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唐立久
第三層敗因：總體戰略迷亂
德隆的總體戰略以“產業整合，創造中國傳統產業新價值”為己任，致力于通過產業整合的手段改善產業結構，增強產業競爭力以獲取長期的利益回報和企業的可持續發展。
但凡企業總體戰略應當置于業務發展戰略之上，但實際運作中德隆全部都是圍繞著“融資——并購新的強大融資平臺(增發、擔保、抵押、質押、信用)——再融資進行更大的并購(產業整合)”的模式螺旋式進行的，致使德隆過于倚重金融一翼的發展。
德隆盛極而衰的曲線中，可以隱約看出GE(通用電氣)對德隆管理團隊的深刻影響。GE的“數一數二”戰略、多元化產業模式、擴張戰略、國際化戰略等等，都可以在德隆的歷程中尋到蹣跚學步的痕跡。可以說德隆學有GE其形，卻無其神！GE賴以成功的是制度和文化。GE對金融業的投資，從消費信貸、融資租賃到人壽保險機構，無一例外地為了投資獲利，而不是為GE的實體產業部分構建融資平臺。它們分屬GE集團的兩類不同產業，切斷了金融和實業在同一控制權下的關聯交易，降低由此產生的金融風險。
盡管外部環境不斷變化，德隆卻持續擴張，難覓其總體戰略的動態修正，更缺乏漸進、清晰的邏輯梳理！倒是屢屢問道于眾多頂尖國際咨詢公司，借助其規劃和決策。看看與德隆合作的眾多咨詢公司：羅蘭·貝格、麥肯錫、科爾尼、徳勤、盛德、光輝國際等等，無不是鼎鼎大名，德隆更以廣泛吸納“海歸派”職業經理人團隊為榮。企業戰略管理的目標就是使企業適應環境的變化，實現企業的永續生存與發展，適應比優秀、卓越更重要。
20年來中國民營企業的企業家就像風口浪尖的沖浪手。最后的成功者，一定是最善于關注環境、把握機會并調整總體戰略的人。一句話，他們讀懂了“政治經濟和市場經濟”兩本教科書，是中國特殊社會環境下將商業智慧和政治智慧結合得最好，既悟透商禪又世事洞明的一批人。
在中國的各種需求要素正在迅速走向市場化配置，而與此同時最重要的供給要素如金融、土地資源和審批制度等仍然控制在政府手中的時候，我們不得不面對要素需求與要素供給之間巨大的沖突，兩者公開的或私下的博弈將形成經濟增長中最大的制度成本。在持續一年有余的扶植國企集團、輔助本土企業和支持科技實業的新經濟政策，將在一段時間內取代多年來大力吸收外資、發展三資企業和倚重金融運作的強勢群體政策。
2003年德隆的總體戰略定位似是“金融綜合服務商”，但市場發育程度、金融體制、商業思維模式以及政策法律等企業環境還不足以支持。德隆的總體戰略定位實質上是所謂的國際化、跨國戰略理念的推崇。最終卻迷失了自己，這是德隆敗因的戰略缺陷！第四層面敗因：公司治理缺位
2004年3月，德隆高層曾對媒體侃侃而談：“德隆有一種世界通用的商業語言，其含義之一就是有完美的公司治理結構，所以在企業做投資決策時不會是英雄般的個人行為，而是更多體現了一種職業團隊精神。”
事實是，德隆的上市公司、金融機構和實業企業的核心決策權來自其母公司——德隆國際。在德隆國際中，共有37位股東，德隆國際15位董事局成員中，有11人來自新疆，其中6人一直跟隨唐萬新，5人來自唐氏家族。德隆國際董事局下設德隆國際執委(主管旗下實業資產)和友聯執委(友聯戰略管理研究中心，主管金融產業)，負責對重大相關事項進行決策。表面上看來各司其責，沒有什么不妥，但實際上，整個德隆只有唐萬新一人完全清楚實業和金融家底的運營狀況。德隆國際重大決策經常是，兩個執委代替董事局、董事局代替股東會，最終變成唐萬新一個人說了算的困局。
顯然從德隆的股權架構看，主要集中在唐氏兄弟及管理層手中，是比較典型的亞洲家族企業治理形式，這是因東方的法制不健全、信息披露不充分、中介機構不發達所致！20世紀80年代末期德隆創業時，就聘有多個供職于新疆各政府經濟研究部門顧問，并發有30~100元的顧問費用，在德隆的成長史和控股機構中不乏獨立董事，“問道”超越經營業務戰略數年，尋求外腦支持，令業界無不稱道。
酷愛狩獵的唐萬新作為德隆第一創始人和靈魂人物，決策果斷，其強勢的性格和家族企業的性質導致公司治理上的缺失。公司治理缺位也許對于小公司不重要，但對大公司，尤其像德隆這樣的公司卻是致命的。個人非圣賢，不可求全責備！德隆所倡導的企業家精英俱樂部管理模式，使得德隆內部的個人權威與公司治理結構的本身存在矛盾，決策陷入了嚴重的路徑依賴。
公司治理的核心是戰略決策管理，德隆決策何以陷入嚴重的路徑依賴？德隆創業初期，外部顧問直接為德隆的高層決策服務，然而在德隆歷經5次大的危機后，劫后猶生的“成功”驅動，使唐萬新的商業決策感覺“越來越好”，從“達園會議”——“西湖會議”，外腦離德隆的核心貌似越來越近，實質上漸行漸遠，左右神經中樞的作用突失。跨國金融控股公司花旗銀行的決策董事局中，外部獨立董事達五分之三以上，而德隆公司治理多見于經營業務單元(SBU)決策層面，在高層總體戰略上，并沒有真正的科學決策管理，也談不上公司治理。
德隆所處的亞洲國家公司治理的外部環境普遍性的法規執行中的缺失，也是德隆公司治理缺陷的外部因素。國家在公司治理方面的糾錯機制未能建立、商界和政界相互糾纏、處理利益沖突的機制還不完善，這些都沒有給德隆喘氣的機會！第五層面敗因：企業文化渾濁
德隆雖然很大，但嚴格地說，還不是真正意義上的現代企業，公司治理缺失和企業文化渾濁是德隆失敗的根本原因——德隆敗因的“冰山之底”。
德隆始終倡導以企業精英俱樂部的方式，在全球范圍內積極尋找合作伙伴，同行業領頭企業、領頭人站在一起，為一流的職業經理人搭建事業平臺；融合不同文化、崇尚個性與創新；提倡團隊合作、不為繁文縟節束縛的平等、開放型的俱樂部式公司氛圍。
1999年，德隆業務急劇擴張，高端人才匱乏，唐萬新認為引入國際一流的職業經理人，就可以解決德隆人才短缺問題。可是以“海歸派”、從黨政機關下海公務員為主的職業經理人團隊與德隆創業時期的部分元老自然存在著磨合的問題，結果是“海歸派”覺得新疆人路子、作風太野，元老們認為“海歸派”盲目搬用國外模式、過于理想化，很多時候雙方走不到一起，甚至出現部分元老無奈出走的現象。
德隆企業文化的具體體現是什么呢？是“腳踏實地、追求卓越”，還是“受人之托，忠人之事，懂得規矩，擺正位置，珍惜機遇，穩步發展”的德隆精神？
在遭遇了職業經理人與創業元老，西方商業文化與中國傳統文化的沖擊后，德隆的企業愿景、核心價值觀、使命感和企業精神變得模糊起來，混亂不清！更無無形勝有形之功能，浮躁的心態、冒進的做法使整個管理團隊無法再以獲取長期的利益回報和企業的可持續發展為目標，操作過程中也逐步與中國傳統的“誠信、務實、穩健”的企業哲學背道而馳，最終無法實現自身一貫秉承的“以德興隆，創造中國傳統產業新價值”的企業精英俱樂部式文化。
李嘉誠的的成功經驗中充分體現了中國傳統文化的作用和力量：勤奮、節儉、義氣、禮讓、隱忍、平和、誠敬……李嘉誠的大多數崇拜者，其實只愿意擁有李嘉誠的財富，而不愿意付出李嘉誠般的辛苦。就是事業心很強的企業家，學習李嘉誠，或許也更樂意去學習他的遠見、洞察力、技巧、捕捉機會能力，而真正有價值的東西——企業文化和哲學卻沒有學到。
山西晉商，領導中國商業200余年，但進入20世紀就此消亡。極為重要的原因是沒有得到文化上的歸屬和支持，沒有獲得一個整體的文化背景，沒有把中國傳統文化發掘和創新結合起來。
沒有企業文化的企業，只能是二、三流的企業。德隆是脆弱的，中國企業是脆弱的。這樣的脆弱性唯有導入企業文化理念可以拯救。
時間煞是無情，大江東流不止，潮起潮落，風行的未必就能長久，精粹遭遇冷落亦有之。德隆敗有其所在：是我國的道德信仰制度、民主與法制精神、經濟政策、金融體制、文化體系的系統構建缺漏等外部環境因素之集合；而內生元素——多元化結構的失調、總體戰略迷失、公司治理缺位和企業文化變異，發揮著主導的作用。
中國最大民營企業德隆的崩塌是德隆的悲哀，同時也是中國企業界的悲哀。德隆在全國范圍內長達5年的理財、銀行貸款融資總量超過320億元之巨，難道有關監管部門沒有覺察嗎？我們的學者要么算命式的唱衰、要么大頌贊歌神話，公信力何在？咨詢中介機構收取大額費用，其價值又體現在哪里？我們的一些媒體更是推波助瀾，如此等等，不一而足。毀滅一家企業容易，做強做大一家企業實屬困難，德隆留給我們的警示和遺產太多太多……(作者為新疆東西部經濟研究院院長)(上接上周一C7版文章)
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