(財經人物)牛根生：能舍才能得

　　把股份捐出之后，牛根生搓著自己的大手，反復對記者嘮叨著:“這種感覺你不懂！舍得舍得，‘舍’的時候才是真正的‘得’！”

　　記者　馬朝陽

　　“老同志，您多大年紀了？”“我四十一。”

　　——這就有點問題了。四十一應該是人家安排下崗的年齡，是應該回家休息的年齡。

　　“你過去搞什么工作的？”

　　“我是搞管理的。”

　　——這就更有問題了。搞技術的人年齡越大越吃香，但搞管理的人年齡大的就有問題，誰家還請你去當老板啊？

　　破折號后面的兩段話不是招聘方說的，是牛根生回想起這件事的時候自己的注解。1998年，當牛根生平生第一次走進人才市場后，他失落地發現，他這個伊利集團的前二把手沒有被人認出來，另外，對于已經41歲的他來說，應聘已經變成了一件傷自尊的事。

　　牛根生以為，他在伊利16年的付出全都化為泡影了。

　　他沒想到，對于后來的蒙牛來說，這16年里的每一天都彌足珍貴，意義非凡。

　　1998年只是他生命中一次疾速的轉身。

　　離開伊利

　　關于離開伊利這件事，牛根生現在的解釋是“和主要領導的認識看法不一致”。

　　這已經算是一個比較“圓滑”的說辭了。幾年前，牛根生在接受采訪談到這一問題時，曾經老實地“要求記者關掉錄音機后說，是因為有些人覺得他對自己造成了威脅。”

　　“有些人”鄭俊懷聽到這一說法后勃然大怒:“他能對我有什么威脅？他一個洗、瓶、工！”

　　牛根生確實曾經是一個洗瓶工，不過不是在他被伊利解聘的時候，而是1983年他剛剛進入伊利的前身——呼和浩特市回民奶廠時。

　　進入回民奶廠對牛根生來說，是一件非常榮幸的事。有一個看著牛根生長大的老人說，這孩子是吃黃連長大的。牛根生1958年出生后不久，貧窮而多子的父母無法養活他，就把他以50元的價格賣給了牛姓人家。養父以養牛為生，牛根生也由此與牛結緣。養父母的生活也依然貧困，牛根生從小就飽嘗生活的艱難和世態炎涼。

　　牛根生出身貧寒，所以加倍珍惜這一份工作，干什么都不惜力。這樣，他慢慢從洗瓶工干到班組長、工段長、車間主任、分廠副廠長、分廠廠長，一直做到生產經營副總裁，成了“一人之下，萬人之上”，并在這個位置上坐了8年。

　　牛根生對于伊利最大的貢獻是他把伊利的冰淇淋做成了支柱產業，到1998年的時候，冰淇淋在伊利的主要業務收入所占份額已經達到80％，也為成就伊利的行業巨頭地位立下汗馬功勞。鄭俊懷在接受采訪時也承認“從1994年到1998年，冰淇淋、雪糕很好地支撐了伊利的利潤空間”。牛根生說:“伊利能做到后來的地位，有老鄭的辛苦也有我的功勞。”牛根生也成了鄭俊懷最得力的助手、最硬氣的一張牌。

　　牛根生也成了伊利人緣最好的老總。他沒有架子，班車司機有時有事，他就自己為大家開班車，以至于新來的員工還夸他這個“胖胖的司機態度挺好的”。

　　但他發現，不知不覺中，他的處境越來越糟糕了。牛根生是鄭俊懷的第8任副手，“鐵打的鄭俊懷流水的副總裁”，坐這個位置不易已經成了伊利不少人的共識。

　　但牛根生以為自己可以做得更長久，“因為前面的幾任副手，多多少少也都有自己的硬傷，我想我自己不偷不拿不貪做得正不就行了？再說，我以為自己藏得比較深，不會對老鄭有什么威脅。”

　　結果還是不行，作為副總裁的牛根生發現，最后自己的權力越來越小，連買一把笤帚都得別人批才行。

　　雖然感覺到很痛苦，但他并不想離開。“我在伊利的時候從來沒想到會離開伊利，還一直想著要把自己的一生貢獻給伊利。”事實上，當時的伊利發展形勢也相當不錯。1998年伊利主營業務收入達到12億元，凈利潤7000多萬元，居行業首位。

　　牛根生想，是不是老鄭想趕他走啊？于是他寫了一封辭職信，鄭俊懷沒有批，第二封仍然沒有被批準，并對他說，小牛，我并不是要趕你走啊。第三次遞上辭職信后，牛根生說，如果你真的不是想讓我走，我就收回這封信再也不提這事了。這次，鄭俊懷批了。

　　“離開的那一天，老鄭和我長談了一次，我們倆都很動情，談得熱淚盈眶。他一直叫我小牛，說，小牛，對你的操作能力、辦企業的水平、手法各方面我都非常放心，我惟一擔心的是你年齡比我小8歲，你年輕氣盛，考慮問題有時欠佳，我擔心你會做出違規違法的事。”

　　灑淚而別的老搭檔沒有想到，他們就此都走上了不歸路，不過，一個向東，一個向西。

　　火箭上的蒙牛

　　離開伊利的牛根生，很失落也很自卑。

　　“在那樣一個高度一下子就什么都沒有了，心情非常不好，那一段都不怎么見人。見了人說什么好呢？這件事肯定是兩方面，說自己不好吧，說多了就成了祥林嫂了，心情也只能更不好，而且把不好的情緒帶給別人；說別人不好吧，我的性格不太愿意說。”

　　想來想去，牛根生說自己也干不了別的，還是干自己的老本行吧。他不愿再去求職，“有幾個乳品企業請我去，但沒有談攏，我萬般無奈決定自己干。”

　　牛根生當時的全部資金只有120萬元，這是他賣掉了在伊利的股份加上多年工資的積累的總和。鄭俊懷聽到他要用這點錢做乳業的時候哈哈大笑，“120萬元能做什么？”

　　牛根生自己也沒想到，他多年積累的人脈和乳業發展的黃金時機讓他絕處逢生。伊利位于呼和浩特的金川開發區，因此也帶動了這個區的經濟和整個呼市的經濟，這時另外一個地區的領導看在眼里，心思就活了起來。他就是和林格爾縣的縣委書記呂慧生。他為牛根生提供了一塊土地。雖然當時還是一片亂荒灘，但找到了落腳地的牛根生就在這里開始了創業的第一步。

　　很快一大批伊利的舊部也來了。他們帶來了自己在伊利的全部資金和經驗，錢雖然少，但對于牛根生來說，這些是莫大的安慰。

　　資金問題也慢慢有了眉目。浙江一位民營企業家成了蒙牛創業初期最大的戰略投資者。

　　牛根生1999年做了個五年規劃，五年的目標是做到13億。“因為我在伊利的時候做到過12個億，我覺得心里比較有譜，不過，很多人也說，是不是膽子太大了？因為對于一個企業來說，上百萬是一個臺階，上千萬又是一個臺階，上億又是一個臺階，我覺得我們的膽子也算是夠大了。”

　　他出了個題:既能引起轟動，又不用多花錢。

　　最后他巧妙地提出了“創內蒙古乳業第二品牌”，借老大伊利的影響為自己揚名。他還利用當時剛剛在呼和浩特市出現的路牌廣告，把蒙牛的名字貼得滿街都是。蒙牛的生產線也一步到位，從瑞典進口了世界上最先進的生產線，并同時生產冰淇淋、雪糕，與液態奶齊頭并進。牛根生要把在伊利走了十幾年的路用幾年的時間走完，他把在伊利十幾年的經驗一步到位用到了蒙牛。

　　結果，到第二年的時候，牛根生“就發現有問題了，從完成的情況來看，當初定的目標可能有點少了。”牛根生就變了一下自己的計劃，把原來定的五年達到13億翻了一番。

　　蒙牛的步子比牛根生想的還要快，到2001年八九月份就做到了5億，“我們覺得自己這一年做到八九個億沒問題，就提出了到2006年蒙牛要做到100億這個目標。”

　　這時，許多人以為牛根生瘋了。

　　有些高管找副董事長鄧九強，有的人找黨委書記盧俊，都說要不要帶老牛到醫院看看，是不是神經出什么問題了？一個副手還對盧俊說，你還是帶老牛去檢查一下吧，多跑幾家醫院，確診一下。

　　但老牛認為自己很冷靜。“我有我的理由，你們不同意也得有你們的理由。我從歷史、資源、鄰居啊、優勢啊什么的跟他們理論了一通，他們駁不倒我。駁不倒我就說明可行。”

　　蒙牛的“一步到位”和快速發展引起了投資者的關注，2002年摩根士丹利、香港鼎暉、英國英聯三家外資投行以5億元入股蒙牛，為蒙牛添翼。

　　自此蒙牛一騎絕塵。

　　在挨打中前進

　　蒙牛的異軍突起，令同行警惕。

　　伊利首先感到了威脅。

　　伊利是蒙牛的第一個目標。牛根生說，以伊利為目標很簡單，它既是中國乳業的標兵，又在本地，理所當然我們要把它作為第一個目標。伊利的人員在一批一批流向蒙牛，至今在蒙牛的管理人員中有80％來自伊利；處于同城的伊利和蒙牛都在擴大規模，這使得內蒙古的奶源爭奪越來越激烈；蒙牛的高速對于伊利的同行業老大的地位威脅甚大；原來伊利是呼和浩特的一大經濟支柱和形象代表，現在被迫要與蒙牛分享榮譽和地位......大部分人都無法忍受臥榻之旁他人的酣睡。于是，老鄭與老牛的明爭暗斗成了呼市人所共知的秘密。蒙牛的廣告牌樹起的第二天就被人砸了；有些媒體被告知，凡是為蒙牛做了廣告的伊利不會再為其投廣告；有一段時間媒體上出現了對蒙牛的負面報道，經公安局破案后發現，有伊利的人在背后出了600萬元策劃了這件事......

　　牛根生說:“我挨的打多了，一般我都不還手。兩個人打架，總是被打的人還手了這架才打得起來，不還手他打幾下就算了，我不還手是為了少挨幾下打。”他提出了“為內蒙古喝彩”、“打造我們共同的品牌:中國乳都——呼和浩特”等口號，力求共生共贏。

　　但他發現，在乳業這個行業里，這種“非商業性的因素”防不勝防。

　　有一年，湖北流傳一種說法，說某地以紅頭文件的形式號召大家不要喝蒙牛的奶，因為有這樣那樣的問題；又一年，網上流傳著一種說法，蒙牛如何如何......在蒙牛內部，牛根生把這些稱為“事件”，“湖北事件”、“武漢事件”、“佛山事件”……

　　這些事，有的牛根生知道是誰所為，為了什么，有的他至今也百思不得其解。他感慨道，食品行業有三大危險:第一企業非常脆弱，敲詐、恐嚇、投毒什么事都有可能，一件事就可能毀了一個企業；第二，市場競爭激烈、原料爭奪激烈，市場上被迫降價，但原料價格卻一直走高，這對消費者是好事，但對企業就很痛苦；第三，技術上可能跟國際容易接軌，但奶農養牛的方式發展緩慢，這也對產業發展形成了阻礙。

　　但牛根生最擔心的還是“非商業性因素”。他說，這可能會給一個企業帶來滅頂之災。牛根生力保企業的方法是從做人開始。

　　小勝靠智　大勝靠德

　　牛根生在做市場的時候是高調、高速的，甚至有些氣勢洶洶當仁不讓的樣子，這也正是蒙牛能夠有今天的關鍵。

　　成立之后的第二年到第三年，一年多的時間內，牛根生陸續投資300多萬元，通過燈箱廣告，通過“為內蒙古喝彩”這樣的口號先在呼和浩特立足。

　　2003年，當楊利偉成功從太空回到祖國的時刻，蒙牛的“宇航員專用牛奶”的廣告就在央視大張旗鼓地播出了。

　　在央視標王的爭奪戰中，乳業也第一次走到前臺，蒙牛奪標，伊利隨后，蒙牛像一條鯰魚，攪活了乳業市場。超市的降價聲、奶源的爭奪聲、乳品行業的整合步伐都因為蒙牛的出現而硝煙四起。在最熱鬧的地方往往都能看見蒙牛:2003年捐款抗擊“非典”蒙牛首當其沖；2004年雅典奧運會成為贊助商、甚至最近熱度不減的“超級女聲”活動中也出現了蒙牛的影子。.......

　　這樣的高歌猛進救了牛根生，當對手發現他是一個被人注意的人物時，蒙牛已經壯大。在6年的時間里，蒙牛的主營業務收入已經由全國第1116位上升到第2位，其中，液態奶、冰淇淋的銷量居全國第一，液態奶銷量今年有望成為全球第一。

　　但在企業內部，牛根生卻什么事都往后躲。

　　2002年，縣里獎了一輛凌志車，他把它給了自己的副總鄧九強。現在，他的副手有人開著沃爾沃，有人開著奔馳，但牛根生至今坐的還是一輛小排量的奧迪。

　　他不僅想讓自己的副手都滿意，他還想讓每一個員工都滿意。

　　2003年，牛根生準備為員工蓋宿舍樓。他先是給當時的七千多員工每人發了一張表格，有需求的人都可以申請，結果有三百多人填了申請表。他又征求每個人的意見，看看大家想要什么樣的房子。把所有的意見匯總之后分成了6類，他就分別按這6類要求蓋房，把宿舍區建得像花園一樣。

　　他還想讓自己的奶農也滿意。今年，他把自己的全部股份捐出，規定在他有生之年，將股份紅利的51％贈予“老牛專項基金”，49％留作個人支配，股份話語權不變，但當他卸任董事長后，表決權將授予繼任者；第二步，在他天年之后，股份全部捐給“老牛專項基金”，家人不能繼承，妻子、一兒、一女只可領取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。

　　牛根生的這個“老牛基金”使用很有特點，他堅持“三個面向”:面向“三農”(農村、農業、農民)，面向員工(杰出者、特困者、重癥者)，面向消費者(重大建議者、感天動地者、勇于貢獻者)，總之是面向中國乳業。比如，不久前基金的第一批資金共386萬元到位，這是牛根生所持有的蒙牛股份2003年所分紅利。這筆錢本不屬于捐贈之列，因為按捐贈協議，老牛專項基金的第一筆款，應該在2004年的股息中產生。但這筆股息目前尚未分配，老牛說，剛創立，錢多一點兒比較好，盡快啟動比較好。這筆錢牛根生一部分給了優秀經銷商，一部分給了優秀駕駛員、優秀奶站站長、還有一筆是給了因為有人得了絕癥家境困難的員工。

　　他稱自己是“五大特殊性”的企業家:住房不如副手的闊，坐騎不如副手的好，工資不如副手的高，辦公室不如副手的大，股票則全捐了……

　　但他覺得他比所有的副手都幸福。

　　“你知道什么事最幸福嗎？”他問？

　　他又自己回答:“舍得舍得，‘舍’的時候才是最幸福的，才是真的‘得’。從無到有是快樂的，從有再到無更快樂！我結婚的時候連一身新衣服都沒有；我從伊利剛出來時，那種沒有組織的孤獨感使我很痛苦，但現在，有些陌生的奶農認出我之后高興地直對我說感謝的話，這是我最幸福的事。我想，我單獨一個人走在巨富的行列里是可恥的！”