大賭不一定就能大贏

　　最近，中國的企業家圈子里流傳著一句話：“大賭才能大贏。”但對中國企業家們而言，用“大賭”去換取“大贏”真的沒有風險嗎？“大賭”真的就能“大贏”嗎？

　　在中國改革開放27年的歷史中，不少成功企業家是循序漸進，步步為營，一步一個腳印踏踏實實地成活、成長、成熟、成功。這些被各種媒體所廣泛報道和交口稱贊的“英雄企業家”，都是在中國歷史和企業發展的某個特定階段，憑借創業者本人的豐富社會經驗，依 托企業家個人的豐富社會資源，敏銳地抓住當時的豐富社會需求，全力以赴，大賭大贏，成就鮮花掌聲。

　　所以，從總體上看，中國企業家這27年的財富故事中，從來不缺“大賭大贏”的財富神話，但同時，我們可以看到，由中國一家家著名企業“大賭大贏”尸骨殘骸所壘起的墳塋，遍地都是。

　　托普

　　以為賭房地產便能大贏

　　托普在四川起家，自出川后，托普這個企業就讓人看不懂了。托普說做手機，可市場上從來沒見過；托普說要做軟件，打出一年要花上幾十萬上百萬的路牌廣告要招幾千名工程師；上市公司的公告明明白白告訴全國人民，托普的優質資產和現金流是有限的，但卻在全國十多個城市和每個地方政府都要了幾百上千畝的土地要建“XX軟件園”。用軟件園的名義，行房地產開發之實，雖有不妥，但仍屬“打擦邊球”和“高超過頭的多元化全國戰略”，時間長了，其實質也慢慢凸現：搶占資源和地方政府“開賭”，押寶房地產。

　　創維

　　以為賭海外經營便能大贏

　　無論是從各種媒體上報道的關于創維的各種各樣的產品戰略、高管治理、內容和案例，還是筆者在中央臺《對話》節目和黃宏生本人共做嘉賓，創維給人留下的印象一直是典型的“嶺南粵人能干，苦干，巧干，精明地干”。按照這種邏輯，2004年底創維公司被香港廉署查抄，黃宏生本人被拘乃至2005年3月北上參加政協會議都要申請批準，是非常讓人不可思議的。

　　照理來說，創維既在香港上市，大股東不能挪用一分錢是一個基本的道理，創維應該不會這么做。以筆者的猜測，創維如果有“東窗事發”，最可能的應該屬于知識產權類的事件，而不應該是有一二千萬港幣的錢用得不明不白。這件事到今天為止還沒有結束，我們還不能下結論。

　　但如果我們去探討這種低級錯誤發生的原因，最讓人容易想到的一個理由可能是：別的項目缺一點點小錢，先到上市公司里借一下，然后馬上賺了錢，馬上就還，還了錢，就沒事了。這里只要一個環節不出事，就一定沒事；只要香港特區政府的有關監管部門不發現就行。它賭的不是別的，而是香港特區政府的執法態。 

    歐亞農業       

　　以為賭身份便能大贏

　　歐亞農業的老板楊斌的成功史，是中國“出口轉內銷”型商人的典型代表。這類型商人，早年在中國大陸從事低附加值的商業活動完成原始積累，然后出國換身份。有些人換成發達國家的，如美國、加拿大、澳大利亞、新西蘭、西歐和北歐，楊斌的身份就是荷蘭人；有些人，如浙江、福建、廣東，就換成欠發達國家的。換完身份，再回國投資和進行貿易。

　　這種“出口轉內銷”型企業家，和早期依靠寒窗苦讀，自費留學后留在硅谷和歐、美、日大公司里做技術人員和職業經理人，然后在1995年以后陸續因互聯網和風險投資而回國的中國商人，有很大不同。“出口轉內銷”型商人有的更多的是市場眼光而非技術眼光，是商業魄力而不是核心能力，是政府資源而不是客戶資源，是非理性發展而不是常規成長。

　　“大賭”的結局通常不是“大贏”

　　第一，中國企業國際化，前面分明有著其他國際大公司的“向全球擴張留下的悲壯身影”，為什么一定還要選擇“一步到位”的全球規模，一躍龍門式的倉促戰略實現方式？別國公司悲壯，所以我們中國的聯想也一定要走一條悲壯之路嗎？同樣實現專心做PC的國際化戰略，仍然可以穩步漸進。不要相信國際大牌專業服務公司拿出的購并整合分析報告，說一旦購并整合之后，就如何在能力上相互匹配，如何可以和DELL(行情 論壇)公司競爭。

　　君不見三年前HP(行情 論壇)購并康柏之際，同樣也有國際大牌專業服務公司拿出同樣的分析報告嗎？查一查《環球企業家》雜志2005年3月號第88頁那篇題為《最后的超級明星CEO》的封面故事，就可以知道了。但HP購并康柏的結果呢？事實證明，恰恰是戰略本身有問題。

　　第二個不敢茍同之處在于，對于聯想來說，這次破釜沉舟的壯舉，真的能獲得中國乃至全球PC產業的定價權嗎？依筆者看來，聯想在中國PC產業的定價權，不需要購并IBM(行情 論壇)的PC業務；而聯想在全球PC產業的定價權，即使購并了IBM的PC業務，也是不可能獲得的，因為，一是有DELL這個低成本低技術高效率的全球PC業務老大在，二是IBM的PC業務是連續虧損的，所以，購并之后的首要任務是贏利，還談不上爭奪定價權。第三個不敢茍同之處在于，對于聯想，真是“失敗則徹底失去翻本的機會”嗎？依筆者看來，柳傳志的值得學習和嘆服之處，就在于這里。如果這次購并真的失敗，對于香港上市的聯想集團，對于楊元慶，可能失去翻本的機會，但對于聯想集團的大股東之一聯想控股和柳傳志本人，由于還有其他三塊業務，尤其是還有聯想創投和聯想投資在握，沉沒的最多是一個艦隊中的一艘大船，而不是甲午海戰中的整個北洋艦隊。

　　即使這么說，筆者還是認為聯想這次“大賭”能夠“大贏”的概率低于10%，基本上屬于10年一次的勝出概率，因為這種操作，已經超過了聯想中國高管團隊原來輕車熟路的經驗范圍。老百姓的一句話值得我們反思“大賭大贏”：“沒有金剛鉆，不攬磁器活”。

　　筆者今年春節前幾天在深圳和一個著名家電集團的總裁一起喝茶時，曾說過這樣一句話：TCL和聯想的大賭，最有可能的收獲是，為其他后來進行國際化的中國企業，培養了一批國際化人才。所以，不用急，等一等。

　　歷史的長鏡頭聚焦在“大賭”上，我們可以看到，有太多的獨立的中國企業被“大賭”誘惑，或悲壯死去，或奄奄一息。

　　深入分析探究這些企業的命運，我們可以得出一個“中國企業文化潛規則基因”：中國的企業家，生來就有“大賭”的遺傳基因，中國企業也就長期養成了“大賭”的氣質；那些歷史上的成活和成功的企業，恰恰是面對“大賭”而保持清醒的企業；在中國當代現實的環境中，“大賭”通常不是“大贏”，而是大敗。

　　(新華信管理顧問公司董事長)