后家電時代斯威特造系 家電資本時代開拓利潤源

　　本報記者 廖新軍 翁海華 濟南、無錫、上海報道

　　兩年“談婚論嫁”終于瓜落蒂熟。

　　2005年5月31日傍晚，山東大廈會議中心內，在一片掌聲中，濟南市國資委主任魏簧、斯威特集團董事長嚴曉群、小鴨集團董事長周有志、小鴨電器董事長兼總經理楊鴻鋼在產權 轉讓協議書上簽完字后，相互舉杯祝賀——為期半年多的托管期結束，小鴨洗衣機正式收歸斯威特。

　　并購圈地

　　斯威特是通過收購國企的方式迅速進入家電領域的。

　　2003年以來，通過并購小天鵝(資訊 行情 論壇)(000418.SZ)、長嶺集團(000561.SZ)以及小鴨三個國有家電企業，斯威特集團短時間內建立起一個囊括“小天鵝”、“長嶺”、“小鴨”三大品牌的家電王國。

　　嚴曉群認為，當時的中國家電業蘊含著機會。多數人都不看好中國家電業，介入的機會成本比較低。同時，中國的家電市場相當于1970年代初日本的狀況。當年日本家電業的很多品牌經過血拼之后，最終只剩下松下、東芝等幾大品牌筑成的攻守同盟，而新品牌卻很難進入。中國的勞動力成本低有明顯的優勢，世界家電制造基地大量向中國轉移是必然趨勢。

　　“如果要新建家電生產線，不僅耗資大，而且時間長。而要打造一個家電品牌，即使資金實力再雄厚，也不是短期內能做得到的。”

　　魯建國認為，國企通過多年的積累，打造出了諸如小鴨、小天鵝這樣的知名家電品牌。只是由于體制、經營管理方面、競爭加劇等等原因，導致了企業生存困難。但不可否認的是，在技術與人才方面，國有家電企業還是具有優勢，如果注入民營企業新的文化與機制，對國有家電品牌來說有可能是一個新的發展機遇。

　　“但能否成功，關鍵還要看兩種企業文化能否融合好，具體操作的人怎么去做。”

　　并購并非一帆風順。在小天鵝、長嶺、小鴨的幾次并購中，斯威特都遭遇了強大對手的競爭，其中既有家電企業，也有業外企業，既有國有資本，也有民營資本。

　　天道并購網CEO俞鐵成分析說，斯威特之所以能夠最終勝出，一是 2000年至2003年，它收購并成功重組了“上海科技(資訊 行情 論壇)(600608.SH)”、“中紡機��600610.SH�牎眱蓚�國有企業。在這之前，民營企業幾乎沒有成功重組上海地區上市公司的先例。這對其他地方政府與國企管理層來說很有吸引力。

　　其次，從斯威特重組家電企業基本上采用整體收購的方式，尤其是其中“品牌不變”、“注冊地不變”、“管理團隊不變”，“三不變” 的承諾切中了地方政府對國企重組的要害。

　　“但是，像小鴨、長嶺集團這樣一些困難企業，要有效解決企業沉重的債務問題、安置好企業員工，不僅需要重組方的智慧，還需要重組方的耐心，甚至最終可能是吃力并不討好。因此，對重組方而言，最方便的選擇是收購一個干凈的殼企業或者生產線。”

　　事實上，長嶺集團一位人士透露，TCL集團(資訊 行情 論壇)、格林柯爾(資訊 行情 論壇)最終未能收購長嶺集團，正是這方面的原因。

　　“收購價格、實力雖然是地方政府選擇重組方的重要因素之一，但并不是最重要的因素。地方政府真正更關心的是重組方是否有能力、是否愿意使企業在本地長期、穩定發展。”

　　和諧重組

　　俞鐵成認為，國企重組最大的難題是企業員工安置問題。一旦處理不妥，甚至會影響當地的社會穩定。“不能企業改制了，職工也失業了”。

　　嚴曉群坦言，在收購小天鵝之初，如履薄冰。但現在，嚴曉群對小天鵝甚至家電業似乎更有了底。

　　2003年，小天鵝扭虧為盈，成功摘除ST帽。2004年，雖然主營業務收入比上年下降近5億元，但凈利潤達從近3600萬元到近4000萬元。據嚴曉群說，從去年9月份開始連續4個月，小天鵝集團洗衣機銷售毛利超過3700萬元，12月份后將近5000萬元，超過了企業歷史最高水平。今年第一季度，銷售毛利增長了31%。“這是克服了原材料漲價以及能源價格上漲的前提下取得的增長。”

　　在數據背后，小天鵝股份(資訊 行情 論壇)董事長李石生介紹說，是重組過程中堅持以“三變”——“激勵機制變、管理體制變、企業文化變”來應對“三不變”。

　　去年5月，嚴曉群宣布了一條規矩：“年底結帳時，凡是虧損的子公司，總經理要主動提出辭職。”據介紹，小天鵝下屬35個子公司中，已有精密鑄造等四個子公司的9位高管和營銷公司的13個片區經理被調整。

　　記者在小鴨電器采訪時，發現辦公樓墻上掛有一個“重組意見箱”。“去年斯威特重組小組進入后，就有了這個意見箱，并且每天會打開一次。員工有什么意見或建議，都可以塞進去。”一位洗衣機車間主任說。

　　據小鴨重組小組人員說，關于員工安置方案，修改了70多稿。記者看到的包括中層干部、員工在內的幾次討論會議記錄中，記錄了大至對職工工齡的認定、重組工資標準提高的幅度，小至個別員工家屬的醫療補助金等等。

　　對于職工安置，嚴曉群總是告誡下屬不要急躁，要慢慢來，否則，反而不利于企業的穩定與重組。國有企業不是沒有人才，關鍵是有好的激勵機制，把他的潛能充分發揮出來。

　　比如，在托管期間，斯威特將小鴨員工的班車干脆送給司機個人，在保證員工上下班的前提下，其余時間司機有權支配班車的用途，收入歸個人。改革后，以前花高價到修理廠做的汽車噴漆等修理保養工作，現在是司機利用空余時間自己干；而以前一年一交的養路費，現在已改為每月交。“不僅司機的責任心提高，而且公司節省了成本。”

　　用嚴曉群一個形象的說法是，“關鍵要讓員工有流汗的地方，也有賺錢的地方”。

　　家電“資本時代”的利潤源

　　俞鐵成認為，小天鵝重組前的基礎很好，而長嶺集團與小鴨電器卻是債務數額大，法律糾紛多，富余人員量大。“要使企業步入發展的正軌，重塑這兩個品牌昔日的輝煌，斯威特還有很長的路要走。”

　　“即使經營正常的家電企業，現在的利潤空間也越來越小。”中國家電研究院洗衣機部主任魯建國指出。有業內專家認為， 2001年格林柯爾收購科龍電器(資訊 行情 論壇)，標志著國內家電行業已經進入資本時代。“家電業資本時代的主要特點是低成本、大規模、多品種。”

　　斯威特集團負責并購的行政總裁楊金同表示，收購小鴨是出于集團白色家電產業戰略布局的需要。小天鵝產品中90%是波輪洗衣機，而小鴨的優勢在于滾筒洗衣機的生產制造，兩者在產品上具有極大的互補性。此外，兩個企業位居一南一北，有利于產品在地域上的布局。“在利潤稀薄的洗衣機行業，降低運輸成本，也是利潤來源之一。”

　　在斯威特白色家電布局中，收購長嶺冰箱則是另一個戰略布局。業內有“冰洗不分家”的說法。小天鵝冰箱沒有生產基地，而長嶺冰箱缺乏完善的銷售網絡。今后可以利用小天鵝現成的銷售渠道和維修網絡，來發展長嶺的冰箱產業。

　　斯威特派出的重組工作小組人士認為，長嶺、小鴨的產品質量、技術研發能力以及人才方面都很好，主要是制造成本太高，市場銷售渠道不通暢。“現在最主要的工作是恢復生產、降低成本、拓展銷售渠道。”

　　據了解，斯威特托管小鴨期間，已經做到單臺洗衣機的成本比原來降低200元左右。一方面，積極控制采購成本，同時小鴨還決定自己生產其中5個零部件。

　　重組小組人士介紹：“今年，小鴨已經與美國、黎巴嫩、俄羅斯客戶簽訂了近1億臺的出口合同。一是試探性開拓國際市場，更主要的是通過做利潤薄的出口加工產品訂單，迫使小鴨降低成本。”

　　斯威特集團負責并購的行政總裁楊金同說，斯威特集團介入家電業，就是要以斯威特的資本為紐帶，使小天鵝、小鴨、長嶺幾個品牌先聯合，然后融合。“在資本時代做家電，不能僅賺經營利潤，還要賺取資本利潤。”

　　據嚴曉群披露，斯威特的中遠期計劃是在幾年內將包括小天鵝、長嶺、小鴨在內的白色家電資產打包到海外整體上市。

　　2005年5月21日、22日，嚴曉群分別與小天鵝股份公司董事長李石生、長嶺集團董事長李強、鴨電器董事長兼總經理楊鴻鋼談話，討論如何將三個家電品牌的售后服務整合到一個平臺上，形成協同效應。

　　如有可能，可以考慮成立一個統一的家電維修服務公司，從服務上挖出盈利的潛能，將來甚至也可以做其他家電品牌的服務外包。

　　而在國際市場的拓展上，據說斯威特正在與國外家電巨頭接洽合作。“我們的模式將是將旗下的家電產品與國際銷售網絡進行嫁接。”