德恒案透露德隆秘密 不過是巨型老鼠會

　　德恒案雄辯地說明，德隆的秘密即其實質不過是一個非常非常大的老鼠會

　　本刊記者 凌華薇/文

　　這個時代的金融“大鱷”們是“幸運”的：數不清的五鬼搬運的機會等待其臨幸僅是其一，他們頭上還奇跡般地一直頂著“金融奇才”的光環。

　　如果你相信充斥于業內及媒體上的各種傳說，你只好相信，他們具備不可言說的才能，擁有無法企及的洞察力，有戰國策士的縱橫捭闔之術，有令人一見心折的領袖魅力。

　　他們掌握著一種叫做“財技”的神秘力量。他們長袖善舞，他們妙手空空，他們無所不能；如果萬一垮臺了，那一定是“天負我”，而他們于是成為“悲情英雄”。謂予不信？想一想2001年的K先生(呂梁)，想一想2004年的唐萬新。

　　但這是幻覺。

　　6月7日至8日在重慶開庭的德恒證券非法吸收公共存款案，無情地揭開了罩在德隆及所有類似近來金融傳奇故事之上的最后一層面紗。面紗后面，則暴露出“金融奇才”們的最后一個秘密：他們不是天才而是賭徒，所謂財技，是他們時時刻刻都在孤注一擲。他們的核心競爭力，就是不憚以別人的錢來豪賭，越賭越大。

　　此次被押上被告席的七名人士均供職于德恒證券。德恒證券是德隆所控制的金融機構之一，在德隆體系內部歸于上海友聯管理研究中心有限公司(下稱上海友聯)管理；而上海友聯則是德隆金融業務的樞紐，直接聽命于德隆最高負責人唐萬新。

　　此次德恒案主要被告人為求脫罪，不得不力證德恒之所以從事被控事項，乃出自友聯之操縱。被告之一韓新林的律師陳敢在辯護詞中詳細敘述了友聯的操縱過程、手法等。檢方亦當庭出示唐萬新訊問筆錄。這些材料清楚地揭示，德隆自2002年以后突進金融領域，并非出自高妙的戰略構思，而是服務于一個非常直接的目的——填窟窿。

　　2001年底，德隆最早控制的金融機構，也是其早期最主要的融資機構金新信托出現擠兌，無法兌付的客戶資金高達41億元之巨。在任何一個正常的環境中，破產是惟一之舉。但這不是德隆的選擇，也不符合唐萬新的風格。很明顯，唐萬新相信，解救金新信托以及德隆于滅頂之災的惟一辦法，就是將金新信托正在做的事情——委托理財炒作德隆所控制的三家上市公司股票——做得更大。

　　2001年12月28日，德隆歷史上最重要的一次會議在杭州召開。唐萬新緊急召集了德隆八名董事參會，確定唐親自主管德隆金融樞紐上海友聯。數日之后，2002年1月2日，上海友聯執委和下屬各金融機構的負責人20余人在金新信托上海總部召開會議。唐萬新說：“我就是負責救火。”

　　上海友聯的前身是上海友聯經濟戰略管理研究中心有限公司，于2001年6月5日由原重慶證券、金新信托注資在上海成立，2002年8月30日改為現名。

　　唐萬新定下的大策略叫作“全員收購”——八名董事會成員齊上，全面動員德隆上下以收購新金融機構為第一要務。這背后蘊藏的是賭徒的理性：如果一個鍋蓋蓋不住兩口鍋，那么兩個鍋蓋能不能蓋住三口鍋？如果這也不行，那三個鍋蓋還能蓋不住四口鍋？

　　一個成熟的市場及其監管者，本應當有能力約束住他們的膨脹。但很明顯，在2001年底，這種約束對于德隆來說，如果不是不存在的，至少也是失效的。

　　一年以后，唐萬新的“全員收購”策略結出了碩果。到2002年底，德隆已經控制了德恒證券(原重慶證券)、恒信證券、健橋證券、中富證券、三江源證券、伊斯蘭信托和大江國投等德隆系七家金融機構。這些機構都由上海友聯統一管理。至案發前，這個數字更膨脹為20家金融機構。

　　上海友聯對旗下金融機構的控制遍及戰略、人事、財務。比如說，上海友聯可以“應各企業要求”向各企業推薦董事長、總經理及監事長、財務總監等核心管理人員。各金融機構的戰略規劃部、人力資源部和財務部等幾個主要部門，都直接與上海友聯的相關部門銜接并向其匯報，每個機構還有一名高管，總體負責和上海友聯的銜接。

　　每天下午4點，上海友聯都會召開“頭寸會”。所謂“頭寸會”，即德隆內部的資金調度會。從2002年1月到2004年4月15日(德隆系股價崩潰之日)，日日如此，除了極少數例外，也幾乎是日日火燒眉毛。

　　“頭寸會”是不留記錄的。每個金融機構當天的危機程度、相關數據特別是“頭寸”要寫在黑板上。唐萬新根據風險程度逐筆拍板，以決定哪一筆頭寸解決哪一筆危機，傳言稱“精確到每一塊錢”。為防信息外泄，每天“頭寸會”上報來的統計報表會后用碎紙機碎掉。一般開會的時間——其實也就是唐萬新逐筆拍板的時間——在10分鐘左右。

　　“頭寸會”使唐萬新能迅速地在旗下數家金融機構自如轉移資金——盡管這些家金融機構均為獨立法人——以應付危機。它必然導向兩個結果：其一，任何一家金融機構自身的危機，會立即傳導到整個系統；其二，唐萬新以擴大委托理財規模以救委托理財虧損的策略，也迅速地復制到旗下所有金融機構。事實上，緩解德隆資金饑渴，本就是其入主金融機構的首要動因，如果不是惟一動因的話。

　　從2002年開始，固定保底收益的資產管理業務在上海友聯的控制下，成為各證券、信托等公司最主要的業務。各金融機構都有負責融資的客戶經理在外尋找個人、法人、金融機構。融資的形式有國債委托理財、三方監管、委托理財三種，共同點是對客戶承諾保底收益，一般是年利12%—15%，有時高達22%。一般與客戶簽訂的委托合同分為主合同和補充協議，在主合同中不體現任何承諾保底收益，以規避監管。

　　在唐萬新的主持下，上海友聯設計了一個龐大的“拉”資金計劃。一張全國18732家年銷售收入5000萬元以上的企業名單，被作為重點客戶按地域分配給了德隆旗下數家金融機構。友聯根據自身控制金融機構營銷網點分布情況，首先確定長三角、珠三角、環渤海灣及成渝地區的749家上市公司和集團作為第一批目標市場和客戶，同時對各金融機構分配了具體的上市公司拜訪任務。其中，分配德恒證券330家、恒信證券80家、大江信托66家、伊斯蘭信托283家。

　　上海友聯還給拉資金穿上華麗的外衣。2003年5月12日，上海友聯向各金融機構發出緊急通知，必須在5月內完成“重點客戶服務中心”組建工作，目的是為搭建結構性營銷組織。各金融機構設立重點客戶服務中心后，按省建立區域營銷組織，開始對各省重點客戶上門拜訪，將旗下金融產品展開“標準化”營銷。

　　在此期間，德隆還控股或參股了一系列城市商業銀行，如昆明市商業銀行、南昌市商業銀行、長沙市商業銀行，以及株洲市商業銀行。這些機構在危機的不同階段都被納入德隆的“救火”行動。德隆還從旗下非金融類公司中以理財、存款、拆借等名義調動資金救急，其中從上市公司中調集28億元，非上市公司中調集10億元。

　　除了高息利誘，為激勵各公司積極開展業務，友聯還制定了獎勵基金以獎勵公司高管團隊；如果達標，則融資額在40億元以內者將提取1‰，40億元之者則提取1.5‰。這是一套成本高昂的激勵機制。根據上海立信長江會計師事務所專項審計，僅德恒證券批準的中介費即達1.26億元，而其他理財費用計1.397億元。所謂中介費，系支付給中介方的費用，理財費用系支付公司委托理財業務人員的獎勵費用。

　　唐萬新的全員收購最終沒有成功，只是造成了更大的窟窿。

　　——2005年6月7日，重慶檢察院公訴書指控，“截至2004年7月27日，德恒證券以開展資產管理業務為名，以承諾保底和固定收益率的方式，向413家單位和772名個人變相吸收資金208.891866億元，至案發尚有68.08612億元客戶資金未兌付。”

　　——2004年10月5日，國務院有關“德隆系金融處置工作會議”的相關資料顯示，整個德隆系統旗下金融機構負債 高達340億元。另據了解，至案發至少有有200多億元未兌付。

　　“德隆的秘密是唐萬新做了一個非常非常大的老鼠會。”在旁聽德恒案庭審后，一位業界人士評論道，“老鼠會的命運你們都是知道的。”-

　　(本刊記者葉逗逗、胡一帆、陳慧穎對此文亦有貢獻）