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從“小中金”到“小南方”
2001年12月，漢唐證券在深圳掛牌。其近年來的業績相當不俗：
中西部券商和沿海券商合并第一案，且僅幾個月的合并速度創下當時之最。
投行方面，2002年5月拿到主承銷商資格，在當時六家同時申報的券商里是最快的；2004年則是投行方面大獲豐收的一年：獲得債券業務主承銷資格，長航債成功發行；洪城水業和久聯成功IPO，(首次公開募集)投行一塊的收入就有四五千萬元之多。
國際化方面，漢唐一到深圳就請來DBS唯高達做管理顧問；和澳洲聯邦銀行合資基金在2002年年中談判基本就緒，中外合資基金漢唐澳銀已獲批籌建；和德意志銀行合作合資券商也已完成商業條款的談判；期貨公司也在籌建中。
經紀業務每年翻一番，特別是“銀證通”業務因請來原國信證券的段文清主管(段是分管經紀業務的漢唐副總裁，現已離開)，在業內很快嶄露頭角。
漢唐成立之初，市場化的薪酬激勵制度，吸引了很多行業優秀人才加盟，不止一個漢唐員工向《財經》表示，基于對一個新公司的期望，大家非常努力地跑項目、跑資金。另外，老券商普遍出現困境，也給漢唐這樣的新券商讓出部分市場。
漢唐很快就取得矚目的成績，去年券商年度排行榜顯示，漢唐的業務綜合價值量排名由2002年的32位上升到2003年的第16位。在注冊資本10億元以下的綜合類券商中排名第二。業內，漢唐當仁不讓成為一匹“黑馬”。
可是，在鮮花著錦、烈火烹油的背后，漢唐的敗因也已悄悄種下。
接近吳克齡的人向《財經》透露，盡管外界目之為“小中金”，但吳做證券公司的楷模卻是南方證券，占據盡可能多的市場份額，“大者不死”。在具體經營中，吳一再強調投行打品牌、經紀保本、投資賺錢。
所謂投資賺錢指的就是“做莊”。知情人士向《財經》透露，2000年吳克齡與南方證券合作炒作瓊能源獲得利潤6000萬元。當時在南方證券的操盤手陳小棟在漢唐成立后即被吳克齡挖到漢唐，一直擔綱漢唐自營業務。也許正是這一示范效應，即使在2001年下半年后傳統的坐莊模式正在被市場拋棄之際，吳仍然堅持集中持股的思路。甚至2003年年中，漢唐為此還專程在海南開會統一思想。
漢唐集中持股的股票，包括從南方證券高位接來的恒大地產、南紡股份、銅峰電子、紅星發展、鄭州煤電等多只股票，這中間除了常林股份賺錢出貨外，其余大多深度套牢。其動用資金高達幾十億元，基本來自于外部融資，即委托理財、三方監管、國債回購等。早期，漢唐的資金成本是12.5%，后來降到8.5%左右。如今，漢唐股票余額只剩下十幾億元。
值得注意的是，此時吳克齡開始染指商業銀行。據知情者透露，吳控制的公司是一家城市商業銀行的第二大股東，另外，吳還和廈門商業銀行、鹽城商業銀行的股東有過股權轉讓方面的接觸。
“漢唐是資產最好，但管理經驗最為缺乏的一個新銳券商。”一位前高管告訴《財經》。如前所述，漢唐的絕大多數股權控制在吳克齡的手中，這直接造成了漢唐企業治理結構的扭曲。董事長直接插手公司的日常運營在漢唐是不爭的事實。漢唐成立之后，原貴證總經理宋建生出任總裁一職。但據漢唐多位員工反映，宋被架空，沒有決策權，很多時候就是簽簽字。另據了解，漢唐內部山頭林立，原上海總部總經理平建偉、自營業務部總經理陳小棟等素不相睦，高層對中層失控，“816事件”已是最好的注腳。
吳對下屬的管理思路則可總結為“賽馬理論”，簡言之，走到前面的是好馬，有好果子吃，落在后面的是劣馬，得砍掉。《財經》接觸到的漢唐員工，特別是中高層管理人員，說到漢唐企業文化:無他，“急功近利”四字而已。“到了后期，對吳老板的賽馬理論有了切身理解，就是干活、拿錢，根本不敢想什么長遠事業，人心都散了。”一位漢唐員工說。
在監管當局，漢唐早已進入高風險券商名錄。據《財經》了解，證券登記結算公司曾就其高達上百億元的國債回購余額提出警告，但漢唐已欲罷不能。
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