《解構德隆》修訂版：北京——經營激情綻放

　　產業整合雛形

　　1994年，德隆進入農業領域。當年成立的“新疆德隆農牧業有限公司”，先后投入2億多元在新疆各地建立起了4家大型現代化農場，首期開發土地10萬畝之多。新疆廣袤的土地和特殊的優惠政策令投資農業成為唐萬新想象中的一個區別于炒股獲利的長期穩定的收入來源。此項目的運作可謂一石三鳥：政府支持；融資工具；產業整合的基礎。

　　1995年，注冊資本為2億的新疆德隆國際實業總公司成立。同年，作為觀察世界的窗口，德隆北美聯絡處成立。唐萬新率領10余人來到加拿大的多倫多，投資了一些小產業，考察發達國家的金融業、農業和工業的狀況。小產業投石問路交了學費，對北美市場的認識卻獲益匪淺。

　　唐萬新此行先于很多中國企業家的思維，發現了中國傳統產業的巨大投資價值——首先，中外制造業在技術水平尤其是加工能力上的差距，正在迅速縮小；其次，中國的勞動力價格低廉，導致中國制造業的生產成本遠低于發達國家。因此，伴隨著發達國家和市場正在興起的“非工業化運動”，全球勞動和資源密集型的傳統產業，有著大規模從歐美日乃至于東南亞向中國內地轉移的基本前提。

　　唐萬新通過考察已經模糊感覺到了世界產業結構調整的一個基本規律：制造業的接力棒先由歐美傳到日本，再由日本傳到臺灣、香港、東南亞，現在正向中國大陸傳遞。中國的歷史性機遇就是傳統制造產業，但是具體從事什么產業，當時他的思路并不清晰。

　　但是，中國的傳統產業為什么沒有形成強大的國際競爭力呢？其原因在于，中國是一個新興的市場經濟國家，產業布局地方化，投資分散，企業小規模低效率，而且絕大部分行業都沒有經過真正有效整合。那么如何整合？唐萬新認為，這件事很難靠政府去捏合，而只能用市場的手段，通過資本的力量進行“產業并購”，國退民進，才能實現傳統產業的價值提升。所以盤活存量、優化資源配置的并購式成長，是最適合

　　德隆已經有了資本，如果不想把錢分光吃凈，就必須要找到一條進一步做大的路徑。隨著資本市場贏利空間的縮小，以及對單純“買賣

　　1995年，國家提出對“長線”產品限產壓庫促銷，對低劣落后產品堅決淘汰的政策，由此解決產業中的結構性問題。1996年，國家提出鼓勵企業間的專業化協作，通過聯合、合并和兼并的方式擴大經營規模。唐萬新認為，這種產業整合的戰略可以更快捷地樹立企業的市場優勢，事半功倍地強化其核心競爭力。

　　1996年，新疆德隆將總部遷到北京的時候，幾乎沒有一個傳媒關注這幾位“來自新疆的小財東”，以及他們所進行的注定將震動中國產業界的戰略調整。唐萬新已敏銳地洞察到中國企業購并和資產重組時代的到來，他認為，通過購并重組一批國有企業，可使德隆做大做強。

　　10月，中國證監會連續發布了后來被稱為“十二道金牌”的規定。12月，針對10月前后深滬股市出現的暴漲行情，《人民日報》發表潑冷水的評論員文章，股市逃聲一片。中國因監管層對股市的監督力度加大而風聲鶴唳。當時的大市是莊家如果不能控制上市公司，并通過大比例送股來拉升股價，已很難賺錢。

　　唐萬新開始調整思路，股市博弈改變了方法，德隆由控盤流通股轉向購并法人股的辦法控制上市公司，試圖一箭雙雕實現他的夢想：其一是繼續在二級市場炒股獲利，其二是真正成為控制一個實業公司的企業家。

　　10月23日，新疆屯河上市三個月后，新疆昌吉州屯河建材工貿總公司、新疆八一鋼鐵總廠分別將其所持有的“新疆屯河”法人股450萬股、263萬股轉讓給新疆德隆國際實業總公司，新疆德隆占新疆屯河10.19%的股權，成為新疆屯河的第三大股東，第二年成為第一大股東。

　　1997年，轉讓股權后的新疆昌吉州屯河建材工貿總公司進行了內部的資產重組，成立了新疆屯河工貿(集團)公司。1999年，屯河工貿進行了成立后的第一次改制，通過改制，屯河工貿職工持股會已持有屯河工貿60%的股權，余下的40%仍由屯河集團持股。

　　2002年8月，屯河工貿又進行了第二次改制，二次改制主要由現有管理層組成的36個自然人采用MBO的模式回購了屯河集團持有的屯河工貿公司40%的股權，至此屯河工貿已與德隆及屯河集團從產權上完全脫離了隸屬關系。新疆屯河工貿(集團)公司下屬新疆屯河聚酯有限責任公司、新疆屯河型材有限責任公司、新疆屯河節水科技有限公司、阿拉山口屯河商貿有限公司、新疆屯河化纖有限責任公司、新疆協力新能源有限責任公司和阿拉木圖豪普有限公司。

　　1986年—1996年，為德隆的實業投資階段：從初期的彩擴部到興辦各種實業，進入農牧業開發建設現代化農場，興建宏源大廈、運作城市大酒店商業地產、投資JJ項目等等，德隆完成了所謂“史前期”的創業！