商業(yè)評論精粹

　　由于無法面對正視策略、能力、行為與市場現(xiàn)實之間種種差距的痛苦事實，多數(shù)組織在績效上都不如人意。之所以造成這種現(xiàn)象，一方面是因為高級主管們不知如何針對那些威脅到生意的問題進行對話，另一方面也因為較低層的主管們不敢實話實說，許多策略失敗的主因即在于此。要高級主管聆聽部下們毫不掩飾地說出事實真相，在幾乎任何一個組織都是極端困難的事，這確實也是組織之常情。

　　有專家提出一套管用的方法，供資深管理階層采用，以便將組織的問題真相攤在桌面上(真相永遠深植于組織內部)。資深團隊挑選最干練的經理人組成特別小組，以搜集有關策略與組織問題的資料，并經由此舉傳遞出一個明確訊息，那就是他們坦誠地看待發(fā)掘真相這件事。特別小組成員以討論的形式向資深團隊說明他們的發(fā)現(xiàn)。有關策略與組織問題的會談，必須經過主張與探詢的兩方唇槍舌劍，你來我往地激烈爭論；它必須圍繞著最重大的議題為核心；它必須采取集體而公開的方式；它必須讓員工坦誠地說出心理的話，而不必擔心他們會被開除；它也必須先有一個結構。這種由幾位精英干部所給予的直接回饋，能使資深團隊達到前所未有的改革。

　　采取這種方式的資深團隊，能夠在企業(yè)建構與管理的方面——在他們的公司盈虧的業(yè)績上——做出重大改變。因對話而導致的成功會促成日后的對話，而使組織績效更上一層樓。

　　開創(chuàng)世界級的合資企業(yè)

　　在過去5年，全球各地成立的合資企業(yè)超過5，000家，契約聯(lián)盟則更多于此數(shù)。公司已逐漸察覺，合資企業(yè)與聯(lián)盟是開發(fā)新產品、進軍新市場與增加收入的有利工具。問題是，合資企業(yè)與聯(lián)盟的成功幾率與并購成功的幾率不是很高。

　　麥肯錫公司顧問認為，合資企業(yè)的成功難以掌握，是因為大多數(shù)企業(yè)在規(guī)劃與執(zhí)行階段不夠用心。大多數(shù)公司在整合并購的企業(yè)時都表現(xiàn)出高度紀律，但在開創(chuàng)同樣規(guī)模的合資企業(yè)或聯(lián)盟時，卻鮮少投入足夠的資源。母公司因此陷于策略沖突、管理窒礙難行，并且錯失營運上的綜合效益。它們往往就此拂袖而去。

　　合資企業(yè)或聯(lián)盟的開創(chuàng)階段，始自母公司簽署協(xié)議備忘錄的那一刻，一直持續(xù)到合資企業(yè)或聯(lián)盟運作的頭100天為止。在這段期間，母公司的當務之急為召集一組人員，及早發(fā)掘隨之而來的緊張情勢。明確地說，這個負責起步工作的團隊必須應付4項基本挑戰(zhàn):建立并維持橫跨個別事業(yè)體的策略合作，而每個事業(yè)體各有其目標、市場壓力與股東；為兩家母公司建立共同管理制度；管理母公司與合資企業(yè)在經濟上的相互依存關系；營建一個團結一致、績效卓越的組織——這個任務不簡單，因為大多數(shù)經理人來自母公司，他們希望回到母公司，有人甚至還可能同時在母公司任職。

　　化敵為友

　　多國籍企業(yè)是全球化背后的驅動力，但它們也是許多最慘痛后遺癥的來源，包括貨幣危機、跨國界污染與漁業(yè)過度捕撈。這些問題懸而未決，因為它們超出個別政府的能力范圍；而且跨國性的組織也已證明無法勝任這項工作。

　　“非政府組織”已經填補了這個空隙。為了迫使政策改變，它們把握住所有的現(xiàn)代說服方式，影響大眾對于全球貿易商、制造商與投資人的觀感。

　　與“非政府組織”合作，而不是與它們對抗，企業(yè)就能避免代價高昂的沖突，并且可以運用“非政府組織”的資產來取得競爭優(yōu)勢。然而，截至目前為止，事實證明大多數(shù)企業(yè)仍未具備與“非政府組織”打交道的利器。大型企業(yè)都了解如何以產品屬性和價格為基礎來進行競爭，但“非政府組織”的攻擊重點在于生產方法與它們的間接影響效應，通常都是非經濟性問題。同樣地，“非政府組織”能夠將企業(yè)的標準競爭優(yōu)勢(例如規(guī)模大小及其品牌的廣泛市場知名度)轉變成劣勢，這是因為一家企業(yè)愈有錢有名，就愈會成為令人覬覦的目標。在成功經驗的鼓舞之下，“非政府組織”不斷提出新的議題。

　　經由與“非政府組織”合作，而非出于本能地與其對抗，企業(yè)就能借重“非政府組織”的重要長處——正當性、察覺社會力量、獨特的網(wǎng)絡及專精的技術性專業(yè)知識——這些是大多數(shù)企業(yè)都可以善加利用之處。“非政府組織”成為盟友與指導者之后，企業(yè)也應該能夠加速創(chuàng)新、預見需求的轉變、引導有關的法律制定，并且在實際上為它們的產業(yè)制定技術與規(guī)范標準。上述文章摘自哈佛商業(yè)評論中文版。