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“全世界的全球化受挫者，聯合起來！”全球化的天花板，是后發展國家商界領袖的共同難題�！吨袊髽I家》雜志12月11日邀請了亞洲、拉美國家數十位商界巨頭，會聚2004中國企業領袖年會，與500名中國本土企業領袖共同探討商業與環境難題。新浪財經對此次會議進行了獨家播報。
以下是廣東格蘭仕企業(集團)公司執行總裁梁昭賢先生在“主題論壇二：第三個10年
——領先者的下一步”中的實錄：
梁昭賢：過去十年打造了格蘭仕，金總過去十年做了三年事，而格蘭仕只做了一件事，就是做了一個微波爐。作為格蘭仕從零開始，用了十年時間，把微波爐做到全球冠軍，產品占有率是40%，目前全球三臺微波爐里面，有一臺是格蘭仕生產制造的。那么，格蘭仕過去十年是用什么思路、方法去生存和發展呢？其實，很簡單。大家在十年、八年也不斷聽到格蘭仕各種各樣的促銷活動，各種各樣的價格戰。那么，說的通俗一點，格蘭仕那十年是靠打價格戰起家的，說的客氣一點格蘭仕確實是通過自身的努力，成為一個微波爐的代名詞，成為一個價廉物美的代名詞。那么，格蘭仕在過去發展的十年，也有過困惑，那么作為每個企業都肯定要站在一個平臺上考慮中國市場，海外市場。作為格蘭仕在后十年的發展，主要是沖出海外，那么沖出海外最大的困惑是貼牌還是做牌，作為格蘭仕也經過反復的思考和論證，具體的條件，具體的基礎是處于一個起步階段。那么，在這樣一個階段，怎么樣迅速發展，壯大自己，我想以前比較流行說的一句話就是借船出海，那么在這樣一個出海過程當中，格蘭仕選擇了OEM，選擇了貼牌，跟全球200多個跨國公司進行OEM生產，我們很清楚是做它一個生產車間，我那個集團總裁是他那個每個品牌的車間主任。所以，用這樣一種發展思路、方法，使得格蘭仕客觀上在全球市場競爭當中有了更多的盟友，形成了雙贏。所以，我想從企業層面，格蘭仕過去十年是怎樣推動它的專業化道路。那么，概括來說，格蘭仕過去十年很清楚學會堅持。概括來說，過去十年格蘭仕就是抓住世界工廠向中國轉移的這樣一個機會，來發展壯大自己。所以，世界工廠是向中國轉移，那種潮流是一種很清楚的大方向。第二個體會，過去十年，格蘭仕在狠抓成本優勢，形成了自己的可比優勢。那么，那種優勢再派生出各種競爭優勢，使得即使一個產品都能夠從幾千萬做到一百多億的銷售規模。同時，作為格蘭仕也只有一個產品，只能是做好，是沒有退路的。那么，作為格蘭仕過去十年只是做了一件事。
那么，未來十年，格蘭仕同樣也是按照這樣的思路，很簡單的，繼續走專業化道路。要鎖定格蘭仕第二個產品，就是空調，空調也是用微波爐這樣一套方法，要迅速做強做大�，F在整個市場是千變萬化的，還是用一種單一產品，單一思路去做，你的安全度，你的經營風險是有多大的，那么從格蘭仕體會來看，作為從事制造業，只能是堅定不移，鎖定目標，全力以赴去做，那個是很關鍵的。那么，通俗一點去理解，作為格蘭仕是喜歡一夫一妻制，要堅持到底，看準一個女朋友要跟她結婚，要跟她白頭到老，不能夠想的太多，不能看中一個想著一個，我想如果做人做事不夠專一，不夠用心，那么成功的機會和把握會大打折扣。我非常認同今天早上劉東華社長講的一段話，一個企業必須要有堅定的目標和戰略，但是對于未來的氣侯、環境、天氣，特別是自身的能力不能夠做太高的預期，這個是我今天過來參與年會最大的收獲。一個企業發展，都要考慮再發展，那么再發展的過程當中如何保持頭腦清醒，如何要保持冷靜，我感覺到一個企業不能夠在發展中退縮，也不能夠在競爭中退縮，那么如何根據自己企業情況去制定自己企業的目標和戰略，那個是非常重要的。不管做人做事，我感覺到適合的就是最好的。
謝謝大家！
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