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□何誠穎
證券公司目前的激勵機制主要由薪酬、培訓(xùn)開發(fā)、工作激勵三部分組成。職業(yè)生涯規(guī)劃、股權(quán)激勵是有效的聯(lián)系公司長遠利益與員工長遠利益的激勵手段,但各證券公司在長期激勵機制設(shè)計方面明顯滯后,在核心骨干的保留上力不從心。
我國券商現(xiàn)行激勵機制的特征與弊端主要是：
激勵不足是最大問題 一是管理層與普通職工之間在工資、薪金等貨幣性物質(zhì)激勵方面事實上形成了一刀切，說明收入分配上的大鍋飯依然存在；二是企業(yè)以灰色收入方式增加了管理層的收入，如發(fā)放購物券、提供各種補助津貼、報銷相關(guān)個人費用等。灰色收入的存在，不但影響了收入分配的透明度，給監(jiān)督帶來了難題，且在一定程度上助長了貪污受賄的腐敗之風，同時也降低了可支配收入，削減了在其他方面的支付能力。
重物質(zhì)激勵，輕精神激勵，重短期激勵，輕長期激勵 不少從業(yè)人員關(guān)注短期收益，不重視個人技能的發(fā)展，在各個證券公司之間頻繁流動，與證券公司缺乏有效的長期激勵手段有直接關(guān)系。調(diào)查顯示，僅有20%多的證券公司認識到員工職業(yè)發(fā)展計劃和培訓(xùn)對員工激勵的重要性與薪酬是處于相同地位的，大多數(shù)證券公司將職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)置于次要或更不重要的地位。同時，在長期激勵機制中，各證券公司除了缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，以及目標管理以外，最缺乏的是緊密聯(lián)系公司長遠利益和員工長期利益的激勵手段，也就是缺少員工持股計劃，以及期權(quán)獎勵計劃。
沒有形成制度化的高管人員激勵保障機制；沒有形成與高管人員對股東貢獻相聯(lián)系的制度化報酬 從現(xiàn)有情況看，證券公司對高管人員的獎勵只存在于其在崗時，沒有由于離職的高管人員在崗時的業(yè)績表現(xiàn)，及有利于證券公司長期發(fā)展的各種行為而給予離職后的獎勵。這種狀況容易造成高管人員在崗時產(chǎn)生不利于股東或員工的短期行為。
公司給的不一定就是員工想要的 不同員工能被激勵的方式不同，例如年輕工作者比較重視擁有自主權(quán)及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享公司的利潤。公司不要以相同的方式激勵所有的員工，在擬定激勵計劃前，先花時間了解員工間的不同。
薪資不是所有問題的答案 優(yōu)厚的薪資當然重要，但是許多其他的事物同樣是激勵員工的要素，例如獎賞公平、工作具有發(fā)展性等。
高效的激勵機制應(yīng)該做到使經(jīng)營者與所有者利益一致。雙因素激勵理論啟示我們,薪酬等物質(zhì)激勵很容易轉(zhuǎn)化成保健因素,而真正起激勵作用的是員工的成就感、控制權(quán)大小以及員工地位的晉升。高效的激勵機制不僅需要一套公開、公平、公正,在市場上有競爭力的薪酬體系,更重要的是能從系統(tǒng)論的觀點整體把握、綜合考慮各種激勵因素的平衡。
首先，在激勵的重點上，應(yīng)傾向合伙人。有限合伙的利潤分配有兩個層次，首先是有限合伙人和普通合伙人之間的分配，普通合伙人收取較高比例分紅權(quán)的報酬，該體制使普通合伙人獲得的收益與勤懇工作的成績緊密相關(guān)，能夠給經(jīng)理人提供最大激勵。第二個層次是普通合伙人之間的利潤分配，各個普通合伙人分配的權(quán)重應(yīng)該與其業(yè)績和工作量相聯(lián)系。
其次，激勵的方式上，應(yīng)更注重長期化和股權(quán)激勵。在高管人員層面實行股票期權(quán)制度，在員工層面實行員工持股計劃。
另外，激勵的層次和手段應(yīng)更加多樣化和具針對性。要根據(jù)券商各個經(jīng)營層面員工和管理人員不同的需要，以及技術(shù)人員的實際工作性質(zhì)，設(shè)計不同的激勵方式；根據(jù)證券行業(yè)的特有知識性，注意知識型企業(yè)的知識形員工的激勵偏好，充分發(fā)揮員工的潛能。
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