唐萬新訊問筆錄曝光 德隆危機爆發真相全面揭開

　　2004年7月開始，德隆領軍人物唐萬新被監視，據知情人士透露，為查清德隆危機爆發的真相，公安機關對唐萬新前后進行了8次訊問。2004年9月17日，有關方面對唐萬新進行了第3次訊問。

　　2005年6月27日，記者設法再次看到了該次訊問筆錄，該訊問筆錄亦被認為是揭示德隆危機真相的最重要的一份訊問筆錄。

　　在共計11頁的筆錄中(每頁都有唐萬新的簽名)，唐萬新詳細交待了德隆危機全面爆發的原因以及唐萬新如何應對危機的過程。

　　通過努力，經過前后總共三次的抄錄，記者最終獲得了該份完整的筆錄。但由于篇幅原因，記者就此摘錄該筆錄最關鍵的部分予以披露。

　　問：你如何來管理金新信托、新疆金融租賃、新世紀金融租賃、德恒證券、大江信托、伊斯蘭信托、恒信證券、中富證券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融機構？

　　答：通過友聯公司來管理。

　　問：你是什么時候成立友聯，為什么要成立友聯？

　　答：2000年下半年，我組織成立友聯，通過友聯來管理各金融機構，當時有新疆金融租賃、新疆金新信托、新世紀金融租賃和德恒證券4家公司。

　　問：你講一下友聯的機構及其職責分工？

　　答：友聯的決策機構是執委會，老執委有張業光、王宏、唐萬川、李強(2002年我叫他負責收購南京國投和南昌商行的工作，空了一年左右)、趙戈飛和我六人，后來又增加了王海秦、李向春、孔清華和黃平等人，具體以友聯文件為準。

　　戰略管理部的職責是制定每個金融機構的年度計劃、未來三年戰略、實施SAP系統，先由趙戈飛分管，后來由李強分管，由潘維強負責；客戶部的職責是進行客戶需求分析、客戶服務過程監控、研究分析目標客戶和發展培訓客戶經理，由張業光分管，由陳紀負責；產品部的職責是負責所有金融產品的開發、實施對客戶的服務，由王宏分管，由王世瑜(注：應為“渝”)負責；證券投資與研究部的職責是進行證券研究(曹融負責)、證券投資(董公元負責)和行業研究(王建軍負責)，這個部門與中企東方是一套班子，兩塊牌子，由唐萬川分管。唐萬川同時兼任中企東方的法人代表、總經理。財務部是由唐萬川和趙戈飛分管，我管全面工作，主要職責就是救火，其他兩個部門即風險管理部和產業投資監管部沒有運轉起來。

　　問：友聯公司成立后，開展了哪些工作？

　　答：我讓王宏去擔任友聯的總裁，我的意思是讓他搞到2005年，我自己騰出來一心一意搞產業。2001年開始由王宏負責，搞了一年，結果搞出了一個41億元資金無法兌付。此時，我們面臨著要么讓金新信托破產，要么繼續作

　　問：你為什么要親自主持友聯的工作？

　　答：有三個原因：一是到2001年底，友聯各個下屬金融機構出現了41億元的資金缺口，王宏領導的友聯執委會拿不出任何的解決方案；二是王宏把客戶經理與各金融機構搞成了結算關系，就象(注：應為像)是做生意一樣，不象個金融企業。我認為客戶經理與友聯下屬的各金融機構應該是員工與企業的關系，是一個整體；三是友聯的花銷太大，危機時期又沒有應對的方法。

　　問：你主持友聯工作后，采取了哪些工作措施？

　　答：主要的工作是開展收購新的金融機構的工作，第二是向公司的員工宣傳全面金融服務、混業經營的理念。

　　問：對信貸、租賃、委托理財、證券經紀、承銷等這些金融企業的常規業務怎么落實？

　　答：通過友聯的年度、月度會議來組織實施。月度會議就是正常例會，基本上每個月開，但不會那么準，出現資金緊張和危機的時候，把2個月的例會合起來開也是有的。因為，各自都去忙著救火去了，沒時間開。參加月度會議的人員一般是友聯部門經理以上的領導和各金融機構的老總，會議的內容是對日常業務進行月度經營分析。有委托理財業務的，就是分析委托理財業務，沒有的，如銀行和租賃就分析其他的業務。

　　問：對委托理財方面是如何計劃的？

　　答：理財業務一般都比較重要，有精確的計劃，對各金融機構的委托理財業務都有月度目標和年度目標。

　　問：你接著說你還采取了哪些工作措施？

　　答：剛才說了兩項，第三項措施是讓產業的高管人員給各金融機構的客戶經理講課，講德隆產業的發展歷程和成就，激勵客戶經理做好金融業務。第四是組織輿論宣傳德隆。

　　問：你針對友聯采取了哪些措施？

　　答：一是增設了戰略管理部、客戶管理部、產品管理部、證券投資與研究部、風險管理部、產業投資監管部等部門。二是從各金融機構抽調和對外增聘了一些員工，培養職業經理人。三是成立了客戶管理一部，用新的理念培養新的客戶經理，取代原客戶管理。四是組建SAP系統，對友聯下屬的金融機構的業務實行實時監控。五是親自主持每天下午4點召開的“頭寸會”。

　　問：你以上講的“頭寸會”是什么意思？

　　答：就是危機資金調度會。以前就有這樣的會議形式，不過是不定期召開，不是每天開。我親自主持友聯的工作后，就要求每天開，從2001年1月2日一直開到2004年4月15日。

　　問：為什么每天都會有危機？

　　答：每天都有到期無法兌付的資金，導致發生了客戶游行、以自殺相威脅、砸營業部等事件。只有在2003年的5月和6月兩個月是絕對平靜的，不僅到期的全部兌付完了，而且還有18(注：此處數字有些模糊，亦有可能是“13”)億元的富余頭寸。

　　問：為什么每天都有到期無法兌付的情況？

　　答：還是我上次說的出現41億元資金缺口的原因。老客戶紛紛離開，回頭率從97%一下降到3%，新客戶營銷又很困難，后續資金融不來，股票又不能賣，資金流斷了。

　　問：“頭寸會”是怎么開的？

　　答：參加頭寸會的人有張業光、趙戈飛、唐萬川、王宏和我五人，還有王恩奎、王敏、楊力等人。去年10月開始，下屬金融機構的老總陸平、郭建偉、申爾、婁群、辛梅等人也參加會議。會議的內容：一是研究當天最緊急的兌付危機；二是根據每天現有的“頭寸”(所有的下屬金融機構的日現金余額的總和)排列解決危機的順序。每天下午的3點至4點，各金融機構必須把當天的需要處理的危機數額和頭寸以報表的方式報至友聯財務部統計員(開始是孔詳齊，后來是王敏)那里。由財務部統計員拿報表上會。各金融機構能夠解決的兌付危機，他們都自己解決了，這一般是占業務量的80%左右。剩余的他們無法解決的兌付危機就報到“頭寸會”上來解決。“頭寸會”就是起一個總協調作用。開會的時候，我們把各金融機構當天的危機程度和數據以及“頭寸”寫在黑板上，然后我根據風險程度逐筆拍板，決定哪一筆頭寸解決哪一筆危機，精確至每一塊錢。在每天總“頭寸”不夠的時候，特別是在去年10月份以后，各金融機構幾乎不新進資金了，我就調德隆產業和銀行的資金或者向朋友借款來應對兌付危機連我也成了融資員了。

　　問：為什么說你也成了融資員了？

　　答：因為我調德隆上市公司(“老三股”、天山股份(資訊 行情 論壇)(000877)(相關,行情,個股論壇)和重慶實業等)的錢和部分朋友的借款都是以委托理財的方式進來的，也都是保底收益的。銀行(昆明、南昌、長沙、株洲、新疆、銀川、陜西淮南商行等)的資金是以拆借的名義進來的，德隆產業中非上市公司部分的連手續都沒辦。我融的這些錢一共有50至60億元，我不就成了融資員了嗎？

　　問：你向哪些朋友借了款？

　　答：東方人壽的胡子君(注：此人公開資料無法查實)7億元左右，部分辦了委托理財業務，部分沒辦；興誠(注：應為“澄”)集團的吳曉白2億元左右，不記得辦了什么手續。特華集團李光榮有3至4億元左右，部分辦了委托理財業務，部分沒辦；英貿公司的李錦全(注：應為“泉”)1至2億元左右，不記得辦了什么手續。還有一些小的，記不太全了。德隆出事后都到法院起訴了。

　　問：你接著說？

　　答：我拍板的過程一般十分鐘就結束，然后把當天“頭寸會”的統計報表用碎紙機碎掉，防止流失到記者那邊去，造成壞影響。接下來的具體操作由張業光安排，由他負責給下屬金融機構的老總打電話布置我的決定。涉及“殼公司”和德隆產業與各金融機構的資金往來的，由楊力負責辦理。涉及股票兌付的，由王恩奎把數據帶回去交給董公元，由董公元安排操盤手負責具體操作。

　　問：今天就談到這里，你好好休息一下。你以上所講的是否真實？

　　答：都是真實的。

　　附：為方便讀者更容易理解，記者對錯別字和部分背景做了加“注”。