《解構德隆》：菁英俱樂部與商業模式

　　德隆的企業家菁英俱樂部與商業模式相互共存，正因為菁英的集合，才構成德隆商業模式得以運行，然而不幸的是菁英的集合，卻在唐萬新個性沖突化的領導下，失去控制、監督和約束，導致菁英俱樂部和商業模式的失敗。

　　菁英俱樂部

　　德隆大規模招攬人才和職業經理人，牽引了德隆的進步，也發揮了他們的才干并實現了他們的人生價值，但如今唐萬新及德隆眾高管被刑事問責，使德隆構建的企業家菁英俱樂部成為絕唱。

　　唐萬新對人才極為重視，1996—2002年間，僅新疆德隆的人力資源通道，就從約2萬人中招聘300余名人才進入德隆，并進行稱為“黃埔七期”的德隆工商管理培訓班，進行人才儲備。至危機爆發前，德隆招聘的大多是行業的一流人才。例如中企東方招聘的是中國最優秀的行業研究群體，德隆對人才的引用理念是所有中國企業值得學習的。

　　唐萬新奉行“經營企業就是經營人”的管理理念。德隆選擇合作對象的首要原則就是，和最優秀的企業、最優秀的企業家站在一起。在唐萬新看來，把一個行業的“龍頭”收歸麾下，就等于擁有了這個行業最出色的管理、最過硬的品牌、最先進的技術和最暢通的營銷網絡。但是，擁有不是最終目的，更重要的是把他們的能量放大、把發展空間拓寬。由此就不難理解德隆為什么格外重視“整合”的概念——整合生產、整合市場、整合管理，最終整合整個產業。德隆入主一個企業后，原則上對原企業的核心管理人員和員工留用。唐萬新說，國有企業不是沒有人才，關鍵在于機制，給他一個好機制，人人可堪大用。

　　德隆的許多員工都習慣于對幾位“唐總”直呼其名，把唐萬新喊作“萬新。這從一個側面似乎折射出德隆菁英俱樂部的味道，唐萬新將它描述為一種氣質——一種“俱樂部式”的氣質，“官不像官、民不像民，并不一定要聽命于領導人”。

　　從2002年12月直到2003年上半年，德隆國際、中企東方、友聯管理一直在大規模招兵買馬，聚集了大量來自實業、銀行、信托、投行、金融租賃、

　　德隆人最津津樂道的是王煒的故事。王煒原任美國MAT公司董事長、CEO，德隆收購MAT的75%股權后，王加盟德隆曾出任湘火炬總經理之職。這位在臺灣長大、具有美國教育和生活背景的華人博士為何甘愿聽命于德隆呢？王煒認為做企業就像逆水行舟，不進則退。他顯然認定，德隆的理念可以帶動他的企業更快地往前“進”。

　　實際上，唐萬新倡導的菁英俱樂部，本身就是一個混合物。德隆在發展過程中獲得了各種各樣的人才，有新疆起家的老紅軍，有國際著名公司投奔來的職業經理人，有大師級的企業管理人士，有國內資本運營頂尖高手，有實業領域著名專家，如何將這些人統領于麾下，的確不是件容易做到的事。

　　企業家菁英俱樂部必須秉持一種對不同批評、建議的包容態度，融合不同文化、崇尚個性與創新、提倡團隊合作、不為繁文縟節束縛的企業文化氛圍……，而這些卻很難做到，也沒有引起唐萬新足夠的重視。作為一個超級民營企業負責人，夢想依舊，置現實而無顧，超越現實的企業文化，在沒有建立監控機制下，德隆生于艱難跋涉的夢想之中，卻死于一蹴而就之時，是德隆走上不歸路的現實，“以德興隆”的理念最后只能變成一條空洞的標語。

　　德隆以企業菁英俱樂部的方式，在全球范圍內積極尋找合作伙伴，與行業領頭企業、領頭人站在一起，為一流的人才搭建事業平臺，企圖建立一個世界級的“企業菁英俱樂部”。這為理想主義者描繪出極富號召力的精神樂園，成為德隆立業之本。但對于一個必須創造利潤，以求得生存和發展的企業，顯然不符合企業發展的基本規律。企業作為營利性的組織，和一個生命體一樣，戰略目標、基礎管理、人力資源、資本運作、財務管理、市場營銷等和領導、授權、激勵、溝通等系統共同構成企業的基本組織，只有協同運轉，緊密配合，自始至終發揮最大能量來支撐企業的生存目標，共同的發展目標和戰略目標，才能共同完成企業使命，承擔社會責任。

　　人是什么？人只不過是一根葦草，再脆弱不過了。然而，人卻是一根能思想的葦草。20年前那場新疆青年大學生運動和唐萬新的激情夢想的結合是德隆試圖構建菁英俱樂部的源泉，也在無意間為德隆的商業模式奠定了基礎！