|
記者劉向東見習記者俞葉峰
10多年前，作為國內最早的合資汽車制造企業之一，神龍汽車以國內兩廂車市場開拓者的英雄姿態，成為經濟型家庭轎車的領跑者，它率先把經濟型家用轎車引入中國人的視野。
從不被接受到被認可喜愛，伴隨著兩廂車在中國大地上茁壯成長的艱辛歷程，當初孤單領跑的神龍汽車而今逐漸淹沒在中國汽車制造業突飛猛進的洶涌大潮中……
站在新一輪汽車市場大洗牌變局的前夜，神龍汽車正面臨著一場痛苦的洗禮。
2004年神龍汽車出現5.4億元的巨虧。
在國內車市2002年－2004年的井噴時期，大部分汽車商家賺足了口袋，而神龍汽車卻只有6億元人民幣的利潤。與上海通用、北京現代和廣州本田動輒幾十億元利潤的贏家們相比，更是相形見絀。
獨身闖蕩兩廂車江湖的神龍汽車如今正面臨著尷尬的境地:最先開拓的二廂車市場被后來者蠶食，主打的兩廂車型盈利甚微；產品質量過硬，銷售量和銷售利潤卻一直徘徊不前；符合國際潮流、理性而積極的企業理念似乎總與國內主流汽車市場節奏不合拍。以此來看，神龍汽車雖然具有超前的工藝技術和長遠的發展眼光，可市場卻并不買賬，反而愈發顯得孤單，甚至有點高處不勝寒的味道。
一個被消費者認為質量過硬的產品，一個被時光鑒定的品牌，一個被社會認可的企業理念，為什么在市場的洗禮中，卻總是郁郁不得志，甚至虧損呢？
最初的孤單——為他人做嫁衣
早在1992年成立之初，神龍憑借著國內第一款1.3到1.6升的兩廂車打天下，并成為最敢吃家庭兩廂車螃蟹的汽車企業。
1992年9月4日，首批雪鐵龍ZX轎車下線。此時，歐美的汽車消費大環境是兩廂車一統天下。在美國，兩廂車占據了70％的份額，但在中國卻遭遇了冷遇。在中國老百姓的眼中，轎車之所以是“轎”車，主要是沿襲了前朝當官者出門坐轎子的傳統，轎車作為氣派的象征，是用來抬面子的，“有頭不見尾”的兩廂車不夠排場，再加上“富康”這個過于中國化的名字，與法國浪漫時尚相去甚遠，于是打著產品和技術超前于國內水平口號的神龍“富康”孤單上路了。
但后來的實踐證明，擁有雪鐵龍優秀血統的富康ZX的質量和品質都是非常過硬的，車主們對此系列車的積極反響就是最好的證明。
然而，在兩廂車與中國傳統消費習慣的錯位中，神龍付出了沉重的代價。當初二廂車市場開拓的艱難可想而知，神龍幾乎花了近十年的時間來說服國內消費者把“中國第一家轎品牌”和“兩廂車”相聯系。而說服一種較固執的人去信服另一種觀念，需要的不僅僅是時間。后來者借神龍前車之鑒，紛紛推出了迎合中國人消費心理的三廂車型，或將國外的兩廂車改造成三廂車，并大把大把地掙錢。而神龍卻執著地締造著兩廂車，不改初衷。這究竟是一種執著還是固執？
時過境遷，近年來，兩廂車漸漸成為一種潮流，各種新品層出不窮。POLO、飛度、威姿、高爾夫等，它們的成功介入，從某種程度上不得不歸功于神龍十多年的宣傳與說服。“它們(大眾、本田等)越是把車造得好看，越是不會流行太久，只有經典才是永恒的，比如我們的富康系列，消費者買兩廂車首先就會想到買富康的車。”神龍公司人事部一位姓孫的主管慷慨激昂對記者說道。
對于神龍而言，這份遲到的“紅火”不能不說會有些遺憾，畢竟自己才是這份果實的締造者，現在看來，這場三廂與兩廂的博弈中，神龍付出的代價與目前獲得的還遠遠不能劃上等號。“十幾年來，兩廂車從不被市場接受，到被用戶廣泛認同和接受。雖然由于當初引進兩廂車在市場開拓階段舉步維艱，但看到現在兩廂車廣受歡迎的局面，我們倍感欣慰。”神龍汽車有限公司的總經理劉衛東發出了這樣的感嘆。
會造車不會賣車——父習子沿
質量第一，永遠第一。記者在神龍公司的廠區看見這幾個字十分醒目。可以看出神龍汽車把造好車作為公司己任，并堅持精品戰略的路線。據悉，2004年，神龍公司被國家環保總局授予“中國環境標志優秀獎”等一系列獎項。并且經過市場的鑒定，神龍汽車“天下第一撞”的美譽也并非徒有虛名。的確，質量是一個產品乃至一個企業的生命。然而擁有優秀的產品，神龍卻始終找不到良好的銷售平衡點。
從1992年神龍創辦以來，合作、生產令人眼花繚亂，而銷售卻一直不容樂觀，于是繼續合作、推出新品種，然而銷售還是上不去。于是，神龍公司發出了“用雪鐵龍和標致兩條腿走路”的戰略方針，可現實看來，這兩條腿走路似乎也步履蹣跚，雙品牌、組合拳打得差強人意，讓消費者大有“恨鐵不成鋼”的感嘆，也讓對手竊笑了一回。在2004年，東風神龍汽車公司報出了5.4億元巨額虧損。換句話說，銷售不力已經成為了神龍公司的一塊“硬傷”，撫不去也抹不平。
正如某些電影叫好不叫座一樣，神龍的好車為什么不好賣？與此同時，和神龍一樣，東風集團自身的產品也是叫好不叫賣。東風股份有限公司的輕卡等產品，在國內輕卡市場中，質量過硬且靠前，然而輕卡去年的銷售業績卻遠不如出身寒門的福田汽車等公司。俗話說子不孝，父之過。作為中法合資企業，東風集團下的神龍公司可以算得上東風的半個兒子。東風和神龍是否同樣走入了一個怪圈？
在武漢一家知名的4S店，一位經銷商對記者說:“東風和神龍會造車，但卻不會賣車，更有可能會糟蹋車！”言語雖激烈了些，但也不得不讓人深思。
如今，“酒香不怕巷子深”的時代已經走遠，質量重要，市場卻是生存的法碼，造好車固然是好，能把一輛好車賣出去也是當務之急，更要學別人如何把不如自己的東西賣出去，一個好企業，生存的根基在市場，企業競爭力的磨煉也必須通過市場。
經歷過一場虧損的變故之后，神龍公司似乎已經開始逐漸認識到這個市場的普遍真理了。對此，神龍公司的一位對外負責人告訴記者，“今年神龍將主要抓產品的各方面營銷，營銷工作將是神龍員工工作的重中之重，只有把營銷和終端做好了，公司的好產品才會賣得更好，消費者反過來會更認可我們的產品。”
英雄的尷尬之路如何走
“誠信是企業發展的根基，在國內，汽車消費必須要與國際同步，我們要倡導并引領汽車的理性消費，從而實現汽車工業與社會、生態、人文等方面的可持續性發展”。這是神龍汽車公司總經理劉衛東經常掛在嘴邊的話，這次去北京參加人代會，在會上他一直堅持倡導汽車理性消費。
從這中間，我們可以體味到劉衛東的良苦用心，體味神龍企業的用心良苦，另一方面，這也昭示著多年來神龍作為經濟型家庭轎車領跑者的英雄情結從未消失。
在社會利益層面，神龍無疑是英雄企業。它把自身和社會相融合，把社會利益看成最高的榮譽，在產品設計研發上，注重生產節能、環保、小排量。創立十幾年來，神龍汽車贏得了良好的口碑。
據業界專家分析，汽車工業可持續發展是一個漫長的循序漸進的過程，需要整個汽車市場的健康與成熟做鋪墊，僅靠單個汽車企業來完成太顯薄弱，且可行性較小。在神龍致力于汽車理性消費和汽車工業化進程時，國內外的很多企業已經賺足了腰包，對于神龍在可持續發展方面的努力表示不解，有的企業還在竊笑:在中國目前的市場，先要賺夠了本，才可能去談日后的發展，不然人都死了還怎么發財？神龍汽車似乎有點“眾人皆醉我獨醒”的孤單和落寞。
一個企業不僅僅需要獲得尊敬，更需要市場對企業的認可。然而市場對于神龍似乎并不青睞，2004年神龍虧損5.4個億。“一方面2004年汽車市場下滑形成了汽車行業的普遍降價，10幾家汽車廠家虧損，神龍被迫跟進虧損，另一方面東西方文化的差異造成管理的不善，以及歐元的升值造成匯率的損失等。”對于虧損神龍汽車這樣解釋。盡管有說法認為這是神龍為虧損找的冠冕堂皇的理由和借口，虧損的事實已經造成，沒有必要再去討論誰對誰錯，關鍵是如何走出尷尬，不再虧損。
從2004年下半年開始，神龍汽車逐漸認識到公司虧損的原因所在。神龍公司今年推出的P2＋2成本節約計劃，實現產品價值鏈降低成本20億元，庫存資金占用減少20億元，共節省40億元；在管理成本上，嚴格控制日常管理、工廠運行、固定商務等費用，全年目標是降低管理成本2.5億元。有人表示了對P2＋2降成本戰略的質疑，既然今年可以降40億元的成本，為什么去年前些年不能？如果降低40億元成本方案成功實施，反過來是否可以說明神龍以前存在著大量的失血點？
這些問題，神龍公司的負責人解釋說，“推出成本降低計劃，是針對去年汽車廠家大幅降價的整體環境等方面綜合起來作出的決定，以此來推斷前些年也要降低成本這種假設沒有意義，目前各大汽車廠商已經把成本的競爭列為各自經營目標的重中之重，神龍也不例外。”
與此同時，PSA集團也正在努力的改善與神龍公司管理的隔閡。今年3月17日，在新C5上市前，法國PSA標致雪鐵龍集團總裁讓·馬丁·佛爾茲來到了神龍公司的總部武漢，并參加了管理層員工大會，佛爾茲說，“PSA集團對神龍公司的關注無時無刻不在，今后將非常堅定地全力支持神龍公司的發展。”
強者未必恒強，未來的勝出企業還很難說。今年，神龍能否涉險過關，又將以何種大智慧化解、挽回局面——不僅是神龍，也是更多汽車廠商在中國市場上都要面對的問題，所不同的是，神龍更早面對而已。
| 
