(文_伏昕)啪，一只皮鞋從講臺砸了下來，報錯鴻海市值的財務干部惶恐地看著臺上赤著腳、怒氣沖天的郭臺銘。

　　“騰訊、百度[微博]這些互聯網企業市值多少？我們鴻海呢？人家那么點人干得比我們一百多萬人加起來還要多。”一年前的6月中旬，鴻海一次大會上，郭臺銘對近百人怒吼。

　　這是一個在鴻海內部流傳甚廣的故事。

　　也是在這個夏天，一個不到40歲的年輕人走進鴻海總部，他神情謙和，甚至有點拘謹，他說想要在大屏電視端建立一個像蘋果一樣的生態系統，即把內容、終端、應用、平臺四者整合。這是連鴻海宿敵三星[微博]都做不了的事。

　　5月16日，我們來到了他的辦公室，房間一角，放著三臺尺寸不同、連續運行了幾百個小時的樂視超級電視，樂視網創始人、董事長賈躍亭就是辦公室的主人，他不善寒暄，“我的確不太會表達”。他老老實實地說，“接受采訪特別浪費時間，像咱們一溝通就是一上午。我寧愿坐在這，多發現一些產品問題、多想一些產品創意，讓硬件和內容完美結合。”

　　過去幾個月中，聯合郭臺銘號稱顛覆傳統電視產業的賈躍亭已成為消費電子領域最大的問號。去年的9月19日，賈遭遇了一次羞辱，這是樂視超級電視概念首次亮相。當他宣布，樂視成為全球第一家進入電視領域的視頻公司時，他毫無懸念獲得了“大忽悠”的頭銜，投資客的反應是賣空樂視網(300104)的股票，接下來的三個月內，股價縮水四成。

　　今年5月7日，又一個“顛覆日”。互聯網界有很多人都喜歡在產品發布會上模仿喬布斯，例如小米手機[微博]創始人雷軍[微博]，要做錘子手機的羅永浩，這一次輪到了賈躍亭，他身穿黑色T恤走上空曠舞臺，臺下樂視影業CEO張昭和陽光衛視楊瀾向他豎起大拇指，這略略沖淡了他的尷尬與緊張。

　　客廳將是科技公司最慘烈的戰場。早在2006年，三星就成為世界上首家電視業務收入超過百億美元的公司。三星認為，現代家庭中以電視為客廳核心，哪個廠商能夠在電視業務上取得控制地位，就拿到了進軍網絡家庭業務的通行證。這個通行證的含金量一點兒不亞于PC互聯網和移動互聯網，可多少英雄好漢都曾在大屏幕面前折戟沉沙。2013年剛進入硬件復興元年，沖殺進智能電視(盒子)領域的中國公司包括老牌IT企業聯想，互聯網公司阿里巴巴[微博]、騰訊、小米、PPTV，還有海信[微博]、創維[微博]和TCL[微博]這樣的家電制造商。

　　這個長長的名單中，突然抬高嗓門的樂視，大概排在最不被看好的位置。如果想搜集對他的質疑，只需翻看一下搜索引擎前幾頁的結果。從外形與言談看，賈確實不具備電視殺手的氣質，但不要忽略隱藏在他消瘦身軀中偏執的力量。賈躍亭或許將自己定位于《瘋狂原始人》中的新人類蓋，而那些質疑者如同仍在迷戀洞穴的瓜哥。

　　現在還遠不是他能將問號扳直的時刻，不過即使時間證明賈躍亭會重重撞在南墻上，依然會有更多人撞上來。賈的樣本意義在于：他會為如何在大屏領域打造一種閉環生態系統，以及需要怎樣的產業鏈控制力、多大的用戶規模才能夠形成價值正循環，充當小白鼠，這也是喬布斯留下的難題之一。

　　盟友

　　并非所有人都不看好賈躍亭，他有幾個強大的盟友。

　　據說，賈躍亭僅用了5分鐘時間就打動了郭臺銘。

　　將時間調回2012年6月中旬，賈躍亭參加了中國電子視像行業協會秘書長白為民組織的一個采購團，白親自帶隊赴臺購買面板。供應商名單中，有美電、友達及華映等，可鴻海與旗下企業并不在列。這不奇怪，在鴻海代工名單上都是顯赫的名字：蘋果、索尼、微軟[微博]、亞馬遜[微博]……之前，樂視團隊也曾幾次約訪富士康高層，后者通常搖搖頭，從未給過賈躍亭傾訴夢想的機會。

　　這一行人到達臺北當天，郭臺銘也出席了歡迎晚宴，并參加了與白為民的私人會談。在白為民引薦下，賈躍亭預約到了5分鐘拜訪時間。焦灼等待中，賈躍亭必須思考的問題是：如何用5分鐘時間打動這個可能別人花5個小時、甚至5天時間也無法打動的超級大佬。

　　賈找到了郭的痛點—打敗三星，這是投其所好，郭臺銘經常把三星當作假想敵拉出來痛扁一番。五分鐘內，賈講述了未來電視的趨勢到底是什么，是三星模式、國內廠商模式，還是樂視提出來的“完整生態系統”模式更有生命力？郭臺銘盯著賈躍亭說：不用繼續參加晚宴了，去臺北101大廈的包廂談吧。

　　接下來整整一周，賈躍亭取消了其它行程。他隨眾多鴻海高管來到鴻海集團臺北土城總部，進一步商談合作細節。

　　按時間來看，在賈躍亭團隊到達臺灣當周，富士康有一名員工跳樓自殺。屢屢發生的跳樓事件或讓郭臺銘感到，依賴人海戰術的代工模式已走到盡頭。擺脫低附加值代工業務，向高附加值的產業轉型迫在眉睫。但之前無論是向下游做通路，還是向上游收購面板企業，郭臺銘都交過高額的學費。

　　郭臺銘曾經與一個機會擦肩而過，將小米科技[微博]拒之門外。后來他才知道，這家“小公司”手機年銷售量直沖破700萬臺。對于鴻海而言，錯失訂單事小，沒跟上移動互聯網的節奏才真要命。

　　“他們都要賭一下未來。”陪同賈躍亭臺灣之行的樂視網副總裁、樂視TV總經理梁軍認為。

　　對于賈所謂的“樂視生態”，郭臺銘起初未必全能明白，但他感覺到賈走的是一條類似蘋果軟硬件整合之路，只不過是由手機端變為大屏端，而蘋果是唯一曾經擊敗過三星的公司。郭臺銘也清楚，三星模式唯一的短板，也是鴻海的不足，在于精湛硬件技術外無法尋找到優質內容相匹配，樂視這家公司雖然名不見經傳，卻有他想要的東西。

　　在臺灣的七天時間，郭和賈已簽訂了一個戰略合作框架協議。

　　4月初，樂視網發布公告，樂視網、樂視控股、富士康子公司深圳市冠鼎建筑工程有限公司(以下稱“冠鼎工程”)三方以現金方式對樂視致新(樂視網控股子公司，負責TV項目)進行增資，增資總額超過3億。冠鼎工程出資1.3億元，占樂視致新20%的股權。郭臺銘繼李開復[微博]之后成為樂視另一名戰略投資人。

　　多數視頻公司都在用股權換資本時，賈卻把股權捂得很緊。有人說，他有難言大隱，是紅頂商人。“這是毫無根據的傳言”，賈躍亭告訴我們，他想把股權更多留給管理層，過早稀釋會成為下一個土豆網。上市之前，樂視網只融了一輪資，為5280萬元人民幣，有人視為一個笑話，他不這么想。賈躍亭是控制欲和目標感都非常強的商人，他十分警惕，不能讓局外人改變樂視的戰略與經營方向。

　　在與鴻海合作中賈亦步步為營。首先，樂視與鴻海方面簽訂了一項排他性協議，這意味著，鴻海在中國大陸不能再為其它互聯網公司制作智能電視；其次，分工明確，鴻海方面負責硬件生產以及維修，前端的設計、研發，包括芯片交由樂視團隊負責；其三，雙方成立文化合資公司，從事中國與海外的影視、動漫版權業務，包括中國影視劇版權輸出海外，以及臺灣、日本動漫版權引入國內。其中文化合資公司與郭臺銘的兒子郭守正有關，郭守正早在2004年就進入文化創意產業，成立山水國際娛樂投資，從事電影制作、游戲、數字內容業務。

　　賈躍亭用5分鐘說服郭臺銘，看起來有戲說成分，另一種說法是，樂視之所以與鴻海迅速達成各項合作，與郭守正的推動有關。

　　賈躍亭如此關注控制權的原因是他不希望成為產業鏈上的配角。他認為，制造業講究專注、鄙視多元化的時代已經過去。當年一個產業鏈分割成若干關鍵鏈條，每個關鍵鏈條上都有一個很大的企業，只做自己的事，不需要考慮其它。一個完整的產品或服務由多家公司提供，多家公司組成一個硬件、內容、應用、平臺生態鏈。“這就是原來的諾基亞[微博]迅速消亡的原因。”在賈看來，諾基亞并非不知道創新，它栽在只做設計、品牌、銷售渠道，而不制造生產元器件，依賴全球采購，最后盲人摸象。而三星不一樣，它做橫向整合，在硬件領域中幾乎什么都做，比如一個三星手機里幾乎90%的元器件都由它自己生產，從屏到芯片到內存。“現在，你如果想給用戶提供極致體驗、具有價格競爭力的產品，諾基亞模式幾乎是不可能。”賈躍亭用“奢侈、極致、完美、顛覆”這些宏大的詞匯來描述自己的夢想，就絕不能僅僅通過OEM貼牌生產超級電視。

　　在臺灣之行之前，賈躍亭并沒有十足底氣造電視。若沒有富士康代工支持，他的夢想很難落地。與鴻海的戰略性合作同時解決了超級電視屏幕的難題。郭臺銘曾收購夏普的堺工廠，該工廠擁有全球唯一一條十代線，在切割大尺寸液晶面板方面具有全球領先的經濟成本優勢，堺工廠也成為樂視供應商之一。

　　第二個“顛覆日”當日，為賈助陣的有鴻海集團“2號”人物首席執行副總裁戴正吳、夏普10代線堺工廠副社長三原一郎、美國高通[微博]公司全球高級副總裁王翔以及創新工場創始人李開復。創新工場曾在2012年11月投資樂視，而超級電視采用了高通專用的驍龍S4 Prime智能電視芯片，樂視也是首家將該芯片商用的廠商。

　　“一個從來沒有做過大型硬件的互聯網公司，別說是造世界級品質的電視，就是找一流企業給你代工也相當難。”賈躍亭對《中國企業家》說，他的言外之意是，受人青睞也要有實力。

　　團隊

　　走過一條長長的通道，拐個彎才能到達樂視TV總經理梁軍的辦公室。沿路會看到各種檢測設備，電路板裸露在外，吵吵嚷嚷，像個大網吧，又像加工廠，總之不像互聯網公司。坐在僅有隔板的辦公室內，梁軍看起來如同“工頭”。我們采訪時，隔壁不斷有新人報到。梁軍不在時這間辦公室就變成了會議室，四處彌漫著一種草莽的活力。

　　這種環境，梁軍起初并不適應，他曾在嚴謹有序的聯想工作了20年。

　　賈躍亭要說服業內精英和他登上同一條船，并不比說服外部合作伙伴更輕松。

　　2011年，樂視上市的第二年，他專赴日本索尼參觀考察。索尼接待方興致勃勃地介紹著各類產品，包括4K電視技術以及引以為豪的設計。面對昔日消費電子霸主殘存的驕傲，作為一個深度“硬件控”，賈躍亭卻覺得很悲涼，他告訴隨團者：這完全是硬件公司的思維，執迷于工業時代的技術和產品，和互聯網距離非常遙遠。

　　可是，他想要做顛覆者，就需要重塑設計、研發、營銷、渠道等每一個環節，這意味著要找到能夠在每一段產業鏈條上發揮作用的人。與同一時期視頻行業性格鮮明、經常高調出鏡的創始人相比，賈幾乎還是籍籍無名之輩，只得通過獵頭來尋找各類跨行業人才。他如今組建的團隊在江湖上并不知名，可實戰經驗豐富，都愛“折騰”。

　　梁軍戴一副金絲邊眼鏡、白襯衫外罩著卡其色夾克，語速很快，典型的IT工程師風格。進入樂視之前，梁軍在聯想集團[微博]向高級副總裁劉軍直接匯報。

　　在聯想，梁軍曾參與過知識產權戰略、對外合作、投資和研發等多項業務，執掌過服務器部門，還花了3年時間跑渠道，亦曾在手機事業部擔任總經理。

　　他與賈躍亭的初次見面在一間茶社，梁軍比未來的老板大三歲。他覺得對方像個工程師，沒有架子。“我們聊蘋果，我是從硬件角度分析，而老賈則是從互聯網、生態系統和服務角度”。當天，梁軍跑去蘇寧花2980元買了一臺樂視機頂盒，盡管當時他覺得這個盒子還很“原始”，但互聯網和電視結合后可能發生的化學反應，讓他一個晚上興奮得沒睡著。他感到，“這有可能是未來”。在他的職業生涯中，互聯網這條路還沒走過。與賈躍亭第二次見面之后，梁軍確定加盟，前后用了3個月的時間。

　　離開聯想前，梁軍告訴劉軍：我要離開去做互聯網了。他起初并沒有提樂視，這家排在視頻行業中流的公司似乎太不起眼。劉軍知道真相后說：“賈躍亭我熟，周六我們一起打籃球，劉弘[微博](樂視網聯合創始人、COO)我也熟，是我哥們啊。”

　　梁軍自稱“互聯網大齡青年”，他已慢慢適應了互聯網的節奏。他感覺現在每三個月相當于原來在手機部門的一年。“我要留在聯想，其實很方便，底下一幫人，每天罵罵人，主要工作就是給老板寫PPT，weekly meeting,biweekly meeting,monthly meeting,quartly review，天天meeting，天天PPT。現在跟老賈一個電話就決定了，干！雖然這里沒有那么多流程，亂，辦公環境差，但是做決策賊快。”

　　梁軍加盟后，賈躍亭又從京東挖來了張志偉負責銷售環節。張志偉是京東家電渠道專家，他離開之前，據說劉強東留下一句話：有什么困難找我，京東的大門永遠為你敞開。

　　張志偉早年在基層渠道多有積累，談起渠道發展史如數家珍。他曾擔任美的空調事業部總監、海信科龍電器電商事業部總經理。2010年從傳統家電企業轉入京東商城[微博]任黑電業務總經理后，他見證了兩年間京東黑電銷售額從5億提升至近50億的過程。不過，他進入京東之際，公司規模已經過百億，“整個體系和商業模式已經成型了，戰略層面的核心基本是董事長與其他幾個‘O’的事。你更多做的是什么？執行。其實是扮演一個螺絲釘的角色，只不過是螺絲釘的大與小而已。”張志偉對《中國企業家》說。

　　在樂視，他可以做擰螺絲的人。如同斯科利曾被喬布斯問：要改變世界還是賣汽水，張志偉也自問自答：你是愿意在成熟的體系里扮演一個固定的角色，還是在一個相對不成熟，但有未來的環境里面作為一個主導者呢？或者說作為主要游戲規則的制定者和參與者呢。他選擇了后者，在他眼里，劉強東像一個hero，而賈躍亭則更像是創業伙伴。

　　轉投一家從未銷售過大型硬件的互聯網公司，擔任銷售操盤手，更深層原因在于他內心中相信：擁有內容，才最有可能在未來電視產業整個價值鏈上占據最核心的部分，而內容恰恰是樂視擁有，卻未曾充分展現的地方。

　　賈躍亭所規劃的藍圖中重要的三個支點，除了梁軍、張志偉外，還有CTO楊永強。楊雖然只有33歲，卻是創業時跟賈一路打拼過來的老戰友。2003年前后，外界一度傳言3G牌照會在兩年后發放，但后來希望渺茫，楊永強所在公司停掉了相關部分研發，在這時他認識了賈躍亭，兩人共識是，如果網絡帶寬提升，用手機看視頻會成為“殺手級應用”。

　　牌照遲遲未能發放，而賈躍亭2003年成立的北京西伯爾通信科技有限公司下專做手機流媒體的事業部后來也轉做PC視頻業務，并在2004年獨立成為樂視網。楊永強一直留了下來，他外表靦腆，是個“技術派”，現在要做內部創新的先鋒官。今年3月，原愛奇藝[微博]技術副總裁袁斌出任樂視網聯席CTO，接管楊永強原來樂視網的技術管理工作，而楊自己則跑去玩新業務—云視頻開放平臺、樂視TV開放平臺以及樂TV應用商店，這是賈躍亭構造的平臺中最具想象力的環節。

　　似乎每個人都從看起來普通的賈躍亭那里找到了自己所缺少的東西，比如夢想、自我挑戰的機會或者創業紅利。如今賈躍亭麾下已經有超過20位副總裁，這種架構有幾分奇怪。可是過去一年來，雖然他的野心備受外界質疑，總算還是聚集了一群愿意和他一起接受質疑的人。

　　賈躍亭

　　在公司內外集聚了大量人脈的賈躍亭何許人也？

　　有人說賈是“官二代”，還有人說他是“煤二代”，賈躍亭說，傳言都不靠譜，他來自山西一個普通教師家庭，曾經是地方最基層公務員，后辭職做起了通訊設備生意。

　　2003年，賈躍亭帶著司機只身來到北京，在王府井一個住宅樓里租了一間簡陋的辦公室，將他的“山西西貝爾通信科技有限公司”抬頭改成“北京西伯爾”，4年后這家公司在新加坡上市。

　　外界始終認為，樂視網是一家靠資源為生的企業，在2005年、2006年，樂視網靠運營商賺了不少錢。

　　樂視網曾是中國聯通[微博]第一個手機流媒體業務——視訊新干線的最大內容提供商，也是廣東聯通手機電視的內容供應商，甚至參與運營商制定流媒體的標準、規范。“當時的模式是給運營商建平臺，建完平臺跑業務后，雙方合作分成。”據當時已加入樂視網的楊永強介紹，他們還曾與中國聯通、中國電信[微博]、中國移動[微博]等運營商合作，將播放機產品和服務打包銷售給用戶。

　　“樂視沒有‘富爸爸’。”賈躍亭如此說，他認為早年樂視之所以獲得很多合作機會，包括成為唯一一個拿到手機電視牌照的民營企業，是因為：看得遠，走得早。“當時沒有其它公司在做，所以只能發給樂視。”

　　樂視網早期主要做視頻點播的付費業務，與優酷土豆等視頻網站UGC的模式不同。“30塊錢包月的付費業務，現在積累的付費用戶大概八九十萬。”楊永強說。那時樂視網競爭對手不是視頻網站，而是一些叫做寬屏的網站，比如21.cn、天翼視訊等。

　　當時投資人并不看好樂視網，公司融不到錢。賈躍亭只能動用自有資金，也沒有能力花太多錢投廣告，主要靠網絡聯盟做精準營銷，每推廣30元用戶給對方9元錢。這種營銷方式的優點是燒錢周期短，缺點是知名度不高。“我必須得確保花出去的每一分錢，有兩倍甚至三倍的收入。”賈躍亭感嘆。

　　2008年之前，樂視網更像是一家B2B公司，甚至連市場部都沒有。業內一位投資人說，早期正因為樂視網融不到錢，不可能像其它視頻網站一樣，燒錢擴大規模，因此必須走另外一條路線，靠電信SP業務盈利。

　　據說2009年前后，樂視資金鏈捉襟見肘，陳天橋曾伸出橄欖枝，不過當時雙方因價格原因沒有談攏，盛大轉而收購了酷6，而2010年樂視終于在創業板上市成功。

　　很多人是通過一部《甄嬛傳》知道樂視的，因為當時這是唯一能夠觀看該劇的視頻網站。《甄嬛傳》還在拍攝時，賈躍亭就以2000萬元買下獨家網絡版權，最終賺了3個億。內部人認為，這不是因為賈躍亭個人慧眼識珠，而是因樂視有重視正版版權購買的傳統，有幾十人的團隊專門研究劇本。從樂視成立開始，團隊一直千方百計購買版權，當時連版權擁有方都嘲笑賈。“瘋了，亂砸錢”，內部高管會議上也幾乎是集體反對。

　　而賈不以為然，硬是買下9萬多集電視劇、5000多部電影網絡版權，其中已采購還尚未上線的獨家版權影視劇高達130部，接近5000集，成為國內擁有影視劇版權最多的視頻網站。

　　備受爭議的版權分銷讓樂視網大賺了一筆，至2009年，版權控制加強，大網站盜版視頻被迫下架，為留住人氣，它們必須去買熱門電影電視劇版權，這時才發現收錢的竟然是自己的同行賈躍亭。百度、PPTV、優酷、搜狐和迅雷[微博]這五個主要客戶的版權購買費用曾占樂視分銷業務的62%、總收入的37%。

　　賈躍亭因此早早就和同行結下梁子。有人懷疑為何樂視能夠低價買到那么多版權？樂視網招股說明書中有這樣一段描述，早年樂視與中國聯通、中央電視臺、中影集團等電信運營商和內容提供方有深度合作，向合作方提供基于手機無線網的技術和內容服務。

　　這讓賈又回到了那個“走得早，看得遠”的解釋：“鄭曉龍幾乎所有的片子我們都買了，像《幸福像花兒一樣》，他很早的劇都是幾千塊錢一集，現在已經是一兩百萬一集，漲了多少倍？”

　　表面看來財技不佳的賈躍亭卻在產業領域低買高賣，這更像是資本市場的游戲。2008年，樂視網增加了與優酷土豆一樣的免費視頻業務，這時各大視頻網站已經用幾輪融資燒出了一個成熟的視頻廣告市場。

　　過去幾年，當主流視頻網站終于都開始重視版權積累，開打價格戰時，賈躍亭又奔向下一座金礦——內容制造，投資樂視影業以及樂視網的“自制劇”，樂視網高級副總裁高飛告訴本刊，自制劇成本不到版權購買費用的三分之一。

　　如今進入硬件領域，又是高管集體反對，但沒辦法，擁有46.81%股份的賈躍亭是毋庸置疑的大股東，“其實樂視在執行方面比較民主的，但是在大的戰略原則上我是非常堅持的。”賈躍亭說。

　　在2009年視頻行業瘋狂融資之際，樂視專門成立了一個樂視TV事業部，來研發機頂盒，楊永強等還特意買了幾個盛大的盒子來研究。樂視也曾經推出過其它的創新產品，因為市場反響平淡而無疾而終。“他比較喜歡嘗試新鮮的東西，不是說今天試一試，沒有成績，不賺錢，就把這個事停了，有些技術我做了三四年沒產生效益，但團隊還在那兒繼續做。”樂視網CTO楊永強告訴本刊。

　　賈躍亭認為，自己的優勢——長視頻版權的出口，最佳選擇不是手機、PC，而是電視，所以，樂視不甘于僅僅做一個視頻網站。

　　其實賈躍亭早就埋下伏筆，例如樂視網所有獨家版權都是全網絡的，包括PC、移動、TV版，前兩年為了盈利、現金流，樂視賣出不少版權，但是僅限于PC端。TV端的版權，賈一部都沒有銷售，樂視網還早早就注冊了名為“樂視TV”的商標。

　　現在沒人再說賈躍亭是個財技不佳的人。“他是一個對資本很熟悉的人，樂視影業再上市就是第三個上市公司。”張昭告訴本刊。

　　自述

　　現在，讓我們看看賈躍亭的自我邏輯，他是如何把這個故事講圓的。

　　在互聯網、社會化時代下，真正逆襲的或者提供更好的用戶體驗的，我覺得會是互聯網公司，只有跨界才能夠打破傳統思維禁錮。

　　我說“重新定義電視”，是用互聯網模式來重新定義電視，而不僅僅是把電視機里面裝一個Android系統，一個CPU，那還是PC時代的做法，僅僅是技術的升級，而不是模式的顛覆。我們為什么叫超級電視，而不是智能電視？絕對不是一個僅僅名字上的區別或者噱頭，其實除了硬件之外，更重要的是大量的視頻平臺內容，和第三方的應用，基于大屏幕互聯網的應用。

　　雖然現在很多人對樂視進入家電市場有四大擔憂或者叫四大質疑：第一，你的產品品質、供應能力；第二，你的品牌，并不是硬件品牌；第三，你的銷售能力，TCL、海信有幾萬名直銷人員，幾千家店面，上萬家代理商，你沒有；第四，就是我們資金鏈的壓力。

　　這種質疑按照傳統的理解是非常致命的，但是反過來看，如果用互聯網的思維，除了第一點是有道理的，其它三點不但不是劣勢，反而是優勢。

　　我們用超級組合(富士康生產代工+夏普十代線堺工廠的屏+高通IS4Prime芯片)來打造超級電視，回應了第一點質疑。當時全球六家企業共同在做這個芯片，最不被看好的是樂視，但恰恰是樂視第一家成功推出了商用，六家里頭已經有三家退出了，因為做不出來，太復雜了。

　　第二，對品牌的質疑就更是我們的優勢，為什么呢？無論對三星也好，還是其它品牌也好，其實消費者根深蒂固認為你就是個硬件品牌，如果你現在推出一個系統級服務或者生態系統級服務的話，客戶會擔心你不具備這個能力。

　　第三，銷售渠道和銷售模式的質疑不僅不是劣勢，也是優勢。很多家電行業的專家問，一個線下的銷售人員也沒有，一個代理商也沒有，一個店面也沒有，你怎么和它們比？但其實這恰恰是傳統企業的包袱。互聯網電商時代，傳統企業很難扭轉，因為包袱太重。我們會用自有品牌電商加自有品牌產品。

　　6月份發售估計也就一兩萬臺，一個新的產品，產能的爬坡需要一個漫長的過程，要想確保品質，其實初期的生產非常非常重要。所以，我們銷售的數量與兩點相關，第一個需求到底有多少，第二個就是我們的供應鏈到底有多強。現在還很難非常準確地判斷出來到底我們今年的銷售量是多少，但是我相信我們的TV端，包括盒子、包括電視，一年之內突破百萬臺，這應該是我們的一個KPI，而且達到的可能性還是非常大的。

　　售后，我們是和富士康來聯合做的，硬件維修會由富士康來解決，當然我們也會逐步建立起自己的售后體系，但是我們的售后體系更多的起到的是培訓作用，和與用戶直接交流溝通的作用。

　　第四點，資金鏈的質疑。我覺得那還是用傳統的工業時代，對電視領域進行現金流的分析，其實一切都變了，通過我們接下來幾個季度的財報，你們應該能看出來我們這種模式和現金流之間到底是個什么樣的關系。

　　現在的傳統電視定價模式非常簡單，產品成本加上運營成本、營銷成本、品牌溢價，再加上最關鍵的渠道成本。幾項成本相加之后，一般產品的成本和最終消費者拿到的零售價，進口品牌基本上在100%-200%的加價率，國產品牌的加價率在60%-120%之間，或者50%-120%之間。但對樂視這種新模式來講，我們叫完全的去渠道化，全流程的直達用戶，沒有任何的渠道，營銷也不需要付出高昂的營銷成本，因為我們從來不用投太多的硬廣，完全用社會化的手段，通過口碑傳播，人與人之間的傳播就足夠了。

　　為什么樂視叫顛覆？顛覆來自多個方面，其中就是銷售模式的顛覆，傳統家電產業的成本給了整個鏈條中許多利益相關方，我們是直達用戶的，我們既是品牌商，同時又是銷售商，沒有加價過程，用戶不需要再為本不該他們承擔的成本再買單了。

　　另外，樂視一直比較習慣于在現金緊張的情況下開拓新的業務，因為我們不希望通過股權融資的方式把更多的股權稀釋給財務投資者，有公司由于過度的融資導致管理層喪失掌控能力，更不要談重大的戰略構想，永遠只能是著眼現在。我們會把現金流把握在一個較為合理的程度。

　　我對未來的判斷是，互聯網企業會成為智能電視的領導者，而不是傳統企業。除非傳統企業它真正能夠徹底地把自己革命了，真正變成互聯網企業。當然，最終還是看消費者到底喜歡誰的產品，這個才是最關鍵的，到底未來誰能夠成為主流。如果樂視這種模式能夠成為市場的引領者甚至領導者的話，那就證明這個模式的顛覆性了。

　　從2004年開始，其實我們就有一個要把電影電視劇的正版視頻通過互聯網搬到電視機上的想法，只不過當時各種客觀條件不具備而已。2009年，5年之后，我們就開始做大屏，開始是研發盒子，去年開始做電視機了。

　　為什么一定要做硬件？硬件是為內容、應用服務的，只有好的硬件才能夠讓服務、內容、應用體現出更好的價值來。在工業時代傳統的思維是，做硬件的做硬件，做傳輸的做傳輸，做網站的做網站，做應用的做應用，做操作系統的就只有微軟。

　　就像蘋果一樣，只有在各個重要鏈條上產品的研發和設計，最深度的東西由自己來掌握，才有可能把從平臺到內容到硬件、到軟件、到應用市場所有的性能能夠完美地結合起來。為什么蘋果體驗那么好？就是因為從CPU開始，到硬件設計、iOS軟件設計，再到App Store，幾乎核心應用都是由自己的團隊完成。

　　反之，硬件如果沒有內容的強勢拉動，他也不可能做出最頂級的硬件。三星是一家硬件公司，它經常會推出來領先于行業競爭對手最起碼三個月左右的芯片，但是他沒有用，為什么呢？因為它沒有自己的互聯網應用，所以它不知道這類硬件該怎么使用，只有當它推出來之后，其它的軟件公司、其它的互聯網公司才會適應它的硬件，所以這種體驗協同作用還是會大打折扣的，這也是我們一個重要的核心競爭力，就是跨平臺、跨鏈條、跨各個環節的整個研發團隊的整合，才能夠打造出像今天大家看到的真正全視頻化的UI系統。

　　其實我們這個產品(超級電視)成功與否我覺得最重要的還是用戶體驗，這也是互聯網模式下最最核心的一點。硬件其實是個載體，并不是最重要的，更重要的是樂視TVUI系統，操作系統完全是樂視自主研發，專為大屏而生的一個操作系統，然后在操作系統之上，各種的應用和服務，以及各種內容。還有更加重要的，反過來就是最底層的語音、視頻開放平臺，整個鏈條上的各個環節的用戶體驗能不能做到極致，能不能不斷地快速迭代，這是我們接下來最最重要的工作。

　　現實

　　理論雖完美，但變為產品需要穿越黑暗的隧道。

　　賈躍亭是個現實主義者，他已經從自己開始改變，過去除了周六打籃球，大部分時間在辦公室，現在他不得不改變自己，走出辦公室吆喝“賣盒子”、“賣電視”。在微博上他經常把樂視稱為“樂樂”，并且接受“樂迷”的直接追問。

　　開完超級電視發布會后，他的一條推廣樂視超級TV的微博被趙薇、黃曉明、那英、汪峰等100多個明星轉發，累計轉發量超過50萬次。“有個別的是打了招呼的，但大部分不是”。他對這個效果很滿意。

　　過去一年多時間里，梁軍在不斷擴充隊伍，要為一家互聯網公司建立一個能夠駕馭硬件的研發團隊。做過硬件的梁軍認為，根據自己的經驗，“要想做出整合的產品，必須核心是自己做，才能真正的融合。”

　　在樂視TV研發部門房間里，擺著各類品牌的電視機，作為調試和研究所用。梁軍過去幾個月的工作就是研究如何打敗它們。可真正理解賈躍亭想做的是什么，他花了8個月的時間。“智能電視不是一個里面裝著安卓系統的電視機，這還是PC時代的思維。”賈躍亭需要的顯然不只是造一臺電視機，而是以用戶為核心，重新思考設計、研發、制造、價格、營銷、渠道、售后每個環節。

　　作為研發設計環節的操盤手，梁軍頭疼的是：工業時代的產品中硬件生產周期為8到9個月，而互聯網產品特點是天天更新，如何將兩種不同生產周期的東西擰在一起？“當兩個周期發生矛盾的時候只能遷就一邊”，梁軍的選擇是：用戶，快速響應用戶反饋成為重心。

　　如今，梁軍每天隨身攜帶一個本子，記錄各種用戶需求與意見。起初，梁軍的做法是收集社交網絡反饋的需求，建立樂迷論壇(小米有米粉論壇)。在工作之初，他們試圖自己篩選反饋信息，一般只記錄普遍問題，而過濾掉偶發性問題。但是賈躍亭不同意，在一個深夜他抓起電話沖梁軍怒吼：必須要把所有的需求都記錄下來，現在不能改的也要記錄下來。

　　后來梁軍承認，賈躍亭深夜發飆是有道理的。“有些問題我們認為是偶發事件，但找人到網上一看，偶發了幾十次了，那就是嚴重問題了”。一個例子是，有用戶反映開機音量太大，晚上嚇人。但測試者卻感覺是個別用戶“無理取鬧”。他們后來發現，這并非偶發，原因在于，測試者是白天在辦公環境測，而提意見的人都是晚上11點開機。他們改了一個版本放出去后，用戶反映聲音還大，又改了一個版本，最后把音量調節到原有的四分之一，用戶才勉強接受。

　　經過反復折騰，研發人員抱怨聲不斷。“大家都是做硬件出身的，你想一天到晚東改改，西改改，他們也累呀，有惰性。要把他掰過來，這個掰的過程是比較痛苦。我告訴他們，用戶直接反饋了，你還不改，你做的事情還有什么意義？”梁軍說。

　　梁軍理解互聯網的感覺是快和近：過去家電產品周期較長，一代產品遇到問題，只能在下一代產品中解決，周期約為6個月，而互聯網時代，用戶需求是今天遇到問題，最晚兩周后出一個更好的版本，才會愿意等待；很多用戶反饋并非通過電話，而是直接在樂視官方微博上吐槽，從問題發現到提出不過幾秒鐘。

　　他越來越意識到，互聯網改變了社會結構，最大的意義在于人人平等，民主化。在這種背景下，要想獲得競爭力，就必須讓研發人員離用戶比競爭對手更近。而在傳統家電產業中，離用戶最近的是客服人員。這恰恰是賈躍亭所言的互聯網企業逆襲的關鍵所在，“未來真正要逆襲就要提供更好的用戶體驗，只有跨界才能夠打破這種傳統思維。”

　　改變工作節奏首先需要改變思維模式。招聘和培訓工程師時，對面坐著出自索尼還有國內家電廠里的資深工程師，樂視的面試官總是反復提醒對方：我們造的是一個完全不一樣的東西，不是一個電視機，我們要換一種玩法，過去的經驗只能夠做你的直覺，但是執行的時候不能夠這么做。如果你還是要做原來的東西，你沒有必要到這兒來，這么辛苦。

　　不僅僅管理者和研發人員觀念需要轉變，更需要后臺一整套管理流程轉型。產品部門有一支用戶體驗團隊，該團隊負責把問題匯總、規范化、錄入到需求庫中，與產品經理一起討論確定優先級。梁與研發的項目管理、質量管理、軟件管理的團隊反復強調：我們的版本計劃，不能再按照你的流程來進行，應該按照我的急緩程度來安排你的工程師的資源。也就是說，研發部門必須照著用戶體驗團隊的計劃來實施，而不再是研發部門自己的計劃。

　　互聯網思維需要透明與開放。樂視C1S盒子發布之后，官方微博上發布了所有高管的微博帳號，在這份名單中他們的身份不再是樂視的高管，而被冠以一個“高管客服人員”的新title。

　　賈躍亭通過樂視高管的微信群隨時監控著事情進展。“老賈很愛泡在微信上，那里成了我們討論用戶體驗的平臺。”梁說。

　　他們曾經分析過，傳統電視廠商的問題在于銷售結束后，廠家與用戶間關系就開始貌合神離。售后服務更多是一份不得不盡的義務。但對于“用戶為王”的互聯網公司來說，做電視應該保證全流程透明與民主。這被賈躍亭稱為“全流程直達用戶”。要在各個環節與消費者時時溝通。當產品到達消費者手中，新一輪循環才剛剛開始。

　　用戶，才是手握超級電視一戰成敗最后按鈕的人。雷軍是嘗試由手機的小屏幕先圈起一大批“米粉”，再進入大屏，而一下子殺入大屏的賈躍亭能收獲一個龐大的“樂迷”群體嗎？

　　對手

　　賈躍亭的對手們更喜歡給出否定的答案。

　　“他怎么能把60寸屏的價格降到那么低？”樂視超級電視產品發布后次日一次飯局上，一位國內家電廠商高管與同伴議論著。他的下屬接茬說，“沒關系，我們可以再降500塊錢。”這并非笑話，價格戰向來是傳統家電廠商最擅長的手法。

　　兩年前，樂視與海信、長虹[微博]等合作，在傳統電視機中植入樂視TV版，這些合作者們從未想到樂視會成為對手。如今TCL很快推出了“全球首臺超高清智能一體機”，長虹則推出60英寸七星級智能U-MAS客廳電視，更喊出與樂視TV廣告語極為相似的“兩倍性能一半價格，6999元”的口號，三星、海爾則相繼以類似低價產品劍指超級電視。

　　在傳統家電廠商看來，所謂樂視超級電視并沒有什么特別。可賈躍亭認為，他所締造的樂視超級電視不僅僅是個硬件，而是基于TV端的完整生態系統和服務，硬件僅僅是承載完整服務和互聯網合作的載體。

　　面對質疑，賈躍亭曾報以長時間的的沉默。2012年9月19日后，外界認為自稱“顛覆者”的他“莽撞自大”，為提振市場信心，去年年底包括賈躍亭在內的樂視網高管五人表示自掏腰包集體增持，他現在對質疑做寬容狀：“我們更希望用事實來回應，前期質疑的聲音越多，反而對樂視TV越好，對樂視TV超級電視越好，說明大家關注你，如果大家不去評價你，議論你的時候，那不見得是一個好事。”

　　“規模至上”過去一直是能否在家電行業取得成功的首要規則。家電制造商們喜歡把它們的固定成本分散在最大數量的產品上，用規模換取低價。賈躍亭走的道路恰恰相反，用低價換取規模。他削減中間渠道，靠低價達到一定量的用戶，企圖把用戶留在自己的網內。“我們初期幾乎按成本定價的，只有當規模做起來，才能夠逐步壓低成本，然后產生利潤。”賈躍亭對《中國企業家》說。

　　在2013年樂視年會上，賈躍亭給員工打氣，“只要我們的用戶數量達到1000萬，TV開屏廣告就可以達到省級衛視的水平。”廣電學者吳純勇和涉足過智能電視的聯想數字家庭事業部總經理熊文都認為，這將是衡量樂視成敗的數據標尺。

　　吳純勇認為，樂視不太可能、也沒有必要變成一個巨無霸。在中國2.3億的有線電視市場中只要搶奪1000萬的用戶，就很可怕了。只要有1000萬，乘以490元年費，就是不小的數字，還可以進行數據挖掘，分析用戶消費心理，習慣，再去做增值。

　　但熊文的觀點相反，如果不能有壓倒性市場份額，1000萬臺也難以存活。蘋果生態之所以良性循環，因為它的平板電腦一度占到全球70%的市場，假如蘋果份額只有10%或者10%以下，服務成本其實很高，會難以生存。如果樂視有一億用戶，那么它的帶寬成本、服務成本、版權成本，就可以得到攤銷。

　　樂視懷疑者、家電行業專家劉步塵認為，樂視超級電視更像是“彩電版”的小米手機，“小米不可能像蘋果和三星一樣，它只是追隨性產品，只能在細分市場成功。”

　　如何把樂視網的用戶轉成電視的用戶，這是樂視接下來一個重要的課題。賈躍亭的想法是先從樂視網用戶中挖掘和轉化，“樂視網每日覆蓋在2500萬－3000萬中間，每個月的獨立訪問用戶在2.5億－3億之間，這與其它的硬件公司不是一個量級的。”

　　天使投資人蔡文勝認為：“樂視思路是對的，能不能做成靠執行，云端要強。樂視用戶數可能還不夠，如果能聯合其它視頻網站一起機會更大。”

　　賈躍亭心中的終極競爭對手其實是視頻網站，因為其它對手不具備最核心的資源：內容。不過，視頻網站們并不認為他會成功，“從現在來看，所有的視頻網站你可以去采訪他們，從董事長開始再到他們的副總裁，沒人認為樂視是正確的模式。”賈說。

　　回顧歷史，微軟的維納斯計劃落敗，GoogleTV都未能打開國際市場，喬布斯至離開人世也未能將音樂領域的成功復制到電視領域。甚至有人懷疑，智能電視或者說互聯網電視市場是否真的存在？

　　PPTV最近剛剛發布機頂盒產品，其副總裁單曉蕾形容，現在互聯網電視發展階段很像視頻網站開始啟動階段，還沒有到爆發期，不過布局應趁早。“很多人會講智能電視市場成熟不成熟？沒有不成熟的市場，只有不成熟的產品。就是當產品好的話，這個市場它一定會變成一個成熟的市場。”熊文認為現在布局是對的，因為聯想也在布局。

　　沒有人預測這會一番風順，包括參與其中的梁軍：“你一定會遇到挫折，如果那么簡單成功的話，那東西早就有人做了，什么樣的挫折現在不清楚，但肯定會有的。”他向后仰了一下，“只要你走在正確的道路上，總會有機會，這是一定的，剩下的都要靠自己的努力了。”

進入【樂視網吧】討論