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這家巨無霸公司曾經(jīng)雄心勃勃地希望在中國創(chuàng)造1000億美元的銷售奇跡，然而，近十年來，在美國式的沃爾瑪經(jīng)驗和強大的中國消費文化博弈中，實現(xiàn)這個新興市場的目標(biāo)正變得異常艱難。
低調(diào)的沃爾瑪仍然被中國區(qū)有史以來最大的一次人事震蕩喚醒了。2005年2月27日，原沃爾瑪中國區(qū)總裁張嘉聲因為“家庭原因”辭職，這個體面的辭職原因并非事實的全部，在
此后的內(nèi)部會議中，沃爾瑪亞洲區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官鐘浩威檢討了公司2004年的發(fā)展戰(zhàn)略，“核心內(nèi)容是沃爾瑪靈活性不夠而導(dǎo)致在中國市場的效率低下”，一位沃爾瑪高層人士回憶。
即使沃爾瑪此后保持緘默，但鐘浩威所指———沃爾瑪在中國市場本地化失誤導(dǎo)致的業(yè)績滑坡的跡象已經(jīng)越來越明顯。在中國連鎖經(jīng)營協(xié)會公布的2004年中國連鎖經(jīng)營百強企業(yè)中，沃爾瑪（中國）以76．3億的銷售額位列第20位，而老對手家樂福銷售額卻達到了162．4億元。
在本土對手眼中，沃爾瑪顯然并沒有最初想像中的可怕，“沃爾瑪在本土化上需要努力，這給我們留出了機會”，物美集團董事長張文中說，他掌管的物美集團去年銷售額135億，2003年在香港上市。張的另外一個身份是全國政協(xié)委員，亦是國內(nèi)零售業(yè)外資過度開放的主張者。在過去相當(dāng)長的時間里，以張為代表的觀點認(rèn)為在家樂福、沃爾瑪?shù)膹妱萃赓Y零售業(yè)的沖擊下，中國的零售業(yè)將不堪一擊。
從“狼來了”的恐慌到試問沃爾瑪是否準(zhǔn)備好，張的觀點見證了中國零售業(yè)競爭格局的變化———國內(nèi)零售業(yè)的成長和外資零售業(yè)本土化的摸索。2004年12月11日，中國零售業(yè)全面對外資開放，國內(nèi)外零售企業(yè)開始站在同一條水平線上競爭。
如果早期的沃爾瑪?shù)K于政策而被束縛了手腳，那么，未來的幾年將是沃爾瑪與國際競爭對手和日益成長起來的本土對手競爭的關(guān)鍵時刻，沃爾瑪能實現(xiàn)自己的目標(biāo)嗎？
中國風(fēng)險
看看美觀宏大的沃爾瑪商店吧，龐大的中產(chǎn)階級崛起讓沃爾瑪對這個市場充滿信心，它們甚至將最先進的科技拿到了中國。沃爾瑪寄希望于在這個新興市場復(fù)制其在美國的成功，包括強大的物流配送、先進的科技、謹(jǐn)密的管理，然而，一味照搬的沃爾瑪顯然在中國迷失了方向。
按照美國總部的計劃，在十到二十年內(nèi)將沃爾瑪?shù)娜N業(yè)態(tài)，包括購物廣場、山姆會員店、社區(qū)店全部搬到中國，而且要通過分布在中國各地的數(shù)個配送中心協(xié)調(diào)所有店面的物流系統(tǒng)，如果這兩個布局全部完成，那么沃爾瑪在中國就可以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，復(fù)制在美國的成功。
強勢的沃爾瑪運作方式遇到了固執(zhí)的中國消費文化的挑戰(zhàn)。與美國消費者不同，中國消費者更多是沖動性購物而并非目標(biāo)式購物，中國消費者更多將逛沃爾瑪作為一種休閑式的日常生活方式，一次性購物量少但對商品的生鮮度要求高；不僅如此，中國各地消費者的口味千差萬別，統(tǒng)一采購的沃爾瑪如何適應(yīng)呢？而當(dāng)中國的本地零售商都打出了“天天平價”的促銷招牌時，“學(xué)生都在學(xué)老師，老師沃爾瑪甚至就不知道采用什么樣的促銷方式了”，一位原沃爾瑪?shù)母邔咏?jīng)理稱。
更為關(guān)鍵的是，中國薄弱的配送體系無法實現(xiàn)沃爾瑪利用規(guī)模降低成本的優(yōu)勢。在美國，沃爾瑪從二、三級的鄉(xiāng)村城市入手，依靠配送中心覆蓋銷售網(wǎng)絡(luò)，既低價又快速，然而，中國的地理面積廣闊，長途運輸成本高昂，只能采取就近配送，無法完全依靠自身的配送中心覆蓋全國。
桔變枳
一位文化用品供應(yīng)商至今還記得沃爾瑪提出要“贊助費”的情景：當(dāng)時沃爾瑪?shù)牟少徣藛T對他說，希望幫助其完成公司規(guī)定的采購指標(biāo)，這位供應(yīng)商開始以為自己聽錯了，后來確認(rèn)之后，這位供應(yīng)商感慨，“沃爾瑪由好變壞了”。
在最初進入中國市場時，沃爾瑪并不收取此類費用。和家樂福以及大部分超市收取進場費的做法相比，這種尊重供應(yīng)商的態(tài)度讓沃爾瑪在很長時間贏得了供應(yīng)商的信任，只要產(chǎn)品質(zhì)量過關(guān)，就可以進入賣場，而供應(yīng)商只需提供商品銷售總額1．5％的年度傭金和倉庫傭金即可，“這種談判過程讓我感到很舒服”，這位供應(yīng)商說，后來沃爾瑪又幫助供應(yīng)商改進工藝、控制存貨，并提醒供應(yīng)商不得向沃爾瑪采購人員提供任何形式的饋贈。
在沃爾瑪看來，沃爾瑪如果收取進場費后，供貨商會將成本平攤到商品上的，因此消費者不可能買到便宜的東西，公司副總裁李成杰公開表示：事實上，收取進場費也是被強勢的美國沃爾瑪文化所不容———沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜κ恰疤焯斓蛢r”，要達到這點就需要“天天低成本”，而成本控制環(huán)節(jié)最重要的部分就是在采購，因此和供應(yīng)商合理的談判，并用各種方法減低商品在流通中產(chǎn)生的費用就是沃爾瑪最重要的工作，而并非收取進場費。
然而，這套美國式的采購體系卻在中國遇到挑戰(zhàn)。對手都在通過收取進場費獲得不菲的收入，老對手家樂福亦不例外；不僅如此，沃爾瑪希望通過放棄進場費而降低產(chǎn)品價格的做法并未實現(xiàn)，在實際的商品價格中，家樂福與沃爾瑪相差無幾，換言之，沃爾瑪希望通過不收進場費來獲取“低價商品”并未奏效。
實際上這種狀態(tài)并未持續(xù)多久，2003年，在壓力下，沃爾瑪開始允許采購人員向供應(yīng)商收取節(jié)日活動的費用和扣款之外的費用，名為“贊助”，以增加利潤來源。
沃爾瑪開始變化了，最初是個別供應(yīng)商，如今幾乎所有的供應(yīng)商都在向沃爾瑪交納數(shù)目不等的“贊助費”。就像是桔生于淮南而北則枳，在強大的中國供采體系面前，沃爾瑪開始在強勢的美國沃爾瑪文化和中國現(xiàn)實情況面前調(diào)整搖擺，甚至自己都無法找到方向，一位沃爾瑪?shù)脑邔诱f。
對壘家樂福
2003年10月，沃爾瑪全球總裁兼首席執(zhí)行官李斯閣第四次訪華。對于中國團隊的業(yè)績，他評價稱，中國區(qū)一直在實施長期的發(fā)展計劃，雖然一些店門暫時成績一般，但是相信以后會改觀，而且沃爾瑪在美國本土一貫的風(fēng)格也被帶到中國。
雖然李斯閣充滿信心，但仍然無法掩示沃爾瑪與家樂福在競爭中的劣勢。無論在開店數(shù)量和銷售收入上，在中國市場，沃爾瑪顯然都是家樂福的手下敗將，雖然在全球市場，家樂福的銷售收入不及沃爾瑪四分之一，在日本、法國，家樂福更面臨關(guān)張的壓力，中國市場上的家樂福卻一枝獨秀。
在中國市場，沃爾瑪通過統(tǒng)一采購的模式降低成本并實現(xiàn)連鎖經(jīng)營，實施中央控制門店執(zhí)行體系；而在家樂福，則采用單店管理的模式，每家店都有其獨立的采購和銷售體系，店長擁有極大的經(jīng)營決策權(quán)。在沃爾瑪配送體系無法發(fā)揮效益的現(xiàn)實環(huán)境中，家樂福單店“盈采合一”的模式顯然更具靈活性。與家樂福不同，沃爾瑪在開拓全球市場時，更多將權(quán)力決策集中，而家樂福則更多地利用本地決策，“全球決策權(quán)忽視了中國的本土情況，決策效率慢”，張雯華說。靈活性已經(jīng)開始制約沃爾瑪前進。
與家樂福相比，沃爾瑪更缺少中國式的商業(yè)智慧。山姆·沃爾頓強調(diào)誠實，而中國區(qū)的高管也將此奉為行事準(zhǔn)則，而在和政府打交道如果有送禮品的行為被視為不誠實，這甚至使沃爾瑪在政府關(guān)系處理上一直很被動。在2004年一次總結(jié)策略的內(nèi)部會議上，商業(yè)發(fā)展部的一位副總裁私下抱怨，公司不會和政府融通，所以沃爾瑪遲遲不能在距離深圳僅一個小時車程的廣州開店。與之相反，家樂福則利用打“擦邊球”的方式迅速擴張。
更激進的觀點則認(rèn)為，與家樂福相比，沃爾瑪太看重其美國式的文化，甚至打上強烈烙印的沃爾瑪（中國）顯然漠視了中國消費文化。
“它就像一個完全按照自己的方式運轉(zhuǎn)的強大機器，任何人進去都會被它裹挾著一起運轉(zhuǎn)，別無選擇”，然而，這架龐大的機器卻不得不著手解決其人才流失的困境，沃爾瑪成為中國員工流失率最高的跨國公司之一，當(dāng)然還有其居高不下的虧損。
（文／黃河王亦丁谷重慶摘自《環(huán)球企業(yè)家》）
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