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“全世界的全球化受挫者，聯(lián)合起來！”全球化的天花板，是后發(fā)展國家商界領(lǐng)袖的共同難題�！吨袊髽I(yè)家》雜志12月11日邀請了亞洲、拉美國家數(shù)十位商界巨頭，會聚2004中國企業(yè)領(lǐng)袖年會，與500名中國本土企業(yè)領(lǐng)袖共同探討商業(yè)與環(huán)境難題。新浪財經(jīng)對此次會議進行了獨家播報。以下是跨國公司在中國重新整合專題論壇實錄：
張樹新：
謝謝陳先生，剛才陳先生講了幾個問題，其實最核心的一個問題就是跨國公司來到中國不能簡單的靠B2CHINA，這可能是跨國公司在過去各種表現(xiàn)狀態(tài)都可以表現(xiàn)出來的。我們特別想關(guān)心下面幾個問題，中國國情到底是什么，跨國公司到中國哪些東西必須本土化，哪些東西要延續(xù)在不同國家的成功經(jīng)驗。那么，中國國情之中哪些是由于文化形成的消費形式，哪些是社會階段使然，又有哪些是不同于其它國家管理所造成的。那么，像QUALCOMM這樣的公司，跨國公司的決策和中國本部的執(zhí)行，在本土化過程當(dāng)中有多少是矛盾的，這些問題將來怎么解決。下面，我們由請孟總繼續(xù)給我們講他的看法。
孟璞：
各位來賓，大家早上好！謝謝主持人，我是高通公司中國區(qū)總裁，高通公司是從事CDMA或者是數(shù)字無線通信領(lǐng)域的高科技公司。所以，結(jié)合今天的命題是講跨國公司在中國重新整合，我自己認為跨國公司一直在整合，特別是高科技公司因為技術(shù)領(lǐng)域變化比較快，從市場變化也比較快。所以，實際上從中國公司也好，跨國公司公司也好，實際上一直在整合。從跨國公司來講，在中國整合的目的或者是不斷調(diào)整的目的，通常在兩個方面，一個就是整個公司的戰(zhàn)略，通常公司的戰(zhàn)略是跟著自己本部在不同時期的戰(zhàn)略，包括市場戰(zhàn)略，有所調(diào)整。再一個就是從人事上面調(diào)整，所以通常大家講到比較多的就是跨國公司在中國本土管理團隊的本地化，這是一個比較熱門的話題。所以，我覺得這些是跨國公司也意識到在一個新的市場或者是一個不同的市場，像中國這樣的要有所適應(yīng)，最大的困難點因為通常不管是從媒體上面，還是從學(xué)校案例到最后都能分析出很多高科技公司，或者是跨國公司在中國成功不成功的經(jīng)歷。但是，一個很大的問題，每個公司做決定的時候，實際上也受它自己所處環(huán)境的限制。所以，很多時候有點像我們中國話講的是摸著石頭過河，很多其它公司成功的例子，或者是失敗的教訓(xùn)大家都是在做參考。在這一點上面，我覺得對在中國的團隊，不管是本地化，還是沒有本地化，能夠及時的比較準確把中國情況和總部進行溝通，就是延伸到剛才主持人講的中間做決定的過程，我覺得這個是比較重要的。
在這里面我的體會是最大的挑戰(zhàn)還是文化上面的挑戰(zhàn)，因為我們可以講很多跨國公司在中國成功不成功的經(jīng)驗教訓(xùn)，但是我覺得在所有做很多決定，你看到它類似于成功的決定或者是失敗的決定，后面包含了很多，實際上是對當(dāng)?shù)匚幕睦斫夂透驹河训膫鹘y(tǒng)的價值觀或者是經(jīng)營理念的一些沖突。比如說剛才舉到汽車的例子，我們在座的后面也有韓國現(xiàn)代，所以等一下我想有機會聽一下韓國現(xiàn)代老總講一下他們?yōu)槭裁丛谥袊幌伦幼兊媚敲闯晒�。所以，我想這里面有很多背景和當(dāng)時所處的環(huán)境，對于美國公司來講，我自己因為一直在美國公司，或者說跨國公司里面工作，所以這從點來講，我覺得還是從本地的職業(yè)管理上來講，在文化上面跟總部做很多的溝通，而不是只是就事論事，一些事件上面做溝通，因為有一些部可能根本性改變中國公司長遠的想法。我這里面舉兩個例子，在文化上面看到其實我們在公司運營里面非常小的事情，我們每天都會碰到，但是你只是從具體單獨事件上考慮，還是從比較深層文化上面考慮做溝通。一個例子就是買東西，討價還價的文化。大家知道美國公司一般價錢定的比較死，通常中國客戶對美國公司這一點反感比較大，覺得好象沒有臺灣公司或者是韓國公司這么靈活一點。但是，我是覺得其中有一點，就是從大家平常日常生活習(xí)慣里面，文化積累帶來對這些人做決定的不同。你到美國去買公司，基本上買的東西都是定的價錢，沒有太多討價還價的空間。根據(jù)一些戰(zhàn)略意義，給一些意見都是正常的。但是，更多的就是可能不太容易。而在中國的話，中國的企業(yè)，包括我們生活在這里的每個個人，實際上生活里面對購買和買東西過程，這里面價錢的溝通和談判，我覺得可能是生活里面很大的一個部分。這兩天有講到聯(lián)想收購IBM，其中也講到過去13個月大部分時間花在談價錢。所以，我覺得價錢上面是一個因素。因此，我們在溝通的時候當(dāng)然一方面只是跟美國公司總部，是說中國人就是喜歡要談價錢，或者說中國的文化就是需要有這個過程。但是，通常你這么講的話比較空洞。我們平常做的事，有主管到中國來的時候，我們把他帶到小商品市場，這里面人山人海，另外關(guān)于價錢，進去五個人，出來買的東西價錢絕對不一樣。所以，對于文化他們有直接第一手的印象，這樣的話他們以后在公司總部做決定的時候，我覺得有這個因素可以考慮進去。
另外一個例子，我們所處的行業(yè)是跟無線通信手機相連，雖然我們自己不做手機，但是CDMA手機里面大部分是采用我們的芯片。但是，中國市場和美國市場非常不一樣，中國市場因為運營商并不介入，完全是靠生產(chǎn)廠家把自己的產(chǎn)品做出來，通過自己的渠道推出去，所以你在市場上面能看到幾十種，上百種，幾百種終端，就跟買任何家電產(chǎn)品一樣，什么樣的都有。但是在美國市場，因為是運營商控制的，而完全由運營商定規(guī)格，運營商采購，所以它的型號會比較少。然后，價錢也通過運營商貼補，浮動不大。這一點平常我們在跟美國公司溝通的時候，你可以講很多次，講了以后，因為他沒有直接第一手生活體驗的話，真的沒有辦法理解到底這里面的差別有多大。所以，我們做一些類似于這種小事，進行文化溝通，就是我們總部高級主管來了以后，下了飛機我們直接把他拉到中國賣手機的，像玉泉路的大賣場，把他放進去，讓他在里面逛兩個小時，出來以后他感受不一樣，真正理解到了中國市場。
所以，我是通過這兩個很小的事情講一下，實際上中國本土的管理團隊在跟美國公司總部做矛盾的時候，這個矛盾永遠是有的，不會我們說是本土化以后，決定都會在中國做，我覺得這個不太現(xiàn)實，今后很多年的時候跨國公司不管是全球戰(zhàn)略調(diào)整多好，任何一個地區(qū)跟其它地區(qū)不一定是總部，這個中間的溝通都非常重要。比如像韓國市場和地區(qū)的公司在溝通，這都有很多文化上面的區(qū)別。所以，我自己最大體會，又是講到跨國公司整合，就是作為我們自己在跨國公司里面的職業(yè)經(jīng)理人，就是肩負著把這兩種文化作為一個互相溝通，能夠做到一個橋梁的作用。再有一個是跟今天的會相關(guān)的，我覺得在外企的這些職業(yè)經(jīng)理人還肩負著和中國的企業(yè)家，不管是國營的，還是民營的企業(yè)，這是相互不一樣的平臺，所以各方面文化和操作都不太一樣。所以有像今天會議的溝通機會，我覺得在跨國公司工作的職業(yè)經(jīng)理人，其中肩負著怎么樣跟大家溝通，把跨國公司比較好的經(jīng)驗，能夠傳播出去。同時，也跟在中國工作的企業(yè)家一起進行比較深層的探討，使得長遠以后不要有太深的跨國公司和中國企業(yè)家里面有太多的區(qū)別。因為我覺得隨著全球化，跨國公司在一個國實際上都是當(dāng)?shù)氐墓�，我們現(xiàn)在分的比較深，到底是哪個跨國公司，跨國公司是他們，本土公司是我們自己的。我相信隨著一定時間的推移，使得我們大家的溝通從文化上面，還有企業(yè)經(jīng)營上面慢慢相近，我覺得這個差距會拉近。所以，到時候我覺得不管是什么樣的公司，在中國這塊土地上，都能夠得到共贏的發(fā)展。
謝謝大家！
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