《解構(gòu)德隆》：多元化結(jié)構(gòu)失調(diào)(3)

　　多元化本身不存在對(duì)與錯(cuò)，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)道路上的不同戰(zhàn)略和方法，猶如正業(yè)與副業(yè)之間也沒(méi)有絕對(duì)的分界線。但有一點(diǎn)是肯定的：企業(yè)成長(zhǎng)的方式并非只有多元化一途，全球500強(qiáng)企業(yè)中，走專業(yè)化的道路的占多數(shù)。還有一點(diǎn)也是肯定的：成功的多元化經(jīng)營(yíng)總是“形散而神不散”，總是有嚴(yán)密的產(chǎn)業(yè)邏輯，有統(tǒng)攝、派生“多元”的“一元”，即企業(yè)的核心能力。

　　多元化既不是企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中遇到問(wèn)題時(shí)的“救命稻草”，也不是企業(yè)在高速成長(zhǎng)時(shí)“靈丹妙藥”，當(dāng)然也不應(yīng)是談虎色變的“擴(kuò)張陷阱”。多元化是企業(yè)在核實(shí)與配置自身資源、增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力前提下去適應(yīng)市場(chǎng)變化、尋找企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)的一種戰(zhàn)略選擇。

　　企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化需要培養(yǎng)一定的能力和創(chuàng)造一定的條件：一是在自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成一定的規(guī)模、創(chuàng)造真正的核心

　　如果試圖通過(guò)多元化發(fā)展道路來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就必須實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元的專業(yè)化和規(guī)模化。從機(jī)電、食品、建材到金融、旅游等，德隆的戰(zhàn)線越拉越長(zhǎng)，卻少了作為“戰(zhàn)略投資者”所必須的退出步驟。粗糙地選擇收購(gòu)對(duì)象并且不計(jì)結(jié)果的擴(kuò)張，這就是唐萬(wàn)新在接受國(guó)外媒體采訪的時(shí)候曾不無(wú)自信地表示，德隆 “Too Big To Die(大而難死)”。這也是德隆多年來(lái)始終追求規(guī)模急劇擴(kuò)大的根本原因。事實(shí)證明，它最終成了一個(gè)“Die For Big (為大而死)”的最典型標(biāo)本。

　　雖然，有許多成功的經(jīng)驗(yàn)表明多元化博弈有諸如優(yōu)化資源配置、降低交易成本、降低風(fēng)險(xiǎn)的積極作用，但任何事物都有其兩面性質(zhì)，如果操控不當(dāng)，多元化博弈就會(huì)面臨許多陷阱。

　　首先，過(guò)度分散企業(yè)有限資源。不論是大企業(yè)，還是小企業(yè)，其資源都是有限的。人們常說(shuō)“好鋼要用在刀刃上”。企業(yè)資源的配置也應(yīng)如此。在資源有限的情況下，應(yīng)將其用于急需發(fā)展和鞏固的主營(yíng)業(yè)務(wù)上，即使考慮到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張，以此增加利潤(rùn)來(lái)源，也應(yīng)遵循謹(jǐn)慎和適度的原則。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)張以及由此帶來(lái)的資源分散將會(huì)帶來(lái)每種經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)投入的減少，并導(dǎo)致資源使用效率的降低和利潤(rùn)流量變小。有時(shí)候，當(dāng)企業(yè)過(guò)度多元化時(shí)，還會(huì)因資源供給的嚴(yán)重不足而導(dǎo)致企業(yè)陷入困境，難以脫身，欲速則不達(dá)。

　　其次，降低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。當(dāng)企業(yè)在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)時(shí)，所有的人力、物力、財(cái)力都投入到主業(yè)，集中精力發(fā)展主業(yè)，那么企業(yè)在這一領(lǐng)域內(nèi)有可能收到事半功倍的效果，成為領(lǐng)先者，具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力。而當(dāng)企業(yè)從事多元化之后，就不得不分散資源，四面出擊，八方應(yīng)付，這必然會(huì)使企業(yè)力不從心，在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力降低，從而在整體上降低企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

　　第三，造成管理混亂。隨著企業(yè)多元化的推行，企業(yè)的攤子越鋪越大，機(jī)構(gòu)、人員越來(lái)越多，企業(yè)內(nèi)原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)被打破，管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加，這就向企業(yè)內(nèi)部管理提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。如果沒(méi)有完善的管理制度和能力超群的管理人員，很容易導(dǎo)致管理混亂、效率低下的困局。而且，由于企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)可能涉及不熟悉的領(lǐng)域，面對(duì)多種多樣的產(chǎn)品和市場(chǎng)，產(chǎn)品在研發(fā)、工藝流程以及營(yíng)銷模式上存在的差異，市場(chǎng)在開(kāi)拓、滲透和保持方面也存在的區(qū)別。如果企業(yè)缺乏這些領(lǐng)域內(nèi)的人才，就會(huì)出現(xiàn)“外行管內(nèi)行”的現(xiàn)象。

　　第四，對(duì)微利時(shí)代不適應(yīng)。從宏觀角度看，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)已經(jīng)發(fā)生了根本性變化，各行各業(yè)投資報(bào)酬率呈下降趨勢(shì)，行業(yè)平均收益率逐年下降。全社會(huì)在生產(chǎn)力普遍發(fā)展的基礎(chǔ)上已告別了短缺經(jīng)濟(jì)，微利時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。企業(yè)要想在這個(gè)時(shí)代生存和發(fā)展，就要注重優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的發(fā)展，集中精力在技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面狠下苦功，而這要求企業(yè)盡量收縮規(guī)模，集中有限的資源搞好主業(yè)。因此，在微利時(shí)代，多元化經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)出了一定的不適應(yīng)性。

　　具體分析中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)，它們的多元化經(jīng)營(yíng)往往很盲目，相當(dāng)多的并不是遵循循序漸進(jìn)的原則，而是從一開(kāi)始就追求跨行業(yè)、地區(qū)和部門的多元化，沒(méi)有分析企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和企業(yè)外部的機(jī)會(huì)、威脅，缺少深入的調(diào)查和認(rèn)真的可行性研究，哪個(gè)領(lǐng)域熱，就將資源投向哪個(gè)領(lǐng)域，結(jié)果是使企業(yè)在跨行業(yè)、跨部門、跨地區(qū)的同時(shí)喪失了企業(yè)的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和地區(qū)優(yōu)勢(shì)，給企業(yè)帶來(lái)了極大的風(fēng)險(xiǎn)。

　　在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的原始積累中，家族經(jīng)營(yíng)中的“家長(zhǎng)”就已具有很高的威望和權(quán)威，因而會(huì)變得過(guò)于自信，其他人也會(huì)因創(chuàng)業(yè)的成功而對(duì)“家長(zhǎng)”擁戴備至。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)本身制度上的缺陷又使得對(duì)“家長(zhǎng)”決策的制約毫無(wú)力度。這樣，“家長(zhǎng)”就可以不經(jīng)任何科學(xué)方法和程序而僅憑個(gè)人主觀臆斷和推測(cè)制定出關(guān)乎企業(yè)興衰成敗的重大戰(zhàn)略決策。正是這種決策的隨意性，導(dǎo)致了許多企業(yè)的決策失誤。

　　企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)在相當(dāng)大程度上不是為了防范風(fēng)險(xiǎn)，而是為了追逐高額的短期收益。為了適應(yīng)過(guò)高的“增長(zhǎng)欲”的需要，民營(yíng)企業(yè)家們往往具有很強(qiáng)的冒險(xiǎn)精神，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)不是問(wèn)題，沒(méi)有高速增長(zhǎng)、沒(méi)有短期暴利才是問(wèn)題。在這種思想的指導(dǎo)下，他們就會(huì)不顧自身的條件和適應(yīng)性，涉險(xiǎn)投資各種領(lǐng)域，以期再現(xiàn)創(chuàng)業(yè)時(shí)的輝煌，這種盲目多元化的結(jié)果往往事與愿違。

　　總之，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)都存在著多元化“情結(jié)”，然而由于種種原因，這一“情結(jié)”恰恰成了一個(gè)解不開(kāi)的“死結(jié)”，成為一個(gè)陷阱，牢牢地拴住了企業(yè)，使他們?cè)诓┺闹猩硐堇Ь常�受縛其中，不得解脫。

　　多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要面對(duì)多個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)，必將形成一個(gè)復(fù)雜的管理體系，大大增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上的難度，特別是給企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策帶來(lái)更大的困難和風(fēng)險(xiǎn)。德魯克曾說(shuō)：一個(gè)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)范圍越廣，協(xié)調(diào)活動(dòng)和可能造成的決策延誤就越多。所以盲目擴(kuò)張，絕非明智之舉。

　　因此德隆失敗的一個(gè)根源在于：沒(méi)有依托主業(yè)、沒(méi)有培育主業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、沒(méi)有處理好如何多元化和調(diào)整多元化結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。