|
真誠(chéng)溝通與投資者共享成功
方正科技投資者關(guān)系管理系列活動(dòng)之五 ——人力資源篇
編者按:人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的要素之一，人力資源戰(zhàn)略也是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。從一個(gè)企業(yè)的人力資源管理理念及管理水平亦可反映出企業(yè)的活力與生命力
。
人力資源管理內(nèi)容的簡(jiǎn)要說(shuō)明:人力資源管理是一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持激勵(lì)、控制調(diào)整及開(kāi)發(fā)的過(guò)程；通俗點(diǎn)說(shuō)，人力資源管理通過(guò)吸引人才、培養(yǎng)人才、使用人才、激勵(lì)人才和保留人才等過(guò)程來(lái)達(dá)成組織的目標(biāo)。通常人力資源管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人力資源成本管理、工作分析和崗位設(shè)置、員工招募和錄用、培訓(xùn)發(fā)展、業(yè)績(jī)管理、薪酬福利和激勵(lì)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、員工勞動(dòng)關(guān)系以及國(guó)家相關(guān)政策法規(guī)、實(shí)施人力資源管理的技術(shù)性改進(jìn)系統(tǒng)等。
作為一家高科技上市公司，方正科技同時(shí)關(guān)注股東、客戶、合作伙伴以及全體員工的利益，員工的利益與員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)是相輔相成的，企業(yè)依靠明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及企業(yè)文化來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工利益的一致性。而公司人力資源管理正是有機(jī)地融合了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和企業(yè)文化理念，并有效轉(zhuǎn)化為各項(xiàng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理的政策，使員工在一個(gè)有保障、有活力、有發(fā)展的環(huán)境中工作與成長(zhǎng)。
用優(yōu)秀的企業(yè)文化引導(dǎo)員工價(jià)值認(rèn)同一個(gè)簡(jiǎn)潔而鼓舞人心的企業(yè)宗旨，一個(gè)充滿責(zé)任感和遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)使命，一個(gè)明確而導(dǎo)向清晰的核心價(jià)值觀，構(gòu)成了對(duì)企業(yè)員工職業(yè)行為的強(qiáng)大的引導(dǎo)作用。
提供創(chuàng)新優(yōu)秀的產(chǎn)品、方案與服務(wù)，全面協(xié)助客戶、企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)成功體驗(yàn)，這是方正科技的企業(yè)宗旨。
成為信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，持續(xù)追求客戶滿意的最大化，這是方正科技的企業(yè)使命。
誠(chéng)信、創(chuàng)新、客戶導(dǎo)向、全局觀念、主動(dòng)高效、追求目標(biāo)和賞罰分明是方正科技的核心價(jià)值觀。
這些企業(yè)文化的核心理念自2002年明確并正式公布后，方正科技員工圍繞著這些文化核心展開(kāi)了各種活動(dòng)，在公司內(nèi)形成了一股深入學(xué)習(xí)、深刻理解、付諸行動(dòng)的高潮，這種對(duì)價(jià)值觀的深入探討，促進(jìn)了員工對(duì)企業(yè)、對(duì)自身職業(yè)的積極思考，并把個(gè)人的職業(yè)目標(biāo)與公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使員工對(duì)企業(yè)的信心更足，在工作中也更加努力地關(guān)注企業(yè)的根本利益。
方正科技于2003年對(duì)員工所作的一次企業(yè)文化理解度的問(wèn)卷調(diào)查顯示:
1、員工對(duì)公司的遠(yuǎn)景、經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀的認(rèn)同:
2、員工對(duì)公司的3年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的信心:
員工對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念及價(jià)值觀的認(rèn)識(shí)過(guò)程，就是一個(gè)提高員工歸屬感的過(guò)程。當(dāng)然，這一過(guò)程，也是對(duì)那些人生觀與公司價(jià)值觀背道而馳的人，進(jìn)行自然淘汰的過(guò)程。隨著優(yōu)秀企業(yè)文化的生成，這些理念與價(jià)值觀，對(duì)于與公司有著相同價(jià)值觀的外部人才，則具有相當(dāng)大的吸引力，從而也提高了招聘的成功率。用科學(xué)的評(píng)估和薪酬體系體現(xiàn)效率公平剛剛邁入二十一世紀(jì)的時(shí)候，人力資源咨詢顧問(wèn)公司的客戶，絕大多數(shù)是外資或獨(dú)資企業(yè)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在人力資源使用外腦方面基本都還沒(méi)有起步，人力資源部門也只是從人事部剛剛轉(zhuǎn)換角色與定位，各大高校也才剛剛有了人力資源專業(yè)的畢業(yè)生(之前都是勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)專業(yè)，是基于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的人事管理體系)。此時(shí)的方正科技，各項(xiàng)業(yè)務(wù)蒸蒸日上，員工隊(duì)伍迅速膨脹，如何保留住這批企業(yè)自己培養(yǎng)的IT精英？如何讓他們繼續(xù)保持高昂的工作熱情？如何激勵(lì)他們不斷進(jìn)取提高？這些問(wèn)題曾一度困擾著管理層。
依靠自己來(lái)開(kāi)發(fā)一套科學(xué)而完整的員工開(kāi)發(fā)及保留等全面的人力資源管理體系，無(wú)疑是困難而周期很長(zhǎng)的一項(xiàng)工作，經(jīng)過(guò)分析、調(diào)研，公司確定需要建立一套具有先進(jìn)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)理念的員工管理框架，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展奠定一個(gè)良好的人力資源基礎(chǔ)。
要做就一定要做最好，這是大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的做事理念，在采用外腦幫助公司建立一套先進(jìn)和科學(xué)的人力資源管理體系的決策下，公司選擇了一家具有先進(jìn)性和權(quán)威性的咨詢機(jī)構(gòu)。
一個(gè)科學(xué)人力資源管理體系的基礎(chǔ)，在于對(duì)公司內(nèi)每一個(gè)崗位的職責(zé)內(nèi)容的分析，以及對(duì)每個(gè)崗位的報(bào)酬設(shè)計(jì)，這兩項(xiàng)工作解決了各個(gè)崗位工作對(duì)于公司發(fā)展的重要程度和崗位工作難易程度的科學(xué)區(qū)分，以及每個(gè)崗位的客觀價(jià)值。員工可以通過(guò)這兩個(gè)體系清楚地了解到:不同的崗位對(duì)員工的不同要求，以及哪些崗位的重要、復(fù)雜程度是比較高的，員工也會(huì)看到，一些非管理崗位的重要程度也非常高，這會(huì)讓員工受到很大的鼓舞，從根本上解決了”官本位”的問(wèn)題，有利于員工有更多的選擇來(lái)規(guī)劃自己的職業(yè)生涯。
公司在對(duì)所有的崗位進(jìn)行價(jià)值衡量的時(shí)候，以工作分析為基礎(chǔ)，對(duì)不同內(nèi)容的工作，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定量評(píng)定和估價(jià)，從而確定各項(xiàng)工作在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值，這一過(guò)程也就是通常所說(shuō)的職位評(píng)估。公司的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是從:知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、工作范圍、決策責(zé)任、工作失誤的后果、內(nèi)部溝通、外部溝通、督導(dǎo)下屬的職責(zé)、督導(dǎo)下屬的人數(shù)以及工作所需的專業(yè)研究方法這十個(gè)方面對(duì)企業(yè)中各個(gè)崗位進(jìn)行定量的評(píng)估。職位評(píng)估的結(jié)果最終體現(xiàn)為量化分值，即職位等級(jí)。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，公司將所有的崗位最終確定在21個(gè)職位等級(jí)中，職位等級(jí)越高表示工作責(zé)任及難度越大，對(duì)公司的業(yè)務(wù)影響度越大。薪資體系也是以職位評(píng)估體系為基礎(chǔ)建立的，不同的職位等級(jí)所對(duì)應(yīng)的薪資范圍不同。職位等級(jí)越高，表明職位在企業(yè)中的相對(duì)價(jià)值越大，因此起薪點(diǎn)隨職位等級(jí)的增加而遞增，薪資范圍也隨職位等級(jí)的增加而增大。職位評(píng)估體系的應(yīng)用在公司內(nèi)建立了一個(gè)崗位價(jià)值評(píng)估的客觀標(biāo)準(zhǔn)體系，使員工在職業(yè)發(fā)展、薪酬公平性與激勵(lì)性等方面都產(chǎn)生了促進(jìn)的作用，完全打破了行政級(jí)別、年資、學(xué)歷等因素決定薪酬的不科學(xué)的報(bào)酬體系。
通過(guò)科學(xué)的職位評(píng)估體系而建立的薪資體系，有效的解決了薪資的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題，而薪資對(duì)外是否具有競(jìng)爭(zhēng)性，則需要通過(guò)薪酬調(diào)查來(lái)實(shí)現(xiàn)。公司會(huì)根據(jù)企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，確定企業(yè)的薪資水平在市場(chǎng)中的定位，并通過(guò)參加權(quán)威機(jī)構(gòu)的薪資調(diào)查來(lái)獲得薪資市場(chǎng)數(shù)據(jù)。同時(shí)，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)情況、人才市場(chǎng)的供求情況來(lái)確定不同崗位薪資的調(diào)整率，以此來(lái)激勵(lì)和保留優(yōu)秀人才。使員工的個(gè)人收入不僅與個(gè)人的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)相關(guān)聯(lián)，也與整體的公司發(fā)展聯(lián)系在一起。
用先進(jìn)的績(jī)效理念推進(jìn)管理創(chuàng)新方正科技考核的發(fā)展跟其它事物發(fā)展的規(guī)律一樣，也是從簡(jiǎn)單的德、能、勤、績(jī)開(kāi)始，也是以單一的評(píng)價(jià)作為考核方法，考核目的也僅僅是為了發(fā)放獎(jiǎng)金。當(dāng)然這是方正科技考核的雛形了。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的摸索及實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)的積累后，方正科技最終形成了以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)，以流程為基礎(chǔ)，以業(yè)績(jī)與激勵(lì)為導(dǎo)向，以溝通與協(xié)調(diào)為方法，以平衡計(jì)分卡為工具的科學(xué)的績(jī)效管理體系。這套績(jī)效管理體系是流程和系統(tǒng)的整合，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過(guò)一系列綜合平衡的測(cè)量指標(biāo)來(lái)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)通過(guò)過(guò)程的監(jiān)控及數(shù)據(jù)的分析，對(duì)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行科學(xué)合理的梳理。所以說(shuō)高效的績(jī)效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的重要管理工具。
所謂績(jī)效管理就是上級(jí)與員工之間就工作職責(zé)和提高工作績(jī)效問(wèn)題持續(xù)進(jìn)行的溝通過(guò)程；它通常包括績(jī)效規(guī)劃、持續(xù)的績(jī)效溝通、績(jī)效評(píng)估和后續(xù)的員工激勵(lì)和發(fā)展活動(dòng)。它是鞏固與提升公司整體績(jī)效、實(shí)現(xiàn)公司持續(xù)發(fā)展的有效管理工具。也是員工素質(zhì)提升及各項(xiàng)能力成長(zhǎng)的有效途徑。
由”績(jī)效考核”到”績(jī)效管理”，雖兩字之差，卻蘊(yùn)涵著管理理念的深刻變革。績(jī)效考核只針對(duì)于員工行為的評(píng)價(jià)，主要關(guān)注員工的過(guò)去，強(qiáng)調(diào)員工的作用與職權(quán)，所以使員工陷于被動(dòng)的局面。而績(jī)效管理是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和每個(gè)員工個(gè)人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個(gè)在具體工作崗位上的員工看到個(gè)人的付出對(duì)企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系，同時(shí)績(jī)效管理是企業(yè)內(nèi)部員工雙向交流的機(jī)制，是個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提高的過(guò)程。績(jī)效管理的核心是溝通與協(xié)調(diào)，通過(guò)溝通尋找解決問(wèn)題的方法。它是幫助員工個(gè)人、部門及企業(yè)提高績(jī)效，它是管理者與員工之間的真誠(chéng)合作，是為了更及時(shí)有效地解決問(wèn)題，而不是為了批評(píng)和指責(zé)員工。
方正科技在績(jī)效管理方面的特點(diǎn)非常明顯:
一、績(jī)效管理理念
方正科技的績(jī)效管理不是就結(jié)果簡(jiǎn)單的判斷員工個(gè)人工作業(yè)績(jī)好壞的方法，它是戰(zhàn)略目標(biāo)分解的基礎(chǔ)，是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證，是員工個(gè)人成長(zhǎng)的平臺(tái)，是保障企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的有效工具之一。二、績(jī)效管理的工具
方正科技績(jī)效管理引用了先進(jìn)的戰(zhàn)略管理工具平衡計(jì)分卡，將公司主要業(yè)務(wù)流程及KPI指標(biāo)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)角度去呈現(xiàn)，并且每個(gè)指標(biāo)都是在充分考慮了數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)效等四個(gè)方面來(lái)確定的。我們一直認(rèn)為:每個(gè)不同的任務(wù)與任務(wù)、行動(dòng)方案與行動(dòng)方案、指標(biāo)與指標(biāo)之間都是一個(gè)平衡的系統(tǒng)，是一個(gè)循環(huán)的流程體系，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，會(huì)影響員工職業(yè)的發(fā)展。通過(guò)平衡計(jì)分卡的引入，使的公司戰(zhàn)略與員工目標(biāo)更有力的結(jié)合。使每個(gè)員工自覺(jué)地去關(guān)注公司利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)。同時(shí)通過(guò)平衡記分卡指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的指引，確保在日常的公司運(yùn)作中將對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注落到實(shí)處。從實(shí)踐操作結(jié)果來(lái)看，只有這樣才能使得公司利益相關(guān)者獲得滿意，也只有這樣才算真正找到了一個(gè)公司利益與員工利益雙贏，并有效創(chuàng)造價(jià)值的途徑。
三、績(jī)效管理的方法與執(zhí)行
1、溝通與協(xié)調(diào)為主――加強(qiáng)目標(biāo)備案及績(jī)效面談的執(zhí)行。給上級(jí)與下級(jí)創(chuàng)造良好的溝通渠道，使上級(jí)與下級(jí)雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。這是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。在充分參與績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上，使員工們能親身感受和體驗(yàn)到績(jī)效管理是為了齊心協(xié)力提高績(jī)效。另外平時(shí)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通是上級(jí)幫助員工提升的有效途徑，因?yàn)橥ㄟ^(guò)過(guò)程指導(dǎo)、問(wèn)題解決與績(jī)效反饋，使員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程中，時(shí)刻調(diào)整自己的工作方式方法，無(wú)形中對(duì)自身能力的提高創(chuàng)造了良好的氛圍。此時(shí)，上級(jí)已從”考核者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤睅椭摺焙汀被锇椤薄?/p>
2、團(tuán)隊(duì)績(jī)效的體現(xiàn)――建立部門考核，加強(qiáng)部門間的協(xié)作。事實(shí)上任何一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都不可能是公司哪一個(gè)部門單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的，它是公司的各個(gè)部門驅(qū)動(dòng)著流程，通過(guò)流程績(jī)效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，有很多跨部門的流程存在。這些流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是需要公司好幾個(gè)部門才可能完成的，在這種情況下部門的協(xié)作就顯得十分重要。但是職能組織往往會(huì)使得每一個(gè)人從部門的視角去看待、處理一些問(wèn)題，這樣就必然造成部門之間沖突不斷，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，這就是我們經(jīng)常所說(shuō)的”部門壁壘”。在考核中我們通過(guò)公司運(yùn)營(yíng)流程分析，在目標(biāo)分解時(shí)對(duì)部門協(xié)作指標(biāo)進(jìn)行了有效的分配，使的每個(gè)指標(biāo)與流程緊密聯(lián)系。從而有效的避免了各自為政的局面。
3、員工成長(zhǎng)的作用――人力資源計(jì)分卡的實(shí)施。員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是企業(yè)發(fā)展的基石。只有通過(guò)建立良好的工作氛圍，有效的”激勵(lì)、發(fā)展”辦法，才能使企業(yè)發(fā)展的基石更加穩(wěn)固，才能使我們的流程更加科學(xué)，才能使我們的客戶更加忠誠(chéng)，才能使我們的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。部門的負(fù)責(zé)人不僅僅是使個(gè)人業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成，更關(guān)鍵的是使這個(gè)團(tuán)隊(duì)有戰(zhàn)斗力。就象船長(zhǎng)一樣，沒(méi)有勝任的水手，或者有水手但不能使水手的分工合理，或者沒(méi)有水手的齊心協(xié)力，這條船永遠(yuǎn)也不可能到達(dá)目的地。所以部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工隊(duì)伍建設(shè)、部門職責(zé)的確定以及團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的關(guān)注是必不可少的。通過(guò)對(duì)部門負(fù)責(zé)人人力資源計(jì)分卡的考核，加大了上級(jí)與下級(jí)溝通的力度，強(qiáng)化了部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工培養(yǎng)的意識(shí)，從而通過(guò)員工的提升來(lái)達(dá)成團(tuán)隊(duì)的目的。由此看來(lái)，這一措施的實(shí)施創(chuàng)造了公司中員工成長(zhǎng)與提升的機(jī)會(huì)。
4、持續(xù)的改進(jìn)――PDCA的嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行。從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的指標(biāo)、實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的目標(biāo)值、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)值的行動(dòng)方案、達(dá)成行動(dòng)方案的任務(wù)的確定到績(jī)效管理制度的編寫、績(jī)效考核的實(shí)施、績(jī)效過(guò)程的跟進(jìn)、績(jī)效結(jié)果的反饋面談；再到績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用。方正科技在全過(guò)程中進(jìn)行了嚴(yán)格的監(jiān)督管理。如在每個(gè)考核期初，上級(jí)主管要與員工就員工過(guò)去的工作與下一階段的任務(wù)進(jìn)行溝通，最終確定員工下一階段的計(jì)劃。在確定計(jì)劃后，上級(jí)主管要與員工共同分析最終確定各項(xiàng)工作的完成時(shí)間。在過(guò)程中每個(gè)部門每周有周例會(huì)、每月有月例會(huì)、每季有季例會(huì)，在例會(huì)上員工們分享成功經(jīng)驗(yàn)，提出困難問(wèn)題。在主管的領(lǐng)導(dǎo)下大家集思廣義，解決問(wèn)題，共同成長(zhǎng)。在考核期結(jié)束后，上級(jí)主管在做績(jī)效面談時(shí)要肯定員工的成績(jī)，并將員工需要提升的地方以書面的形式記錄，在雙方討論的基礎(chǔ)上制定員工發(fā)展的計(jì)劃。四、績(jī)效管理結(jié)果的應(yīng)用1、晉升――科學(xué)的晉升評(píng)估機(jī)制。員工的晉升不是憑主觀判斷的，而是參照員工歷年來(lái)在工作中的表現(xiàn)。通過(guò)員工素質(zhì)評(píng)估及業(yè)績(jī)的評(píng)估兩方面來(lái)確定員工的晉升機(jī)會(huì)。
2、培訓(xùn)――績(jī)效管理的結(jié)果不是為了懲罰員工，而是為了發(fā)現(xiàn)員工的不足。通過(guò)分析員工的短板，為員工設(shè)計(jì)個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道。
3、獎(jiǎng)金――獎(jiǎng)金的合理分配。方正科技在獎(jiǎng)金分配時(shí)考慮到了以下因素:首先，公司與員工是一個(gè)命運(yùn)共同體；其次，部門效益的實(shí)現(xiàn)是公司效益實(shí)現(xiàn)的保證，而員工效益的實(shí)現(xiàn)是部門效益實(shí)現(xiàn)的保證，所以部門效益能否實(shí)現(xiàn)與員工的努力程度是非常密切的；另外，在部門中員工彼此的努力程度不同我們應(yīng)該有不同的獎(jiǎng)勵(lì)方法。所以獎(jiǎng)金分配時(shí)我們考慮公司、部門、個(gè)人三方面的因素，從而避免了干多干少，干好干壞都能拿到獎(jiǎng)金的局面。體現(xiàn)了能者多勞的激勵(lì)機(jī)制。
4、加薪――員工的績(jī)效結(jié)果與員工的提薪有直接的聯(lián)系。員工的績(jī)效結(jié)果會(huì)有一個(gè)對(duì)應(yīng)考評(píng)等級(jí)，每個(gè)考評(píng)等級(jí)對(duì)應(yīng)加薪的范圍。
5、優(yōu)化流程――績(jī)效結(jié)果反映的不僅僅是個(gè)人業(yè)績(jī)問(wèn)題，也不是反映部門的業(yè)績(jī)問(wèn)題，我們?cè)趯?duì)績(jī)效結(jié)果數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時(shí)要從公司的運(yùn)營(yíng)流程來(lái)分析，進(jìn)而再對(duì)流程中的關(guān)鍵KPI進(jìn)行對(duì)比分析，看看是不是由于內(nèi)部流程的不合理導(dǎo)致員工績(jī)效的低下，是不是由于關(guān)鍵KPI設(shè)計(jì)不合理影響了部門的業(yè)績(jī)。通過(guò)分析后我們就可以對(duì)不合理的流程進(jìn)行優(yōu)化。
方正科技的績(jī)效管理主要是在公司戰(zhàn)略導(dǎo)向下，從戰(zhàn)略出發(fā)，引入”平衡計(jì)分卡”先進(jìn)的戰(zhàn)略管理工具，進(jìn)而分析公司業(yè)務(wù)流程，并從流程績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力推導(dǎo)考核指標(biāo)，將其層層分解到公司、部門與員工。同時(shí)在制定目標(biāo)的支持行動(dòng)計(jì)劃時(shí)充分考慮部門之間的協(xié)作。這樣逐步形成了縱向的目標(biāo)鏈條與橫向目標(biāo)的有力結(jié)合。為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成奠定了基礎(chǔ)。
用科學(xué)機(jī)制塑造優(yōu)秀干部群體企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)最終是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是企業(yè)贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素，而管理人才則是人力資源管理中的核心內(nèi)容。美國(guó)非贏利性質(zhì)的管理與領(lǐng)導(dǎo)力研究機(jī)構(gòu)TheCon f e r e n c e B o a r d 對(duì)CEO的調(diào)查顯示領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵成功因素。
隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，擁有一批精通業(yè)務(wù)、有豐富管理經(jīng)驗(yàn)、具備良好敬業(yè)精神和創(chuàng)新精神的人才，擁有充足的管理人才儲(chǔ)備，已成為方正科技提高整體管理水平，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證，也是方正科技整體人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)重要目標(biāo)。
自2004年起，方正科技正式啟動(dòng)了干部培養(yǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)一年多的不斷實(shí)踐和完善，已經(jīng)形成了從干部的選拔、任用、考核、到發(fā)展的一整套的干部管理機(jī)制，建立起了符合方正科技自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)的，科學(xué)、健全的干部管理體系。
作為干部培養(yǎng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的基礎(chǔ)，首先要明確什么樣的人是優(yōu)秀的方正科技干部。在長(zhǎng)期的發(fā)展和管理實(shí)踐中，方正科技的領(lǐng)導(dǎo)人逐步形成了一種共識(shí)，那就是:卓越的方正干部，應(yīng)具備豐富的專業(yè)知識(shí)，設(shè)定明確的、雄心勃勃的、有感召力的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)超越自我；在信任的基礎(chǔ)上，授權(quán)下屬，自己決策，積極協(xié)調(diào)，以結(jié)果為導(dǎo)向；在引導(dǎo)變革時(shí)展現(xiàn)非凡的創(chuàng)造力、勇氣和信心，具備高度的敬業(yè)精神和獨(dú)立處理工作的能力；卓越的方正干部在各個(gè)方面都以身作則。這也是方正的領(lǐng)導(dǎo)力理念。在此基礎(chǔ)上，方正科技進(jìn)一步形成了自身評(píng)價(jià)干部的一套素質(zhì)模型，從知識(shí)/商務(wù)、經(jīng)驗(yàn)/成就、能力/性格、行為/價(jià)值觀四個(gè)方面對(duì)其進(jìn)行定義和描述，成為選拔、評(píng)價(jià)干部的重要依據(jù)。
以領(lǐng)導(dǎo)力理念和干部素質(zhì)模型為核心，方正科技建立起自身一套完備的干部選拔、任命、考核和發(fā)展機(jī)制。
在干部選拔方面，公司建立起公開(kāi)競(jìng)聘的干部選拔方式，并率先運(yùn)用在中高層管理干部的選拔中。自2005年以來(lái)公司60％以上的總監(jiān)級(jí)崗位空缺是通過(guò)公開(kāi)競(jìng)聘產(chǎn)生任職者的。為進(jìn)一步提升干部選拔的準(zhǔn)確性和客觀性，公司還引進(jìn)了專業(yè)的人才測(cè)評(píng)工具，用于干部的輔助甄選。
在新干部的任用上，公司有一套嚴(yán)格的流程，新任干部提名后，人力資源部將組織對(duì)其進(jìn)行360度的素質(zhì)評(píng)價(jià)。所有新任干部都有3－6個(gè)月的代理考察期，考察期內(nèi)新任干部需參加人力資源部為其指定的培訓(xùn)課程，考察期結(jié)束，新任干部需對(duì)其直接上級(jí)和隔級(jí)上級(jí)就其考察期的工作進(jìn)行述職，新任干部在培訓(xùn)和述職都合格后公司方給予正式任命。
在干部考核上，方正科技建立了一套科學(xué)的干部考核評(píng)價(jià)體系。并在每年末都會(huì)組織對(duì)所有干部進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。方正科技的干部考核評(píng)價(jià)體系主要包括:干部素質(zhì)評(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)兩個(gè)部分。素質(zhì)評(píng)價(jià)主要是以方正科技干部素質(zhì)模型為標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)背對(duì)背調(diào)查的方式，從不同的角度，包括:被評(píng)估干部的上級(jí)、下級(jí)、同部門同事、其他部門同事等對(duì)干部進(jìn)行的素質(zhì)調(diào)查；業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要是直接上級(jí)根據(jù)年初制定的目標(biāo)責(zé)任書，對(duì)干部的年度業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。干部的素質(zhì)評(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果共同形成了干部九格圖，根據(jù)干部在九格圖中的位置，以及干部的工作經(jīng)驗(yàn)、管理風(fēng)格，公司決定對(duì)相應(yīng)干部的升遷、任免、以及培養(yǎng)發(fā)展措施。
眾所周知，優(yōu)秀的干部永遠(yuǎn)是稀缺的，用人貴在用其所長(zhǎng)。對(duì)人的判定需要經(jīng)過(guò)多年的評(píng)價(jià)才會(huì)相對(duì)更客觀和公正。而且，對(duì)人的判斷是相對(duì)的，沒(méi)有絕對(duì)的優(yōu)劣。因此，公司對(duì)干部評(píng)價(jià)的結(jié)果重點(diǎn)放到看其發(fā)展趨向和開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)干部上。選拔高素質(zhì)、高潛質(zhì)的人才，建立卓越后備干部梯隊(duì)，激勵(lì)核心人才，控制人才流失，就成為方正科技干部管理的重中之重。
在后備干部的選拔上，自2004年起公司啟動(dòng)了人才盤點(diǎn)計(jì)劃，主要以圓桌會(huì)議的形式，直接上級(jí)和隔級(jí)上級(jí)就現(xiàn)有員工未來(lái)1－2年在公司內(nèi)的發(fā)展?jié)摿蜐摿Ψ较蜻M(jìn)行評(píng)估，并根據(jù)員工的發(fā)展?jié)摿蜐摿Ψ较颍_定員工的培訓(xùn)、培養(yǎng)措施和發(fā)展方向。
人才盤點(diǎn)和干部年度綜合評(píng)估的結(jié)果，共同形成了方正科技的后備人才庫(kù)。通過(guò)對(duì)后備人才庫(kù)的人才進(jìn)行有計(jì)劃、有針對(duì)的培訓(xùn)、培養(yǎng)，逐步建立起了方正科技的管理人才梯隊(duì)。
總之，整個(gè)方正科技的干部管理體系，就像一個(gè)”人才蓄水池”，就像水是我們的生命之源一樣，管理干部是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力；就像蓄水池的水必須有嚴(yán)格的飲用標(biāo)準(zhǔn)一樣，我們的干部管理有明確的領(lǐng)導(dǎo)力理念和干部素質(zhì)模型；就像池水的必須進(jìn)行嚴(yán)格的過(guò)濾和檢驗(yàn)一樣，我們的人才盤點(diǎn)，年度綜合測(cè)評(píng)確保我們擁有一支高素質(zhì)的干部隊(duì)伍；最后，就像池中的水要經(jīng)過(guò)必要的凈化和流轉(zhuǎn)，使之成為符合標(biāo)準(zhǔn)的活水一樣，我們制定和實(shí)施了干部培養(yǎng)計(jì)劃，建立起充足的后備人才庫(kù)。
”問(wèn)渠哪得清如許，為有源頭活水來(lái)”，通過(guò)不斷健全和完善方正科技的干部管理體系，建立起充足的后備人才儲(chǔ)備，必將為方正科技實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)久發(fā)展提供持續(xù)的、有力的人力資源保障。
用系統(tǒng)的培訓(xùn)工作為人才管理加速當(dāng)前企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)的觀念深為企業(yè)界所共識(shí)，在企業(yè)圍繞人才的吸收、引進(jìn)、招聘等展開(kāi)的競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈的情況下，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的另一個(gè)重點(diǎn)區(qū)域——企業(yè)培訓(xùn)工作已為眾多成功或發(fā)展較快的企業(yè)所認(rèn)識(shí)、重視，從一定程度上講:企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，人才的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是培訓(xùn)的競(jìng)爭(zhēng)。
如果把人力資源開(kāi)發(fā)與管理體系比喻為一輛”汽車”的話，任職資格系統(tǒng)是”車架”，績(jī)效管理系統(tǒng)是”發(fā)動(dòng)機(jī)”，薪酬管理系統(tǒng)是”燃料”和”潤(rùn)滑劑”，人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃系統(tǒng)是”方向盤”，培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)則是加速器。企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略與人力資源現(xiàn)狀之間總是存在一定的差距，因?yàn)槠髽I(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，一般都是機(jī)會(huì)導(dǎo)向的，主要按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求和壓力設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，企業(yè)人力資源狀況總是與戰(zhàn)略要求存在一定的差距，人力資源的配置總是在適應(yīng)未來(lái)戰(zhàn)略的需要。企業(yè)人力資源配置適應(yīng)戰(zhàn)略要求主要有兩種形式:1)企業(yè)按照戰(zhàn)略對(duì)人才的要求，引進(jìn)”短缺人才”，以此提高人力資源適應(yīng)戰(zhàn)略的程度；2)按照戰(zhàn)略要求，企業(yè)依靠強(qiáng)大的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)自行培養(yǎng)所需人才，這種培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的力度取決于其人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略對(duì)人才素質(zhì)要求的差距有多大。
方正科技的人力資源培訓(xùn)工作的發(fā)展歷程是隨著由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理，再向現(xiàn)代的戰(zhàn)略人力資源管理衍變而不斷向前發(fā)展，經(jīng)歷了從最初的企業(yè)文化宣貫落實(shí)、知識(shí)傳授等點(diǎn)、線到現(xiàn)在通用技能培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、管理培訓(xùn)的全面、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，由知識(shí)講授為主到e－lear n i n g (線上)和內(nèi)訓(xùn)、外派(線下)多種培訓(xùn)形式相結(jié)合，由單一的、不定期的培訓(xùn)到多種類、多層次、多人數(shù)的培訓(xùn)課程，由人力資源部門一個(gè)兼職崗位組織到專注、專業(yè)的TEAM策劃、組織、實(shí)施、評(píng)估、反饋整個(gè)培訓(xùn)的運(yùn)作，培訓(xùn)工作實(shí)現(xiàn)了方正科技由人事管理向人力資源開(kāi)發(fā)管理的轉(zhuǎn)變，為企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成和員工素質(zhì)的提升起到了重要作用，真正實(shí)現(xiàn)了在人力資源管理中”加速器”的職能。
構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)需從三個(gè)層面進(jìn)行:一、運(yùn)營(yíng)層面。方正科技以任職資格為基礎(chǔ)，對(duì)各職類、職種和職層員工的任職資格狀況、業(yè)績(jī)情況、職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)各類人員專業(yè)能力要求及其員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，明確培訓(xùn)需求，編制培訓(xùn)計(jì)劃，有組織、有計(jì)劃地對(duì)員工實(shí)施培訓(xùn)，充分考慮企業(yè)的戰(zhàn)略要求與現(xiàn)實(shí)發(fā)展?fàn)顩r差距，考慮員工的個(gè)人發(fā)展期望與職位的高度統(tǒng)一；二、資源層面。培訓(xùn)系統(tǒng)的有效運(yùn)營(yíng)，需要有基于職類、職種、職層培訓(xùn)需求的課程體系、教材體系、師資隊(duì)伍及其它相關(guān)教學(xué)資源。我們將培訓(xùn)分成管理培訓(xùn)、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、通用技能、新員工培訓(xùn)四大課程體系，在管理培訓(xùn)中又細(xì)分為高、中、基層二級(jí)管理課程體系，業(yè)務(wù)培訓(xùn)主要是按照職類分成營(yíng)銷類、物流類、技術(shù)類、生產(chǎn)類、服務(wù)類、財(cái)務(wù)類、人力資源管理類七類二級(jí)課程體系，教材體系采取自主開(kāi)發(fā)和外部購(gòu)買相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)實(shí)用性和易用性，同時(shí)采用內(nèi)部講師隊(duì)伍和外請(qǐng)講師優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、知識(shí)互通、理論和實(shí)踐融合的模式做好園丁的工作，培訓(xùn)中強(qiáng)調(diào)互動(dòng)性，結(jié)合體驗(yàn)式教學(xué)，取得了良好的效果；三、制度層面。公司建立了培訓(xùn)計(jì)劃管理、課程管理、教材管理、師資管理、學(xué)員管理、經(jīng)費(fèi)管理等一整套培訓(xùn)管理制度體系，在制度層面保障培訓(xùn)體系全過(guò)程的有效實(shí)現(xiàn)。
為了保證培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的效果，加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)過(guò)程的監(jiān)控與管理極為重要。方正科技在日常的培訓(xùn)管理中關(guān)注三個(gè)重要環(huán)節(jié):一、培訓(xùn)需求分析與計(jì)劃制定。培訓(xùn)需求分析是解決”為什么培訓(xùn)”、”培訓(xùn)什么”、”培訓(xùn)評(píng)估與反饋”三個(gè)方面問(wèn)題，是決定整個(gè)培訓(xùn)是否有效的起點(diǎn)。培訓(xùn)需求來(lái)自三個(gè)方面:即戰(zhàn)略與環(huán)境分析、工作與任務(wù)分析和人員與績(jī)效分析。每一年在制定培訓(xùn)計(jì)劃前，培訓(xùn)部門都要結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)年公司的年度規(guī)劃，采取問(wèn)卷調(diào)查和訪談的形式，在工作分析和績(jī)效分析的基礎(chǔ)上擬制培訓(xùn)計(jì)劃，每一年的培訓(xùn)計(jì)劃都有遞延性，根據(jù)培訓(xùn)資源，確定培訓(xùn)重點(diǎn)。隨著IT行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，中高端管理人才、專業(yè)人才、營(yíng)銷型人才是企業(yè)的核心人力資源，我們將培訓(xùn)的重點(diǎn)放在中高層干部的管理培訓(xùn)和銷售人員、技術(shù)人員的職業(yè)技能提升上面，做到資源合理傾斜；二、培訓(xùn)實(shí)施與過(guò)程監(jiān)控。在確定明晰的培訓(xùn)需求后，按照計(jì)劃實(shí)施培訓(xùn)與過(guò)程管理就顯得尤為重要。培訓(xùn)效果的好與壞，與”課程開(kāi)發(fā)與管理”、”師資培養(yǎng)與管理”、”教材開(kāi)發(fā)與管理”、”培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的管理”幾個(gè)方面是息息相關(guān)的。課程體系是培訓(xùn)系統(tǒng)的核心，也是評(píng)價(jià)培訓(xùn)系統(tǒng)價(jià)值的標(biāo)志之一。公司制定了高級(jí)培訓(xùn)、中級(jí)培訓(xùn)、員工培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)四個(gè)層級(jí)和每一層級(jí)的業(yè)務(wù)管理、人員管理、自我管理的二級(jí)課程體系，最有特色的培訓(xùn)是針對(duì)新員工的”4*1”培訓(xùn)，第一個(gè)”1”是新員工報(bào)到當(dāng)天會(huì)講解和員工盡快進(jìn)入工作狀態(tài)相關(guān)的制度、流程培訓(xùn)，同時(shí)業(yè)務(wù)部門安排”指導(dǎo)人”給新員工講解工作職責(zé)、試用期工作內(nèi)容，第二個(gè)”1”是入司一周內(nèi)自我在e－lear n i n g 平臺(tái)學(xué)習(xí)企業(yè)文化、時(shí)間管理、人力資源相關(guān)制度的網(wǎng)上培訓(xùn)，第三個(gè)”1”是在進(jìn)入公司的第一個(gè)季度內(nèi)參加公司統(tǒng)一組織的”新員工培訓(xùn)”，主要由公司的高層講解公司的歷史、發(fā)展里程和公司文化，內(nèi)部講師講述產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)意識(shí)等課程，人力資源部的同仁還會(huì)進(jìn)行關(guān)于員工發(fā)展方面內(nèi)容和員工互動(dòng)，同時(shí)組織新員工座談，第四個(gè)”1”是在入司一年內(nèi)對(duì)新員工的成長(zhǎng)和發(fā)展進(jìn)行跟蹤，使新員工能融入公司的環(huán)境和氛圍，熟悉崗位的職責(zé)和要求，盡快地?fù)?dān)當(dāng)起工作的重?fù)?dān)。隨著公司培訓(xùn)工作的深入，公司越來(lái)越重視對(duì)內(nèi)容講師的培養(yǎng)和管理。內(nèi)部講師體系根據(jù)講授的課程和覆蓋學(xué)員范圍分為”公司級(jí)”和”部門級(jí)”二個(gè)層次。現(xiàn)在已經(jīng)形成講授上至公司總裁、下至員工，涵蓋管理培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、通用技能培訓(xùn)的講師隊(duì)伍十幾人，內(nèi)部授課一百多課時(shí)，有上千人次參加過(guò)此類培訓(xùn)。同時(shí)，公司以外部講師予以有效補(bǔ)充，和十幾家國(guó)內(nèi)知名咨詢、培訓(xùn)公司和院校建立起長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，外部講師主要負(fù)責(zé)新理念、新思想的培訓(xùn)，員工汲取了豐富的”營(yíng)養(yǎng)”。教材的開(kāi)發(fā)與管理和課程體系密切對(duì)應(yīng)，一方面內(nèi)部講師會(huì)自我開(kāi)發(fā)，另一方面公司會(huì)利用”外腦”，教材會(huì)根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展和員工發(fā)展需要適時(shí)更新，保證課程內(nèi)容的有效性。每一年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的預(yù)算是按照銷售額提取一定比例，根據(jù)培訓(xùn)計(jì)劃合理進(jìn)行分配，向重點(diǎn)課程、重點(diǎn)受重群體傾斜，階段性會(huì)根據(jù)培訓(xùn)的開(kāi)展情況進(jìn)行調(diào)節(jié)。三、培訓(xùn)效果評(píng)估與反饋。培訓(xùn)是企業(yè)人力資本的投資，如何檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)員工培訓(xùn)效果是進(jìn)行培訓(xùn)管理改進(jìn)的關(guān)鍵。通過(guò)評(píng)估，可以有效開(kāi)展與監(jiān)控培訓(xùn)的過(guò)程，反映并突顯培訓(xùn)的價(jià)值。公司堅(jiān)持過(guò)程評(píng)估與結(jié)果評(píng)估相結(jié)合、培訓(xùn)評(píng)估與人力資源其它模塊相結(jié)合、培訓(xùn)目標(biāo)與不同評(píng)估方法相結(jié)合的三原則，在評(píng)估原則的指引下，從反應(yīng)層面、知識(shí)層面、行為層面、結(jié)果層面四個(gè)層面進(jìn)行評(píng)估。
培訓(xùn)是公司人才管理的”加速器”，方正科技將加速對(duì)員工的培養(yǎng)和發(fā)展，讓培訓(xùn)造就適合企業(yè)的各級(jí)人才，讓培訓(xùn)鑄就公司的輝煌。
| 
