《解構德隆》：價值制勝 實業發展和資本運作(3)

　　價值創新

　　實業發展和資本運作背后的支撐到底是什么？實際是公司價值鏈的提升和為客戶創造價值，即不斷地進行價值創新。中國民營企業如果要想在實業發展和資本運作方面有所探索和開拓，非常重要的一點就是首先去反思和提煉自己的比較競爭優勢，企業才可以基業長青，從優秀到卓越。實業發展和資本運作僅僅是手段而已，重要的是怎樣實現價值創新，獲得贏利性增長？

　　為什么過去幾年里有許多企業迷戀于資本運作，而不是專注于客戶價值的創新，其中恐怕主要有一個經營擴張的效應，這種增長被看作是企業家“高瞻遠矚”的杰作，短期的、表面的增長變成了一場企業生存的保衛戰，危機正在襲來。

　　德隆進行的實業發展、資本運作，沒有注重以傳統產業的變革、價值提升和社會財富的創造為基礎，而這恰恰是傳統產業對社會的價值和相互依存關系之所在。

　　在過去20年里，競爭是企業戰略的核心思想。許多企業的決策者或許意識到，自己所采用的競爭策略常常被動地走入誤區，迷途難返，如管理層通常會花費大量時間和精力，去了解競爭對手在從事哪些業務，然后模仿競爭對手的做法，并力求模仿得更好。這樣做的結果是，企業每天只是對競爭對手作出消極的反應，而不是盡力開展創新活動，創造發展的機會，這就無法深入了解新興的市場與顧客需求的變化。

　　20世紀80年代 IBM與Compaq在個人電腦市場的競爭很能說明競爭驅動的企業戰略的缺陷。1983年，康柏推出了比IBM個人電腦便宜15%、技術質量更高的兼容機，并迅速地贏得大批購買者。從此，IBM與康柏展開了激烈的競爭。雙方都盡力增加復雜的功能與特色，以便壓倒對方。然而，雙方都忽視了正在出現的低檔個人電腦市場。這個市場需要價格低廉、容易使用的個人電腦，而不是最新的技術。IBM與康柏仍然不斷地推出性能過多、價格過高的新型個人電腦，都未能及時地滿足這個新興市場的需要。80年代末，IBM退出競爭之后，康柏也迅速仿效。

　　與此相反，大批得以持續發展的企業，采用的則是價值創新戰略。這些企業為現有顧客創造更多新的消費價值，進而創造新的市場。其戰略思想的核心是顧客，而不是競爭對手。

　　價值創新的前提是改變戰略焦點。激烈的競爭要求企業創新，但過分聚焦于競爭的企業卻很難創新。長期以來，企業戰略管理理論始終強調企業應增強并充分利用自己的競爭優勢。然而，聚焦于企業內部能力，企業就可能會喪失許多良機。

　　德隆所始終貫穿的份額投資理論，是運用資本，通過產業整合、國際并購獲取世界范圍內的大市場份額，掌控價格主導權的競爭優勢理論，是將焦點放在全球范圍內的競爭優勢的獲得，以抵御跨國公司的競爭。他關注為客戶創造價值嗎？它關注價值創新嗎？它關注的是價值投資回報，換句話說是贏利性的回報，是單方面的價值，而沒有關注顧客的價值。

　　企業實施價值創新，管理層必須回答以下兩個問題：一是本企業是否為顧客提供了較高的消費價值？二是本企業的訂價是否能為目標市場廣大顧客接受？推出大多數顧客買不起的優質新產品和新服務，就好像本企業生了蛋，讓其它企業去孵小雞。也就是說，企業要重新明確顧客面臨的問題。那么，企業就應深入了解市場的需要，以便發現目前“隱藏著的”市場需求。例如，美國凱拉威

　　價值創新工作是全體員工的義務，更要加強企業文化建設工作，在廣大員工中形成自覺合作精神。與土地、勞動力、資本等傳統的生產要素不同，知識和點子是藏在人們心里的無形資產。即使是在理想的組織環境中，管理層也無法監督、強迫員工創造、分享知識。只有員工自覺合作，才會進行這類無形的價值創新活動。

　　管理層只有重視員工的知識與情感，員工就更可能自覺合作，與他人分享知識。管理人員征求員工的意見，認真考慮員工的建議，與員工交換看法，可增強層工作滿意感。管理層尊重員工，而不是把員工當作“勞動力”、“人力資源”，可增強員工對企業的忠誠感與合作精神。

　　在知識經濟時代，價值創新應該是企業戰略的基本組成成分。但是，企業還應采取適當的輔助性策略，最大限度提高價值創新的贏利能力，盡力防止其它企業模仿。完成一項價值創新項目之后，企業可采用不斷改進、擴大業務范圍等措施，獲取最大利潤。

　　在某些行業、某些地區市場，采用競爭驅動戰略的企業仍然可以成功。采用成本領先或差異化競爭策略的企業開展價值創新活動，也可能繼續發展。但是，隨著價值創新者進一步占領大眾市場，采用成本領先或差異化競爭戰略的企業的發展空間會越來越小。例如，沃爾瑪占據美國零售市場支配地位之后，在美國零售業，只有那些追求最低售價或為高檔市場服務的零售企業才能繼續發展。價值創新者通過創造新需求，擴大市場，而不是通過直接損害其它企業利益，占據核心市場地位。與價值創新者相比，采用成本領先或差異化競爭戰略的企業只能占據次要的市場地位。

　　企業如何拋棄舊有的過時競爭戰略，主動實施價值創新，將是一個長期艱巨的任務，那些成長百///年的跨國企業仍在進行價值創新，中國企業沒有任何理由企圖脫離西方國家企業的一般成長模式而另辟蹊徑。

　　在許多行業，價值創新者在多年內都不會遇到真正的挑戰，但在另一些行業，競爭對手很快就會冒出來。最終，價值創新者的增長和利潤必定會受到沖擊。價值創新者要避免落入傳統戰略邏輯的陷阱，即不要卷入以擊敗對手為目的的一場競爭，而是應該不斷地進行價值創新。盡管價值創新者最初并未致力于打造競爭優勢，但最終往往能贏得最大的競爭優勢。

　　在這個厲行節約的時代，中國企業要從戰略的五大層面，即行業假設、戰略焦點、客戶價值、資產和能力及提供的產品服務上重新樹立價值創新邏輯，而絕非傳統戰略邏輯，以此實現客戶價值和企業價值的雙贏，推動企業贏利性、持續性成長！