延伸閱讀

　　建立一種讓員工利益和公司利益保持一致的文化是一個長期的過程。尤其是在實施激勵性持股計劃之后，一定要讓員工明白你的股權意味著什么。

　　想讓員工“像股東一樣思考和行動”，那么，最好的方式就是讓他們成為股東。

　　而讓員工成為股東最直接的方法當然就是使他們手里握有股權，但是，僅僅這些就能夠讓他們認為自己是企業的股東了嗎？或者說，他們的思想和行為方式就真的是按照股東的思維去行動了嗎？

　　事實并非如此，甚至恰恰相反。

　　你給員工的股份足夠多嗎？

　　正當人們為北京銀行上市成就一批“富翁”而垂涎的時候，殊不知，很多人從一開始對銀行內部白來的股權認購并不感興趣。

　　“不是所有人都愿意買。”一位在北京銀行工作了8年的員工說，“你想想，用當初購買股份的錢投入股市，到今天，恐怕賺得不僅僅是現在上市的所得到的倍數。”這位員工所說并非虛言。由于在金融機構工作的特殊性，很多精通于此的專業人士并不把資金和期望都壓在上市上面。“更何況當初上市只是一個模糊的影子，只有那些沒有更好的投資渠道的人，才把這份股份當成長期投資，但他們能做的也只有等待。”

　　幸運的是，北京銀行的大部分員工等來了一個不錯的結果，但這份結果對于他們是否公平呢？“當初信用社那些老員工在企業的各個時期都做出了不可磨滅的貢獻，我覺得這么分配也是應該的。”杜斌（化名）在和記者聊起這個話題的時候這么認為。他的工齡相當于北京銀行成立年頭的一半，但是，并不是所有內部人員都認為公平，或者說，很多人還認為并不是很滿足。

　　事實上，對于一個企業的全員持股激勵計劃，一個很重要的原則就是首先一定要公平，要保證大多數人都持股；第二就是要讓每一個員工持股的數量一定要多，多到足以改變他的生活；如果能夠在

股票市場或者其他方面得到甚至比上市之后股權收益還多的額外受益，那么，這個激勵的作用似乎并不能完美地體現。

　　所以，如果員工持股只能給員工帶來“股東”這個好聽的名分而沒有實際的經濟報酬，那么持股對員工也起不到長期的激勵作用。

　　“全員持股很容易出現反差，從北京銀行的情況來看，他的全員持股比例橫向之間是亂的。有的辦公室主任比分行長還高，這似乎達不到激勵的目的。” 北京新華信企業管理咨詢有限公司董事長趙民對記者說。

　　北京銀行由于歷史原因，在這一點似乎難以完善，但是其在激勵計劃中仍然應該做一些補救工作，對于新來的、素質比較好的員工和一些老員工，企業應該考慮進一步的股權激勵計劃的補充計劃。

　　員工持股后的財務溝通很重要

　　在很多公司，你會發現，股權激勵或者認購股份只是一紙通知，上面寫明了認購股份的標準，比如職位、來公司的年限以及可以認購股份數額等等。

　　這些東西看起來似乎沒什么不妥，但問題是作為員工你很難感到來自管理層的關注。對于已經成為現實意義上的“股東們”來說，究竟是不是把股份分給員工，員工就會像永動機一樣保持主人翁的姿態埋頭工作呢？

　　哈佛的一項研究表明，員工持股的計劃一定要有管理層的支持，而且必須有政策去完善它才能真正地讓員工感覺到主人的地位。與此同時，公司還要鼓勵他們去承擔股東的責任。

　　這就需要把全員持股當做公司文化去建設，而不僅僅是一個和員工溝通的手段。

　　這一點根據行業和公司所處階段的不同，每個企業是不一樣的。知識密集型的產業恐怕會偏向于關鍵的知識員工，基本上每個人都獨立做事，這就跟在家電企業采購是核心部門完全不一樣，“主要看核心

競爭力在哪里，就像當初分配股票一樣，有的企業是精英文化，有的企業則是草根文化。”一位民營企業的高管這樣對記者說。

　　但是，無論怎樣，建立一種讓員工的利益和公司的利益保持一致的文化是一個長期的過程。尤其是在實施激勵性持股計劃之后。

　　調查還發現，做得好的公司不僅建立了獨特的全員持股結構，還有一個很重要的環節，就是一定要讓員工明白給你的股票意味著什么？

　　在這個過程中，公司往往開設內部員工課程，講解公司的財務數據等等，這樣做的好處顯而易見：當高層的領導分享財務信息給員工，員工自然會產生一個預期，他們知道什么財務數字會被看重，所以他們關注這些數字并且為了提高這個數字去努力。

　　這件事情高管要持續地去做，他們可以在不同的場合與員工溝通，比如在公司網站上公開演講等等，解釋利潤是從哪里來，怎樣做才能影響股票的價值，讓員工意識到這不僅僅是福利，只有付出才能得到對等的財務回報。

　　用績效管理避免全員持股的“搭便車現象”

　　“同樣的職位，都是一個團隊的同事，他平時對待工作多一事不如少一事，而我們這些努力為公司創造價值的人卻和他最后一個結果。”這樣的抱怨也許很少在公開場合說出來，但是事實上的不平等的確存在于很多企業的團隊中。由于整體業績目標的實現，這個團隊的成員無論努力程度，都會得到相應的之前所許諾的激勵。

　　這樣的事情在思科也許就不會出現。盡管IT界風云變幻，但是思科的做法讓員工們相信：只要自己努力工作，從而讓公司股價保持良好勢頭。思科銷售人員的銷售獎金發放依據三個因素：達成的銷售金額程度、客戶滿意度、服務性產品所得到的收入。思科的非銷售員工也擁有期權，其獎金同樣依據三個方面：個人表現、客戶滿意程度、公司整體財務表現。

　　事實上，這是因為在新一輪對于股權激勵的熱潮之下，管理人員往往忽略了實行全員持股或者股權激勵方案的一些基本的要素。比如一種叫做“視線功能”的要素，他的核心就是一定要根據員工的行為和職責以及目標完成的情況來進行激勵。當然，怎么評估和衡量員工的職責、行為，然后再與激勵聯系起來都是這些基本要素的組成，如果偏離其中一個，股權給了也是白給。因此，全員持股這樣的激勵方案，一定要以企業完善的績效管理和薪酬體系相結合。

中國經營報記者：李媛、李明言

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