管理和服務(wù)。因此，下游客戶的CRM，思路相對容易理順，理解也不難，行業(yè)中已有先例，如中金公司的高端營業(yè)部。這一部門在一些券商稱為機(jī)構(gòu)營銷部或機(jī)構(gòu)銷售部。設(shè)立機(jī)構(gòu)營銷部的目的，是對資產(chǎn)規(guī)模較大的下游投資客戶實行針對性開發(fā)和集中管理，通過提供更具針對性的投資咨詢服務(wù)，實施更有力的營銷維護(hù)，穩(wěn)定合作關(guān)系，提高這些客戶對傭金收入的貢獻(xiàn)。

　　機(jī)構(gòu)營銷部的營銷目的是提高傭金收入，則只要是帶來收入的大機(jī)構(gòu)都可以納入它的服務(wù)范圍中。一些券商將基金銷售和分倉、QFII等業(yè)務(wù)一并納入，使該部門擁有更寬泛的業(yè)務(wù)面。至此，機(jī)構(gòu)銷售部的功能定位仍然是保持原有業(yè)務(wù)管理格局不變的情況下，對經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)高端客戶實施更專業(yè)化的客戶關(guān)系管理。

　　有券商甚至把投資銀行部的股票、債券業(yè)務(wù)部的債券等的銷售功能也并入該部門，則是不同業(yè)務(wù)體系的下游流程的合并，是一種業(yè)務(wù)管理模式的變革。在券商總體業(yè)務(wù)構(gòu)架不變的情況下，這種變革是否過于超前？是否違背了產(chǎn)品銷售的專業(yè)化原則？是否會在銷售方面取得更大的成效？目前還是疑問。

　　上游客戶CRM針對的問題

　　對上游融資客戶實施客戶關(guān)系管理，則是出自不同的目的，功能定位、工作職責(zé)和運(yùn)作方式也全然不同。

　　由于監(jiān)管政策和歷史形成的原因,國內(nèi)證券公司的業(yè)務(wù)管理，基本上都是采用按業(yè)務(wù)類別劃分部門的事業(yè)部模式。上游客戶雖然基本上都是企業(yè)，客戶性質(zhì)相同，但業(yè)務(wù)形式不同，股票、債券和購并三塊業(yè)務(wù)屬于各自獨立的不同業(yè)務(wù)體系。事業(yè)部業(yè)務(wù)管理模式有其突出專業(yè)化分工的優(yōu)勢，前幾年，證券行業(yè)投資銀行業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展的事實就是一個很好的例證。但近年來，隨著行業(yè)競爭已經(jīng)從單一業(yè)務(wù)層面的競爭上升為企業(yè)整體實力的較量，服務(wù)質(zhì)量和方式也在不斷改變，事業(yè)部模式在穩(wěn)定客戶關(guān)系、挖掘客戶業(yè)務(wù)價值、內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)作和服務(wù)質(zhì)量改善方面存在的缺陷開始顯現(xiàn)出來。

　　由于上游各業(yè)務(wù)相互獨立，所服務(wù)的客戶也分散在相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門。由于上游部門各自從事某一單一業(yè)務(wù)，如果缺乏相應(yīng)的激勵制度，各部門一般不會投入精力為其他部門開發(fā)業(yè)務(wù)項目，企業(yè)的其他融資需求就不會轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)項目，客戶資源無法跨部門流動，其潛在業(yè)務(wù)價值就大大降低。也正是由于缺少流動，部門之間缺少必要協(xié)作，經(jīng)常出現(xiàn)不同部門輪流或同時前來拜訪同一客戶的現(xiàn)象，多頭營銷開發(fā)，重復(fù)投入，加大了公司總體營銷成本，更有甚者會造成部門間的沖突，營銷口徑的不一致，也會影響證券公司的企業(yè)形象塑造和企業(yè)文化的傳播。同時，在短期成本收益核算的考核壓力下，各業(yè)務(wù)部門不愿也無力專注于長周期項目和大項目的跟蹤培育，也就大大削弱了證券公司的業(yè)務(wù)營銷力度。

　　更為嚴(yán)重的是，由于目前投資銀行業(yè)務(wù)的性質(zhì)和特點，證券公司與企業(yè)的關(guān)系往往體現(xiàn)為具體業(yè)務(wù)人員與企業(yè)決策領(lǐng)導(dǎo)之間的私人關(guān)系，證券公司實際上無法掌握和控制各部門的客戶。一旦出現(xiàn)人才流失，客戶資源也隨之流失掉。

　　2002年降傭政策出臺后，隨著上游業(yè)務(wù)在證券公司業(yè)務(wù)收入中的貢獻(xiàn)率相對提高，上述問題的存在，也越來越成為證券公司管理高層的心病。一些券商成立名為“戰(zhàn)略客戶部”之類的部門，對上游客戶實施客戶關(guān)系管理，其目的就是為了將各部門或業(yè)務(wù)人員個人掌握的資源轉(zhuǎn)變?yōu)楣�司資源，建立超越各部門的、屬于公司的客戶資源體系，并通過必要的激勵機(jī)制，實現(xiàn)客戶資源在不同業(yè)務(wù)部門之間的有序流通，使客戶資源的業(yè)務(wù)價值得到充分發(fā)揮。以此為基礎(chǔ)，逐步實現(xiàn)承攬承做分開、專業(yè)分工的流程化管理,走向發(fā)達(dá)市場國家的投資銀行模式。

　　雖然目標(biāo)十分明確，如何操作作才能實現(xiàn)目標(biāo)，仍有諸多困難擺在券商面前。

　　上游客戶CRM面臨的困難

　　證券公司對上游客戶的服務(wù)，具有集中性特征，即服務(wù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售各環(huán)節(jié)是集中在業(yè)務(wù)人員個人身上,通過業(yè)務(wù)人員的自主性服務(wù)來完成的。業(yè)務(wù)人員自身的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力代表著公司的服務(wù)實力。企業(yè)對證券公司的認(rèn)可，實際上是對業(yè)務(wù)人員的認(rèn)可。上游客戶關(guān)系的這一特點，要求證券公司在解決上游客戶的CRM問題時面臨一系列的困難。

　　首先是如何獲取真實的客戶資料。在客戶信息的掌握方面，業(yè)務(wù)人員與證券公司之間是非對稱的。戰(zhàn)略客戶部要獲取充分而真實的客戶信息，就必須求助于各業(yè)務(wù)部門，如果后者不配合，是不可能做到的。

　　無論公司管理層有否介入過對客戶的營銷公關(guān)活動，絕大部分客戶實際上掌握在各部門甚至是個人手里。由于投行項目的承攬是十分復(fù)雜的一個過程，要求業(yè)務(wù)人員準(zhǔn)確地掌握客戶的需求動態(tài)，敏銳地把握與客戶的關(guān)系。即使在合作意向十分明確后，仍會出現(xiàn)最終不能達(dá)成合作的情況。因此，對于本公司其他部門或人員的介入客戶交往對其項目爭取不能有所幫助，甚至造成混亂，業(yè)務(wù)人員會十分反感，想辦法予以阻止。戰(zhàn)略客戶部以何種方式介入到各部門的客戶中，是一個十分敏感的問題。如果業(yè)務(wù)人員提交是粗略的甚至是虛假的客戶資料，就無法開展CRM工作。

　　其次是如何維護(hù)客戶。即使掌握了準(zhǔn)確的客戶資料后，如何維護(hù)客戶，如何從客戶那里培育出進(jìn)一步的合作機(jī)會，也是戰(zhàn)略客戶部面臨的一個難題。

　　由于投行服務(wù)是一種非標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，要求很高的變通性、創(chuàng)造性和針對性，并具有相當(dāng)?shù)臅r效性。戰(zhàn)略客戶部的客戶關(guān)系管理，如果只是一種簡單的例行訪問或親情維護(hù)，就無法深入掌握客戶的潛在需求，不可能有針對性的營銷公關(guān)成效，對項目爭取就沒有多少實質(zhì)性的貢獻(xiàn)，這種維護(hù)就沒有意義。

　　如果戰(zhàn)略客戶部以業(yè)務(wù)部門的營銷力度，爭取達(dá)成項目合作意向，然后再引入具體業(yè)務(wù)部門承做，則又會面對很大的營銷成本。因為項目總成本中，承攬所發(fā)生的成本要遠(yuǎn)高于承做成本。如果戰(zhàn)略客戶部在客戶合作意向明確之前，試圖主導(dǎo)項目洽談承攬，成本投入就會很大。如果該部門經(jīng)費預(yù)算有限，戰(zhàn)略客戶部就無法做到對客戶營銷的深度介入。

　　再次是如何協(xié)調(diào)各部門。在項目確定后，業(yè)務(wù)部門進(jìn)場承做過程中，戰(zhàn)略客戶部還必須對其服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行必要的跟蹤監(jiān)控，進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)工作，以保證不因業(yè)務(wù)部門的服務(wù)不力而影響客戶關(guān)系。如果是兩個以上的業(yè)務(wù)部門同時在向客戶提供服務(wù)，戰(zhàn)略客戶部的協(xié)調(diào)工作就會涉及到業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)作問題，協(xié)調(diào)工作就更為復(fù)雜，難度更大。部門之間協(xié)作不力，同樣會損害客戶關(guān)系。

　　上述問題，如果得不到妥善合理的解決，證券公司對融資客戶的CRM工作就難以取得預(yù)期成效。

　　CRM誤區(qū)種種

　　近幾年，多家券商,已經(jīng)在CRM方面做了大量嘗試，積累了不少寶貴的經(jīng)驗和教訓(xùn)。其中有些誤區(qū)必須澄清。

　　后臺服務(wù)部門

　　實踐過CRM的券商，幾乎都有過做后臺服務(wù)的考慮。即借助本企業(yè)或外部研究力量，向客戶發(fā)送研究資訊，并輔以禮品、

　　后臺服務(wù)的所謂服務(wù)實際上是咨詢服務(wù)加親情維護(hù)。本質(zhì)上，這種思路來源于生產(chǎn)性企業(yè)的售后服務(wù)模式，忽視了服務(wù)企業(yè)的產(chǎn)品特征和服務(wù)營銷的基本規(guī)律。走后臺服務(wù)的思路，CRM部門跟在各業(yè)務(wù)部門的后面做配角，公司仍掌握不了各部門的客戶，CRM只是停留在簡單的、單向的聯(lián)絡(luò)層次上，這種客戶關(guān)系維護(hù)的成效顯而易見是十分微小的，其結(jié)果會使CRM部門在券商業(yè)務(wù)體系中處于邊緣化位置，其設(shè)立的必要性也受到質(zhì)疑。

　　控制性職能部門

　　通過建章立制，來約束各部門加強(qiáng)其與客戶的合作關(guān)系，將做成一個控制性職能部門，是較后臺服務(wù)更有力度的思路。基本設(shè)想是：通過制定相關(guān)制度，建立一定的控制性流程，迫使各部門提交客戶信息，例如在各部門的業(yè)績考核中加入客戶維護(hù)、客戶上繳等指標(biāo)。

　　由于金融服務(wù)的集中性特征和客戶信息的非對稱性，事業(yè)部管理架構(gòu)下高端業(yè)務(wù)人員與券商的關(guān)系實際上帶有合伙制的成分，如果業(yè)務(wù)人員缺少足夠的激勵，他們不會自愿交出客戶。如果通過制度來實現(xiàn)客戶資源集中，制度就應(yīng)以獎勵為主，控制性或處罰性制度是無效的。試圖把CRM部門做成控制性職能部門，結(jié)果不僅是無資源可控，而且會引起各業(yè)務(wù)部門的反感，引發(fā)抵觸情緒，降低業(yè)務(wù)人員對公司的信任感。

　　綜合業(yè)務(wù)部門

　　由于事業(yè)部管理模式下，客戶的不同服務(wù)需求是由各業(yè)務(wù)部門完成，基于保證對高端客戶服務(wù)質(zhì)量的考慮，部分券商試圖將CRM部門做成綜合性業(yè)務(wù)部門。即公司的高端客戶不僅由一個CRM部門來維護(hù)，而且也要由CRM部門來提供各類服務(wù)。

　　表面上看，這種模式在保證客戶服務(wù)質(zhì)量和鞏固客戶關(guān)系方面的意圖十分明確，但卻違背了專業(yè)分工的原則。券商最有價值的客戶資源來自各業(yè)務(wù)部門，CRM部門的業(yè)務(wù)使命是CRM，它不應(yīng)該介入具體服務(wù)項目的承做，客戶服務(wù)質(zhì)量的提高可以協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門，通過突出專業(yè)優(yōu)勢和強(qiáng)化服務(wù)來實現(xiàn)，沒有必要在現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系之外設(shè)立平行的業(yè)務(wù)力量，結(jié)果必然會因同質(zhì)業(yè)務(wù)力量之間的利益爭奪而造成客戶資源搶奪，產(chǎn)生不必要的沖突和混亂。

　　創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門

　　“CRM部門無產(chǎn)品。”“在現(xiàn)有業(yè)務(wù)體系中找不到定位。”這是證券行業(yè)的一種普遍抱怨。基于此，部分券商試圖賦予CRM部門以產(chǎn)品創(chuàng)新或服務(wù)創(chuàng)新功能，將其定位為創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門。

　　新設(shè)部門應(yīng)該找到一塊自己獨有的生存立足領(lǐng)地，但CRM部門的立足根基應(yīng)該是CRM，而不是某一具體業(yè)務(wù)。下游客戶的CRM部門以與經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)基本同質(zhì)的業(yè)務(wù)形式存在，但其工作重心仍是CRM，這也是該部門不同于普通營業(yè)部的優(yōu)勢所在。上游客戶的CRM部門是上游各類服務(wù)業(yè)務(wù)的集束營銷部門，它本來就不應(yīng)該有自己的具體服務(wù)業(yè)務(wù)。如果說有一塊自己的業(yè)務(wù)，那就只能是CRM。

　　設(shè)立CRM部門是對券商原有業(yè)務(wù)管理模式的變革，也是券商對客戶服務(wù)管理模式的創(chuàng)新，但目標(biāo)并不是服務(wù)形式的創(chuàng)新。產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新工作，可由相應(yīng)的歸口業(yè)務(wù)部門或成立獨立的新部門來負(fù)責(zé)，而不應(yīng)該交由CRM部門實施。將CRM部門定位為創(chuàng)新業(yè)務(wù)部門，實際上是將該部門降低到了與其他業(yè)務(wù)部門平行的普通業(yè)務(wù)部門的層次，這與實現(xiàn)客戶資源集中管理、鞏固客戶合作關(guān)系、最終走向突出專業(yè)化分工優(yōu)勢的流程化管理這一目標(biāo)方向是背離的。

　　上下游混合的CRM部門

　　個別券商為CRM部門設(shè)定了不介入具體業(yè)務(wù)項目的界限，但卻將上下游兩類客戶集中到一個部門管理，做上下游混合的CRM部門。

　　雖然兩類客戶有一定的交叉重疊，但總體上上下游兩類客戶的需求和特性是不同的，這就要求不同的專業(yè)化CRM。上下游客戶混合在同一個部門管理，這一思路同樣違背了專業(yè)分工原則，體現(xiàn)了在客戶概念理解上的模糊不清。基于模糊客戶概念的CRM必然缺少應(yīng)有的針對性。上下游客戶分類服務(wù)、分類管理，體現(xiàn)了券商從多項單一業(yè)務(wù)平行發(fā)展的業(yè)務(wù)模式向?qū)�業(yè)化、流程管理化業(yè)務(wù)模式提升的發(fā)展要求。兩類客戶集中混合管理，違背了流程化管理的方向。即使兩類客戶由一個部門維護(hù)，要取得實際成效，部門內(nèi)部也必須有兩部分人分工進(jìn)行，因而上下游混合的CRM也就成了徒具形式上的管理合并。