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□ 本報記者 王旗
幾乎每個面對媒體采訪，曾經(jīng)接觸過顧雛軍的人都用“聰明”來評價他，包括他手下的員工。因此人們也不太相信聰明如顧雛軍，會把自己“玩”到一個夕陽行業(yè)難以贏利的前景中，無法脫身。
一種普遍認同的解釋就是，顧雛軍根本沒有在“全心全意”地做實業(yè)，科龍、美菱，以及亞星等，都不過是資本運作的工具。正是這種公認，將顧雛軍推進“壞人”的行列。
疑問來自顧雛軍在“行業(yè)整合”大旗下的不整合。除了幾家規(guī)模較小的制造企業(yè)，他手中最耀眼的，是幾家各自為戰(zhàn)的上市公司。
一個例子就是美菱電器(資訊 行情 論壇)。顧雛軍接手美菱電器控股權(quán)后，7個董事會席位，給原先的老班底保留了3個。而在科龍隨處可見的同時，美菱已經(jīng)快要從人們視野中消失了。既是“行業(yè)整合”的戰(zhàn)利品，美菱為什么沒有像科龍那樣重新崛起，反而顯得暗淡了？
美菱方面面對記者的采訪請求，表示有些問題不便回答。十分了解科龍以及顧雛軍運作模式的陸刃波認為，顧雛軍對美菱在管理、資金方面的投入都不大，主要是因為，美菱所在的冰箱行業(yè)，有相對穩(wěn)定的銷售渠道，各個企業(yè)都固守在既有的格局中，因此不需要太多廣告支持。科龍所在的空調(diào)行業(yè)競爭比較劇烈，因此需要更多投入。而且，顧雛軍收購美菱，很大程度上為了壟斷資源，“收購是為了控制產(chǎn)能，而不是讓它立刻就動起來”。
但是，一個明顯的現(xiàn)象是，兩年中，科龍旗下的科龍和容聲兩個品牌，如今并駕齊驅(qū)地出現(xiàn)在冰箱的中高端市場，并在環(huán)保、節(jié)能等領(lǐng)域大做文章，而美菱冰箱卻滑入中低端。美菱電器2004年年報明確提出，意欲提升美菱品牌的市場地位，重返高端市場。
針對顧雛軍對美菱電器的態(tài)度，冀書朋分析：顧雛軍對企業(yè)的控股，只是達到對企業(yè)現(xiàn)金流和財務(wù)彈性的控制。一般來說，大股東有充分的能力決定旗下企業(yè)的財務(wù)結(jié)構(gòu)，比如抵押股票，或者通過轉(zhuǎn)移利潤達到控制財務(wù)資源。在這個案例上，就有可能體現(xiàn)為美菱把部分市場讓給科龍，科龍通過擠壓美菱的過程，滿足部分財務(wù)資源的積累。“這種資源配置方式對每家企業(yè)都是不公平的，他是一個不負責(zé)任的大股東。”冀書朋說。
早先外界就有顧雛軍利用格林柯爾(行情 論壇)和科龍電器(資訊 行情 論壇)為通道，爭搶上市公司資源的評論，做實業(yè)還是玩資本？幾家上市公司并沒有十分理想的表現(xiàn)，似乎也在證明著評論界以往的觀點。
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