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中國并購市場近幾年發展迅速，但投行并購業務卻并沒有同步發展。很多券商的并購部門在公司屬于“雞肋”部門，裁了又設，設了又裁。絕大多數券商把并購業務當作為融資業務服務的輔助手段，因此也很難培養高素質的并購團隊。
股權分置改革試點啟動以后，市場各方普遍認為，這將為投行帶來大量的并購重組業務機會。如同2000年下半年市場下跌后，很多券商紛紛成立并購部門以尋找新的盈利增長
點一樣，著眼于全流通可能催生的并購“奶酪”，很多券商又將紛紛寄希望于并購業務。但并購業務是否真的能像國外著名投行那樣，成為其收入的“金奶牛”，甚至超過股票承銷的收入？這實際上取決于兩方面的因素:一是明晰并購市場的發展規律和動向，以及并購業務本身的特點；二是投行自身對此的戰略定位。
綜觀國外的并購市場，并購市場的發展與投行并購業務的發展并不同步，投行的并購業務要滯后于并購市場的發展。美國并購市場由最初的內部人交易到投資銀行介入，用了60年左右的時間。這是由并購業務本身的特點決定的，市場初期的并購大都比較簡單，也不需太多金融工具的使用，一般企業自身或者是律師的簡單介入便可以完成交易。而中國市場前一時期的并購便屬于內部人交易，政府以及企業自身在并購中起主導作用。由于定價比較簡單，交易的過程也并不復雜，投資銀行的價值也難以發揮，投行并購業務的蛋糕遠未形成。但在一個高度流動的市場，并購的數量會顯著增加，大交易會越來越多。股權支付以及其他金融工具的使用，將會使交易變得更復雜。因此企業和市場會越來越需要專業人士在估值、結構交易等方面發揮作用，投行的并購業務將迎來一次真正意義上的發展機會。
并購業務作為投行高端業務，不可能一蹴而就。蜂擁而上然后一哄而散，是前一時期本土券商并購業務的真實寫照。而要想在并購業務中脫穎而出，實際上是需要整合資源(包括政府資源以及企業資源)、資本、團隊三個基本要素。而這些要素的整合決非一朝一夕可以完成的，需要長時期的積累和堅持。高盛的并購業務在1960年代中期起步時，收入只有60萬美金。后來高盛抓住了三次大的發展的機會——一是1980年代以杠桿收購為特征的第四次并購浪潮，二是歐洲私有化的過程，三是如今席卷全球產業整合浪潮——如今其并購業務的收入已經超過承銷。總結來看，長期的戰略堅持、準確的業務定位和品牌策略使其抓住了外部市場的機會，成為并購市場的領先者。而團隊的培養也是并購業務的核心要素。并購業務因其本身的創造性、復雜性以及交易的不確定性，對投行業務人員提出了很高的要求。基于價值發現交易、了解各方交易意圖促成交易、創造性地使用各種金融工具完成交易，都是從事并購業務團隊的基本素質。這也決定了此類業務最需要團隊的協同作戰，散兵游勇“游擊隊”的打法很難成就并購事業。因此，并購團隊的培養周期相對較長。在高盛，40歲做并購的人被稱為“年輕人”。
但在國內，由于外部市場的不成熟以及券商自身的惡劣生存環境，很少有并購團隊能夠以此為主業長期堅持下來。這也就造成了目前國內從事并購業務的人員魚龍混雜。而證券公司對此項業務又缺乏長期的戰略安排，急功近利或者隨大流跟風而動，導致對此業務重視不夠，尚未形成明顯的競爭格局。一些優質的大券商也沒有表現出明顯的競爭優勢，資源、資本、團隊這三要素能夠完美整合的公司并不多見。由于股權分置的全部解決需要一個過程，而其對并購重組的影響也將在二三年后逐步顯現。可以預見的是，投行的并購業務也將在二三年后迎來第一次黃金發展機會。誰將真正奪得這塊誘人的“奶酪”，取決于這一兩年誰真正做好了準備。
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