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長虹曾是中國上市公司與家電行業中一面孤獨飄揚的旗幟，從未虧損，也沒有傳出過重大丑聞。在中國的股市，這樣的企業甚至可以樹碑立傳。但今年以來，長虹進入多事之秋，繼7月長虹總裁倪潤峰被免職之后，近日又因美國的經銷商APEX公司拖欠近4.65億美元貨款難以收回，陷入巨虧境地。
要認識清楚長虹事件的本質，必須認識清倪潤峰的真實身份。倪潤峰，不僅是一個
企業家，更是一個政府公職人員，即便他把幾百萬元資產的小企業發展到幾百億元的巨無霸企業，他的任免仍由四川省政府決定。而倪潤峰本人主要因為經濟成就成為中共十五大代表、中央候補委員，更成為名副其實的政治人物。也許正是意識到自己身兼的政治責任，在普通民營企業家眼中企業只是單純賺取利潤的組織形式，而在倪潤峰眼中，企業不能不首先被視作一個政治與經濟合一的混合主體。倪潤峰的一切光環隨經濟指標而來。
倪潤峰6年前初次引退，原因在于產品積壓，價格戰與彩管壟斷沒有提升銷售份額。倪潤峰再次上臺是銜命而來，為了救長虹于困境。所以，無論是對于政治人物倪潤峰還是經濟人物倪潤峰，在產品沒有明顯技術優勢的情況下，只有想方設法擴大市場份額這一條路可走。
倪潤峰個性大膽，其經營模式也選擇了一條卓爾不群的高風險之路。早在上世紀90年代初，長虹就與鄭百文與建設銀行確立了三角信用關系，長虹先把貨發給鄭百文，鄭百文則通過銀行開具承兌匯票給長虹，等貨賣完后，再把錢給銀行。單是1997年，建行為鄭百文開具承兌匯票總額就突破了50億元，這種財務流轉模式在鄭百文破產后，讓長虹吃盡了苦頭。長虹與APEX公司的合作，與上述模式如出一轍，長虹在美國市場上對APEX公司的依賴度甚至遠超過了在國內對鄭百文的依賴度，其貨款回收模式也異曲同工。倪潤峰的經營模式打上了強烈的個性烙印。
客觀地說，倪潤峰在付出代價之前收益良多，倪潤峰耗費19年打造“長虹帝國”，與大股東、經銷商之間已經形成長期的信用關系，經理人與“老板”身份被各方認可。但這是由國企內部強勢人物多年掌權之后形成的小概率事件，果然，在經歷倪潤峰上下浮沉、市場形勢變遷后，“長虹帝國”開始倒塌。
多年來倪潤峰以此經營模式從國內銷售到國外，沒有受到強有力的約束，四川省政府部門對倪潤峰棄而復用的態度可以被視為對倪潤峰經營模式的默許。倪潤峰自從與各方展開國企“掌門人”的利益博弈之后，與趙勇同時在政府的指控棒下團團轉，雖然多個回合之后倪重掌大權，但由此形成的心理恐懼卻非朝夕可治，只顧短期利益的行為模式也在預料之中。長虹內部流傳著一個口號：為領導爭光，擴大對美出口。為領導爭光，也可以理解成為領導增加博弈的籌碼，企業的文化與企業的性質產生了強烈的錯位，注定會積聚起可怕的“地震”能量。
而國企成本低廉的“賭博”式經營為倪潤峰的大膽推波助瀾。隨著高風險經營模式的失敗，倪潤峰的一切光環隨風而去。如果我們設想倪潤峰、陳久霖等國企掌門人的賭博取得成功，將會如何？他們將是能夠承擔高風險的現代企業家，國企的明星。
長虹在倪潤峰的壓力下被迫走了一條高風險的經營之路，那么，倪潤峰又是在什么壓力下選擇高風險之路？如果國企目前的管理體制與治理結構不變，出現下一個長虹、或許下一個倪潤峰指日可待。
□葉檀
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