清華大學經濟與管理學院教授朱武祥

　　新浪財經訊 中國銀河證券2016年年度投資策略報告會于12月10-11日在海南海口召開，主題是“新成長 新體制 新消費”。清華大學經濟管理學院教授朱武祥在會上表示，技術與產品，好技術就是好米，好模式叫巧婦。巧婦難為無米之或炊，所以做企業第一條米好不好，然后才是模式，雅虎的敗落的直接原因缺乏技術產品。

　　以下是朱武祥講話實錄：

　　主持人：接下來有請朱武詳

　　朱武祥：我們講透明時代，我們現在信息高度化，從國家戰略到產業化的方向，都已經是公開信息，加上剛才其他幾位專家講的，所以我們叫為透明時代，不像以前，向美國政府不太去刺激經濟，現在這種信息就是透明信息，這樣對于企業來說國家級的層次升級，對于企業來講都在講轉型升級、但是我們發現沒有標準定義、什么叫轉型、什么叫升級、中央文件經常出現新名詞，但是從來不解釋，所以導致有很多學者是專門解讀的，那么我今天要重新定位一下什么叫轉型、什么叫升級、我想宏觀戰略、中觀戰略都容易屈從，方法也是一樣的，PEST分析，行業吸引力矩陣分析、多數人都可識別的大方向，透明度高、沒有差異，中觀從產業價值鏈方法，真正怎么參與話，一個報告看完有亮點，我知道怎么去做，你告訴我從那個點入手？什么是轉型升級創新，我談談個人意見，轉型：第一重新定義、第二重塑業態，定義影響業態，業態我看橫向擴張能力，第二是送上的縱向延伸能力、第三個平臺衍生能力，第四個關聯協同能力，升級創新或者創新升級也是兩方面，一個是技術產品的創新升級，這是一、我們叫米、第二是商業模式創新升級，好米加巧婦肯定很厲害，從新定義現在變得很重要，你是一個什么企業，怎么定義，定義一個企業是從你給客戶提供的獨特價值定義，從客戶價值角度是現代社會生活方式的轉變，包括旅游、文化、體育、所以一個企業存在的理由是什么？你的理由是客戶愿不愿意買單，比如說現在的銀行，但是如果說沒有管制的話，銀行的你大數據從那里來？從你的用戶價值來定義，從企業的功能定義就可以窺見他的業態橫向擴性、縱向延伸性、平臺衍生性，業態的關聯協同性。所以看企業我相信能不能看出到宏觀上都知道，中觀也知道，你對微觀落實的主體企業，你對這類企業未來的這幾個性有沒有把握能力？這很重要，比如說把Uber定義為汽車出租行業，詳見PPT，這個模式出現以后，美國很多家庭，可能不需要買很多車，一輛車就夠了，所以有兩種類型，一種是企業自己看到方向，一種是投資人指明出來，看企業家的思維方式，他對未來業務的延伸性里面考慮，比如說雅虎，雅虎最近在討論賣掉油箱討論網站，廣告技術核心業務，如果雅虎賣掉，那還該雅虎嗎？那是投資公司對不對？那就不是應用公司了，這個企業過去是雅虎不斷更換掌門人，一直在竭力尋找了價值理由，原來定位叫互聯網廣告媒體，董事會選擇了不同飛閣的CEO一，媒體行業高手、后來不行，后來創始人回歸，技術教授、產品夢想家，也不行，一直在轉型，從未再崛起、不斷買入新業務，收購了多家移動互聯網公司，仍然無濟于事。有一個說法，這里面有一一個統計，一個技術性企業，企業發展到了職業技能，比如說會計出生的，財務出生的，這個企業就很好，只有一個例外，蘋果也是喬布斯高手，很多企業中國很多發明創造，所以后來就開始主業沒有競爭力以后，就開始收買、發展邊緣化、所以并不是并購就一定厲害了，并購也要看有沒有關聯協同性，如果把萬達定義成為一個現代生活體驗者，當他的量到了幾百萬個，萬科以前成立一個板塊，當時沒有關注，萬科把自己定位成為一個低產量開發商，而存量部分你賣了15萬、居民他們的持續需求，比如說社區服務，你把它定義為一個物業管理、企業定義不一樣，所以我們去問企業家首先是問你們是什么企業？很多東西都在重新定義？包括我們父母那輩蓋房，很大，但是現在呢？還叫客廳嗎？客廳是一個保健中心、休閑中心、日本2031年，在家里可能自我療養、包括市區酒店、跟郊區酒店是不一樣的，所以轉型不是轉行、是圍繞核心企業重新定義價值，因為客戶的需求發生了變化了。

　　這里我強調一下，雖然很多人在強調技術產品的關系，一個是兩個方面，技術與產品，好技術就是好米，好模式叫巧婦。巧婦難為無米之或炊，所以做企業第一條米好不好，然后才是模式，雅虎的敗落的直接原因缺乏技術產品，他有2億多的用戶，但是找不到變現方法，國外的投資人講，從業二十年成敗體會，回顧我們公司的發展，我們投資失敗都都因為技術問題，投資成功則歸于新商業模式。著名VC投資家沈南鵬：我們所耨了企業，技術沒有什么獨特優勢，都是商業模式好，投資者要對商業模式有深層次判斷。

　　什么是商業模式？有三種比較通俗定義，這里面第一個定義太寬泛、第二個太狹窄、第三個太抽象，評價一個定義好與不好，拿這個定義與公司高管看，我我們有一個定義模式，描述模式有四個方面，你你的應用環節，怎么交易？怎么收益來源？怎么分配，這是盈利模式，我們可以描述所有模式都是一個交易結構，交易主題主體變化和交易層次變化，由多種層次來描述模式，每個領域都可以，創新模式舉一個例子，我們分下上下游客戶經營或消費過程中的痛點，+競爭對手經營過程的弱點，提出痛點解決方案，包括技術方案還有模式，模式無非是增減交易主體，改變交易方式，比如說萬科的消費方式，是改變了客戶的交易方式，不交保證金了，所以萬科的模式契合這一批的人購買方法，我說一個我們學生的企業，手機智能，原來完全是這一類產品的制造商，在成都在深圳都有工廠，后來還是做OTO，做網商，在京東、淘寶開店，開店以后首先產品體制上更新換代非常快，他原來是在電商開店，如果你在天貓上，比如說在海口，京東網上下單以后，他的產品要運轉到北京、運轉到京東倉庫，在運轉到京東倉庫，再到海口。他發現本來你就在我旁邊，你在京東商城上繞了一圈，沒有必要，他首先重新改變，原來是六各環節，現在三個就可以了，他的總倉庫直接到海口倉庫，他叫當日發，利用在你周邊有的小賣部、這些店的存量、把他的線下店、懂手機的技術的通過在京東下單以后，轉給你家附近的小賣部他來配誦不需要專業的人來陪送，成本大大下降，把電商的毛病，找到以后，很神速改變。把存量資源、利用起來，找到電商的痛點，不消滅，這是客戶體驗，2、加盟店收入增加，首先找到痛點，然后改變模式，我找到了存量的便利店把他變成交易的主體，創造價值。

　　最后我在說一下，大成者的特制是什么？哈弗大學校長：當今最成功的人，他們最特別的是不是掌握了多少知識點，而在于他們思考問題的方式，在于他們能把很多東西結合在一起的方式，在于他們能夠發現們從前看不到的模式。我也認為偉大企業家都是革命性交易模式的發明創造者，他們肯定發明技術，像喬布斯、他厲害，第一重新定義，第二革命發動群眾，APP模式。比如可口可樂、按照中國企業的傳統說法，先有廠房、再生產、再推動、最后買地，繼續建設產房，現在不一樣，特區經營，我授權海口雙皮，營銷永遠性的，我沒有錢你有錢，但是你有東西，第二個方面就是說一開始前三個人看好的東西，每公斤多少錢，到后來賣火了，第二每一瓶5美分，最后有1200家經營店；再比如說石油大亨洛克菲勒發明了托拉斯模式，從一個行業做到極高狀態，在構造交易模式、和資源交換層次，我采購產品服務，雖然說融資難，我只看結果不看過程，第二肉眼交易，或者是通過第三方，地三層次是經營要素，衛生資源、我有品牌、我有資源、第四個交易叫投資，所以很多企業就用了第一層次的資源，層次不夠，所以導致交易不夠深，四類資源，企業有五類潛在主體，比如說內部創業、第二是上游、下游、同行、跨業，都可以交易，從五個角度去找到不一樣的交易主體，做一個行業，我效益高、成本低，我利用的外部的企業資源，什么叫創造價值？創造價值？三個方面，第一你跟我交易可能不用錢，第二可以降低成本，第三可以創造路線，每一類都可以找到非常好的交易企業，在當中找到更好的交易方式，比如說香港利豐集團，第一在企業層次模式上搭建平臺，第二個以30%到70%來訂單控制供應商，產品的目的不叫控制，為了分享底價、第二個模式叫做虛擬生產。在客戶面前工廠是我的，直接跟廠家直接對換，把工廠市場與管理分開。最后說一下模式理念方法、在肉眼層次，PEST分析、行業吸引力分析、顯性分析、產業價值鏈分析、我們的理念我們首先關注對客戶對供應商之間交易主體，給我們提供資源能力的利益相關者，資源能力的優越是不是為了競爭，是為了識別自己那些交易有價值，所以我們角力分析，產業鏈分析我們也不是為了轉移產業鏈，我們是為了找交易點，基本理念是化管理為交易，化競爭為合作，為控制無服務，化利益對立沖突為一致共贏，所以我們是關注交易，從單向、單一資源能力轉化為雙項多邊、，深入要資源能力四個此次，分析不同交易主題資源能力平復的互補性、協同性，比較不同交易方式的交易價值空間。另外最后說企業資源能力稟賦是動態變化的，需要相應調制交易主題及交易結構，提升交易價值，很多企業沒有調整資源方式，沒有把資源價格表現出來，沒有交易企業的調制，是無效成本。模式是要動態調整的，因為你和周邊的資源調整發生變化。比如說奧運會跳高剪式跳高、1912年的滾式跳高、1936年的俯臥式跳高，1986年的背越式跳高，競爭結果更高更強。詳見PPT。最后一個未來主流模式，單邊平臺模式、商業生態模式、眾籌眾報模式、共享模式、輕產模式、說一下這幾年的經歷，作為企業的決策者，透明時代需要微觀深入，需要對企業定義的調整，投資要對企業定義模式的優越評價很重要，要關注企業家商業模式的創新能力，所以這類企業家是我們重點要挖掘的，理念不一樣謝謝大家。