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“粵海重組”案曾震驚了香港金融界和企業界，也轟動了中國內地和世界的資本市場。陳連從認為，自己作為這場亞洲有史以來最大、最復雜的債務重組的參與者，從中獲得的感悟將終身受益無窮。
□ 本報記者 鐘 恬/文圖
眼前的陳連從，是一副風塵仆仆的樣子。
最近，他原有中國出口信用保險公司廣東分公司總經理的職務之下，又加了一個新的名銜：深圳分公司總經理。這使得他不得不在廣州、深圳之間來回奔波，但陳連從樂此不疲。
廣東分公司2002年7月剛開業時，保費為58萬美元，保額5600萬美元。到了2004年，保費為1026萬美元，保額為10.9億美元。這樣的成績在中國信保公司的各省網點中，名列前茅。但陳連從還不滿足，現在，他正在對深圳分公司進行大刀闊斧的改革。
從事金融行業十多年的陳連從，似乎永遠都這樣沖勁十足。從外資銀行駐穗首席代表，到合資保險公司董事長，到參與粵海重組，多年積累下來的金融行業經驗，使其現在身兼這家國家政策性出口保險機構兩分公司的“頭兒”得心應手。陳連從希望把深圳分公司做得像廣東分公司一樣，業績能翻幾個番。
新挑戰來了！
陳連從這一路走來，最令他難忘的，還是在粵海重組過程中的那一段風雨歷程。“作為親歷重組過程的見證人，從中獲得的感悟將終身受益無窮。”陳連從稱，那是一段從“虎口奪食”的經歷。
“人一輩子有機會置身于這么一場風云變幻的大變革中實屬難得！” 提起往事，陳連從心潮起伏、感慨萬千。
力挽保險公司
1998年12月16日，正當亞洲金融危機迎頭沖擊香港之時，廣東省政府駐香港的“窗口公司”———粵海集團對公眾宣布債務重組，并暫停向債權人支付債務本金。這一消息震驚了香港金融界和企業界，也轟動整個資本市場。這是亞洲有史以來最大、最復雜的一場債務重組。當時是陳連從加入香港粵海集團的第九個年頭。
89年下半年，陳連從加入了香港的中資機構粵海集團。隨著集團內部業務的局部調整，陳連從以集團內一家貿易實業公司董事副總經理的“命官”身份來到了香港粵海下屬的合資保險公司，分管起該公司的承保和理賠工作。當時該公司已經岌岌可危。經過幾個月“不參政”、專對核保核賠具體工作進行考察，陳連從很快對這家公司有了基本的了解和判斷：一、管而不理、人手不足和各路人馬不和，是公司業務下降的主要原因；二、股東之間沒有根本利益沖突，合資各方的代表都還有繼續合作的意愿；三、保險為朝陽行業，尚有可為。
有了以上的判斷，在陳連從的大力促成下，合資三方領導下定決心繼續合作，并一錘定音地就繼續合辦保險問題重新達成一致意見，原先已瀕臨“關門大吉”關口的企業終于轉危為安。陳連從對公司進行了大刀闊斧的改革，大膽啟用新人、出臺新辦法，在股東、同事的通力合作下，公司業務步入了持續快速健康發展的軌道。
在后來的五年里，公司的年保費收入，從原來的2,000多萬港元發展到后來的9,000多萬港元；利潤從原來的300多萬港元發展到最高一年的5,300多萬港元；資產凈值從原先的3,000萬港元增加到1.2億港元。更重要的是，這使公司在集團重組早期躲過了遭受重組的厄運。
粵海重組開始后，作為公司的董事長，陳連從首先面臨的難題是，如何挽救這家業務已步入持續快速健康發展軌道的公司。當時的情形是，一方面集團重組要求匯總所有下屬公司的資金；另一方面，香港監管當局以粵海是其最大股東為由，要求封存公司全部資金。
為了使保險公司躲過被重組的厄運，陳連從向粵海高層轉述了三大理由，一是保險公司有專門的監管機構，面對的是被保險人的利益而不是股東的利益；二是這是合資公司，不是粵海百分之百控股的下屬企業；三是公司一直盈利。高層要求找重組顧問公司談，顧問公司又推給廣東省政府。陳連從在各個環節輾轉奔走，終于得到了廣東省政府的首肯，同意保留下這家保險公司。
面對香港監管部門對公司主要股東處在重組時期的特別監管，陳連從理直氣壯地向他們要求公平待遇，詰問他們香港200多家保險公司中，規模相若的有幾家有這樣的盈利狀況？對一家運作正常的保險公司強制實行資金管制，如何向社會交待？如何向被保險人交待？在這種情況下又有誰敢繼續投保? 對此, 監管當局無言以對。最后他們做出了妥協，只要求陳連從必須以董事長身份在確保公司資金安全問題上，向監管部門做出書面承諾。
擊敗洋顧問
重組之路是異常復雜和艱難的。第一個重組方案才出臺，談判雙方便立刻形成對峙局面。海外媒體不斷跟蹤報道粵海事態的發展，從金融巨頭到資本市場上的股民、債權人也對事件評頭論足，甚至一些國家首腦也在關注。這使陳連從們經歷的重組，一開始便置于眾所聚焦的鎂光燈下，更讓參與其中的人感覺周圍纏繞著濃得化不開的“山雨欲來”的氣氛。
陳連從告訴記者，在重組早期，許多重大問題在技術上由顧問主導，股東領導說了算。像資產如何作價，股東需要新增多少投入，債權人按何比例削債，以及請誰當顧問和顧問費用多寡等等，那一概都是領導或顧問們的事兒。但當重組到了業務重組的關鍵時，任何外來的重組顧問，就難顧其問了。重組畢竟有別于破產。重組顧問不敢像破產清盤官那樣，什么都一刀切。因為真的那樣什么都一刀切下去了，那么被重組企業離破產清盤的日子就不會太遙遠了。
“像個別經營正常的業務如何重組，重組期間和重組之后如何管理，重組債權人應在哪一級企業委派董事才能在法理上說得通而在實際管理操作上又行得通，什么時候清還多少重組債務才算合理且可操作等等，要使企業在重組后不發生交叉違約不被最終清盤，這都只能依靠己方談判代表對業務的熟悉程度、職業操守、責任心和談判能力。這是任何臨時借來、買來、舶來、請來之東西都不可替代的。”陳連從感嘆。
記得一次和洋顧問們談判時，談及重組后廣聯控股公司下屬企業的董事安排問題。洋顧問對陳連從提出的“債權人不任下屬企業董事”一事耿耿于懷，覺得不可思議，總覺得債權人無論如何是不會接受的。他們認為，從法律角度看，既然債權人是廣聯控股的股東，那么他們就理所當然是廣聯下屬企業的股東，因此進董事會是天經地義的。只有債權人進了企業的董事會，才能體現他們股權的真正存在。談判因此一度陷入僵局。
當企業到了被重組的地步，跟債權人談判的籌碼本來已不多，在外強高壓下，要想談判由被動變主動，勝似虎口奪食。但陳連從堅信，只要有心、用心，有足夠的膽識和勇氣，找到足夠的理據，據理力爭，勝利的可能還是有的。尤其是到了重組出現曙光，企業已不可能被清盤的時候，任何傳統意義上的經濟帝國主義和現代自由經濟社會里的債權人，都是和你講道理要錢的。他們不會傻到要你去做你做不來的事情。
陳連從為此據理力爭。他指出既然債權人已當了廣聯的董事，并且已有文字記載擁有股權，那么他們相應地擁有下屬企業權益的法律關系是存在的，是無可置疑的。從管理角度看，從清還重組債務和資產處置角度看，債權人到下屬企業任董事是不可操作的。而且問題的關鍵在于，若由債權人任下屬企業董事，由于利益相關，可能導致所在董事會的意見分歧，一旦出現處置不了資產、不能依時清還到期重組債務的情況時，該由誰負責？一家企業還不了到期債務引致交叉違約時，又該由誰來負責？
最后陳連從退了一步，拋出“要不雙方按委派董事人數，負責清償相應重組債務”的繡球時，洋顧問們無不瞪大了眼睛，十分驚訝的發現，所有債權人居然默默地接受了其 “債權人不向廣聯下屬企業委派董事”的建議。
繼而廣聯控股順利地在一年之內歸還了本應在五年償還的重組債務，節省了2.6億多港元的重組利息。
走過香港粵海的這一段旅途，陳連從表示，這對其現在在中國信保的工作大有裨益，因為其從中獲得的感悟是：“學海無崖勤是岸，商海無邊學為舟；投機鉆營難長久，誠信投資靠經營。”
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